最低限のルールの中で。

やりたいこともしっかり考えた上での行動を

→結果を出すことが仕事だから、リーダーは結果を出すためのプロセスにしっかりと関心を持たなければいけない。

②リーダーは、「付加価値」を提供できなければならない。一歩踏み込んで、驚きや感動を与えることができる仕事をすること。

→当たり前の仕事を当たり前にやっている人には、誰もついてこない。一歩踏み込んだ仕事ぶりに、人は注目をしてくれる。それが「あの人の仕事は凄いな」と部下に尊敬の念を抱かせ、リーダーの「権威」となってくる。権力で人を動かすのがリーダーではなく、権威で人を動かすのがリーダーである。

③リーダーとは、マネージャーの仕事に付加価値を加えた仕事ができる人。
付加価値とは、
１．目指す方向性が語れる。方向性＝理念（ビジョンの面でのなりたい姿）＋目標（数値面でのなりたい姿）＋戦略（儲かる仕組み、ビジネスプラン、ロードマップ等の「理念、目標達成の為に何をするか」ということ）
２．リスクをとって革新に挑める
３．関心の対象は、「モノ」や「コト」より「ヒト」
４．短期に加え、「長期」で考えることができる
５．権力でなく、権威でヒトを動かす

→マネージャーとは、「会社や、上司から与えられた目標」を、達成の為の計画を作成し、与えられたリソース（ヒト、モノ、金）をコントロールしながら、目標達成していく人のことを言う。しかし、リーダーは、それだけでは不十分ということ。

④リーダーの役割は、部下が積極的にチャレンジを行うという環境作りを行うことだ。「チャレンジしろ」とハッパをかけることではない。

→口先で、「お前達はチャレンジ精神が足りない。なんでチャレンジしようとしないんだ」などと言っても仕方がないこと。チャレンジしようとしないのは、リーダーのせいである。積極的な失敗に対する寛容な姿勢、チャレンジすることへの評価をリーダーが行っていないから、部下はチャレンジしようとしないのである。
「チャレンジ姿勢」を組織に作るのが、リーダーの仕事だという役割認識がとても必要になる。

⑤リーダーは願望を語る事で終わってはいけない。目標を語るのが仕事。目標＝願望＋時限設定＋行動計画

→会社や、上司から与えられた目標が、「願望レベル」のものであることも、多いはず。
だからと言って、それを部下にそのまま伝えていっては、リーダーの仕事としてはアウト。そのような「願望的な指示」を受けた時こそ、リーダーの真価が問われる。

⑥能力アップは、「実力線」と「認識線」がある。「認識線」は、「実力線」よりタイムラグが遅れてやってくる。「認識線」が上がらないことで部下が能力アップへの努力を諦めようとするのを、励ますのがリーダーの仕事である。「ネバー、ネバー、ネバー、ネバー、ネバー、ギブアップ」

努力を継続して半年後、一年後にしか認めて貰えないケースも多いモノです。他人から認めて貰えないと、どうしても「努力を続けようという意欲」が低下してくるもの。そこで、リーダーが必要になってくる。リーダーの励ましという後押しが必要になってくる。

⑦部下がリーダーについていこうとするのは、「ついていけばトクがある」と感じるからである。

「トク」とは、ついていけば優れた人物になれる。素晴らしいチャンスに巡り会うことができる。出世ができる。元気になれる。楽しく仕事ができる等々である。

リーダーは、自分がトクを提供できているかを常に自己チェックすることが大事。トクが提供できていなければ、リーダーとしての仕事は全うできない。

→どうしても、リーダーになると、「部下はついてくるのが当たり前。給料をもらっているだろう」と思ってしまいがち。そうなると人はついてきません。給料とは別に、「与えるトク」が尊敬になる。

「俺がこいつに提供できるトクは何か？」をしっかり考える必要がある。

⑧リーダーは「他責」の前に、「自責」を行う必要がある。

→部下が思うように育っていない時、「部下が育っていない」とは言っていけない。「部下を育てていない」と言う。
業績が思うように上がっていない時、「業績が上がっていない」とは言ってはいけない。「業績を上げようとしていない。」と言う。
そのように、原因を他のせいにするのはなく、自分の問題、責任として考える人に部下はついてくるのである。

⑨「任せビリティ」がリーダーの部下育成力をきめる

任せビリティとは、「任せたと思っている部下が、どれだけ仕事を任せられたと思っているか？」ということ。
案外、自分は任せたと思っているけど、部下は「イチイチ干渉しやがって、もっと俺を信じて任せてくれよ」と思っているケースは多い。

「任せた」ということは、相手が「信頼されて任せられている」と感じて、始めて「任せた」ということが成り立っているとうこと。これは忘れがちな視点。

⑩スキルの高低、マインドの高低で４象限のマトリックスを作る。この４象限に基づき、人材育成の優先順位を考え、それぞれの対応を考えていく。

自分が楽をして誰かに苦労をさせるのではなく、

自分から進んで誰かを楽にしてあげる。

なかなか難しいことだけど

いつか廻り回って自分に帰ってくることを信じて

進んで苦労をしよう。

まずは自分から

怒って相手に伝えるのではなく、

いかに怒らず相手に伝えるか。

怒らず、話す。どんなときも。