中小企業の経営者が多数相談にこられた経営相談会で「社員のモチベーションが上らなくて困っている」と言う経営者が複数おられた。「今よりも10％モチベーションがアップすることを目標に対策を講じてはどうですか」とアドバイスした。

　　　　　　　　　～目標＜その３＞～

【本文】

■モチベーション10％アップを目標に仕掛ける！■

「モチベーション測定器」と言うものがない現状、モチベーションの測定は恣意的かつ観念的に行うしかない。

目が死んでいて、覇気がなく、やる気の感じられない社員は、モチベーション10％だ。

目が輝き、やる気満々で、行動力があればたとえ失敗したとしてもモチベーション80％だ。

上司から見ても難易度の高い事案を成功させればモチベーション100％と評価していい。

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モチベーションが50％程度の人が極一般的な社員と思われる。

今日から褒めることに徹してほしい。

部下たちも些細なことで褒められると最初は違和感を覚えるだろうが、直ぐに慣れて褒められると柔和な表情になり、自主性が出てくるから不思議だ。

叱るときは別室で、褒めるときはみんなの前で褒めてやれば、モチベーションは10%以上高まるから、ウソだと思うなら即実行してみてほしい。

　　　　　　　　＝コンピテンシー宣教師＝

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クレームゼロを目標に全社的活動を展開してはどうか。高度成長時代やバブル期に比べ、どこの会社も品質管理に不熱心になったように思う。自動車のリコールは当たり前になり、食品メーカーの回収騒ぎも増えている。何とかしなければ。

　　　　　　　　　～目標＜その２＞～

【本文】

■日本的品質管理を取り戻すことです！■

戦後、日本が恐るべきスピードで復興を遂げた大きな要因は商品の品質のよさだった。

海外に出張した人は「これは日本製ほどではありませんが結構持ちますよ」と販売員が語りかけながら販売している様子を目撃した人もいるだろう。

「失業の輸出」とまで言われ、自動車や家電品を叩き壊す映像を見た人もいるだろう。

あれから数十年経って、日本製の商品は地に落ちてしまったのは残念だ。

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固定費、中でも人件費を削ろうと派遣社員に切り替えたり、外国人労働者を多数雇用している会社は多い。

言葉の壁や文化の違い、教育レベルの低さもあり、品質管理がうまくいかず、品質不良が多くなり、クレームも増えた。

その結果、仕損費が増え、利益を圧迫し、削ったはずの人件費の数倍も持ち出してしまう。

正社員化に舵を切り、かつての日本的品質管理を取り戻し、優良企業を目指すことだ。

　　　　　　　　＝コンピテンシー宣教師＝

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働くことは人生を豊にしてくれる。だからとにかく仕事に就いて一生懸命働くことを目標にすべきだ。その場合、正社員を目指すことだ。派遣やアルバイトなどの非正規社員は不安定だからいつクビを宣告されるか分からない。

　　　　　　　　　～目標＜その１＞～

【本文】

■一生食べていける仕事に就くことです！■

毎日のように凶悪事件のニュースが報道されている。

そして容疑者や犯人の約90％は無職と言う結果だ。

働いていなければ、当然お金に不自由する。

先般は祖父の年金日に決まってお金を無心にくる孫が祖父を殺害して逮捕された。

子供のころ、「働かざる者、食うべからず」と言うキーワードを先生から教わったものだ。

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学校を出たら働くことが当たり前だから、集団就職列車で東京に出てきた人も多い。

非正規社員は不安定で、いつクビになるか分からないから、正社員になることを目標に頑張ってほしい。

そのためには有意義な資格を取得することだ。

有意義な資格があれば将来独立自営の道も拓けるかもしれない。

　　　　　　　　＝コンピテンシー宣教師＝

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単一事業を深堀りして成長発展していく経営手法もある一方で、数多くの事業を手掛けてサバイバルしていく経営手法もある。どちらも「あり」だが、どちらにもリスクがある。

　　　　　　　　　～経営管理力＜その３１＞～

【本文】

■単一事業でいくか多角化でいくか！■

レコード針に命を預けていたのがナガオカだったが、あっという間にカセットテープになり、更にＣＤに移行していった。

カネボウはペンタゴン経営が自慢で五つの事業を柱に成長してきたが化粧品以外はみな赤字で、最後は不正経理もあって経営破たんした。

一本足打法も多角かも、どちらも「あり」だが、どちらにもリスクがあると言うことだ。

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例えばダイキン工業はエアコン単一事業だが暑さと寒さが地球上からなくならない限り存続できるだろう。

家庭用ミシンの老舗だったブラザー工業は、タイプライター、家電、複合事務機、さらにはカラオケ機器など多角化の推進でサバイバルし、ミシンの売上比率は10％以下になった。

経営管理を上手にやることと経営革新の繰り返しで単一事業も多角化もサバイバルの手段になりえると言うことだ。

それもこれも経営者の決断と実行がなければ、ナガオカやカネボウのようになってしまう。

　　　　　　　　＝コンピテンシー宣教師＝

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【心に刻んでおきたい言葉】

終身雇用をさも悪者のように捉えて人事制度を改悪した会社は多い。だが日本的経営の柱でもあった終身雇用のよさに気づいて再び終身雇用に回帰した会社も多い。長く安心して働ける環境があれば忠誠心もやる気も湧いてくる。

　　　　　　　　　～経営管理力＜その３０＞～

【本文】

■終身雇用の良さを再認識する会社が多い！■

終身雇用で年功制だと給料も徐々に高くしなければならないから固定費の負担が重くなり、経営的に不利と考えた会社は多かった。

スポーツ選手のように契約制にして、要らなくなったら契約を更新しなければ済む。

しかも成果主義賃金制度とミックスすればなおさら経営的メリットは大きいと考えた。

だが、安心して子育てもできず、ローンも組めず、将来が不安だから仕事のできる人、将来有望な若手から次々辞めていった。

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農耕民族と狩猟民族では根本的に価値観に大きなギャップがあり、農耕民族の日本人には終身雇用や年功序列がぴったりフィットしている。

最初から成果主義には見向きもしなかった会社も多いし、見直して終身雇用に回帰した会社も多い。

社員に安心して長く働いてもらうことが経営管理の根幹をなすものと確信する。

　　　　　　　　＝コンピテンシー宣教師＝

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固定費比率は他社よりも高いが変動費比率が他社よりも低く抑えられている。この会社は外注に頼らずに自社で効率よく生産している。なぜならそのほうが経営的に有利だからだ。

　　　　　　　　　～経営管理力＜その２９＞～

【本文】

■外注に頼らず内製化でいくと決めることです！■

メーカーでありながら商社みたいな経営をしている会社は多い。

商品開発は社内でやるが、立ち上げた後は外注に生産を丸投げする。

工場を持たないメーカーと言うことになる。

このような会社はモノ作りの技術やノウハウが蓄積されず、外注に生産の主導権を握られてしまうから改善の仕方すら分からなくなる。

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日本電産の永守会長は傾いた会社を買収し、短期間にＶ字回復させるのが得意だが、基本的に一人もリストラしない。

５Ｓを徹底的に実践することで広いスペースと余剰人員が生まれる。

外注に出していた仕事を社内回帰させることで出金をストップさせることができる。

モノ作りの技術やノウハウも社内に蓄積され、改善も進むからあっさり黒字浮上できる。

外注に頼らず内政化でいくと決めれば、社員のモチベーションも向上するから嬉しい。

　　　　　　　　＝コンピテンシー宣教師＝

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社長は自身の経営管理の課題として社員のモチベーションアップを掲げるべきだ。社員のモチベーションが上がらなければ、いくらすばらしい戦略を掲げてみても実現されにくい。

　　　　　　　　　～経営管理力＜その２８＞～

【本文】

■社員のモチベーションアップは重要課題です！■

社長にとって、社員が思うまま動いてくれないほど辛くて悲しいことはない。

社員がその気にならない原因は全て社長自身にある。

にもかわらず、社員のせいにしてしまう。

ウチの社員は会社に対する忠誠心が足りないなどと考えてしまっているようだ。

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会議などに参画させることから始めてほしい。

最初はなかなか意見も言ってくれないが気長に待つことが大事だ。

何か意見を言ってくれたら「それはいい考えだ」などとリアクションして欲しい。

企画の中に、参加者から出された意見を盛り込むと徐々に意識が変わってくる。

自分の意見が反映されていると積極的に行動しないわけにはいかなくなる。

こうして社員のモチベーションは少しずつ高まっていくのである。

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社長がいくら偉そうなことを言っても会社を実際に動かすのは部課長などの中間管理職である。社長が部課長に「ツー」と言えば管理職が「カー」と応える関係を築くことが大事だ。権限行使に当たっては責任が伴うことをしっかり理解させておくことだ。

　　　　　　　　　～経営管理力＜その２７＞～

【本文】

■当たり前ですが権限の行使には責任が伴うのです！■

半ボケの元都知事は「部下に任せていた」と主張する。

部下からは「報告がなかった」とも主張する。

だから豊洲問題の責任は自分にはないと言いたいのだろう。

組織のトップを張るべき人間ではなかったのに都民は間違って知事に選んでしまった。

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社長がいくら偉そうなことを言っても実際会社を動かすのは部課長など中間管理職だ。

会社では中間管理職に権限を委譲し経営戦略を実行に移して具現化していく。

中間管理職は権限行使に当たっては自らに責任が伴うことをよく理解している。

どんなことがあっても社長は最終責任を負わなければならない。

この論理と組織体制があってスムーズな経営管理が進捗していくのである。

　　　　　　　　＝コンピテンシー宣教師＝

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【心に刻んでおきたい言葉】

下請けから足を洗う言う考えも「あり」だと思う。下請けは、ＱＣＤなどで無理難題を押し付けられるから利益なき繁忙になってしまう。第二創業に挑戦して他社が参入しにくい独自商品で勝負することをお勧めする。

　　　　　　　　　～経営管理力＜その２６＞～

【本文】

■独自のオリジナル商品で勝負する！■

下請けに甘んじて苦しい経営を強いられている中小企業は多い。

親企業からはＱＣＤ（品質、コスト、納期）などで無理難題を押し付けられる。

コストダウンと称して定期的に何の根拠もないのに値引き要求がくる。

社員の給料を上げる余裕などないばかりか、ボーナスもスズメの涙程度しか出せない。

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経営者は、下請けから足を洗い、独自のオリジナル商品で勝負すると決断することだ。

ひそかに第二創業を立ち上げる準備に入ることが出発点になる。

例えば関西のＨ社はブロー成型の技術を磨いて小型のプラスチック容器の開発に成功した。

文具メーカーに修正液の容器として採用されたのを皮切りに、化粧品や薬品などの容器として広く採用され、完全に下請けから脱却できた。

第二創業の立ち上げは、経営管理の重要課題になりえるのである。

　　　　　　　　＝コンピテンシー宣教師＝

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思い描いたほど儲からない原因の一つが在庫の問題ではないかと思う。ムダな原材料を抱え、ムダな完成品在庫を持っている。極力売れるものだけを生産する仕組みを作ることが重要だ。

　　　　　　　　　～経営管理力＜その２５＞～

【本文】

■在庫は必要悪！■

主婦は何とか家計を切り詰めようと安いときに買い置きしてしまう傾向がある。

冷蔵庫は満杯で、底のほうに消費期限切れの食材が残る。

結局、しなびたり腐らせてしまい、捨てることになる。

チリも積もればで、年間にするとかなりのムダが生じているのだ。

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メーカーでも市況に左右される原材料は安いときに纏め買いしたりする。

完成品も作りすぎたものは在庫として抱えることになる。

結構倉庫は満杯で、在庫品の管理費用もバカにならない。

設計変更で原材料は使えなくなり、完成品在庫は売れないまま廃棄される運命にある。

在庫があって助かることもあるが、棚卸資産に計上され、利益を圧迫してしまうから売れる見込みのあるものだけを作るように生産管理の一大改革が必要だ。

　　　　　　　　＝コンピテンシー宣教師＝

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