https://ameblo.jp/agent-lab/ 某転職エージェントのシニアコンサルタントが綴る、転職コンサルタントの現場向けの【虎の巻】です。「決まる」コンサルタントではなく、「決める」コンサルタントへ。ナマナマしい実例を通じて紹介していきます ja
タイトルのとおり、

2月24日（水）に

『人材紹介コンサルタント勉強会＆交流会』

に講師として登壇します！

今回は人材紹介業に特化した紹介会社のインプレッション社が定期的に
開催されている、コンサルタントの皆様のキャリアアップ、スキルアップを目的とした勉強会です。

https://www.c-consul.com/category/1314398.html

【会場】　　
インプレッション　セミナールームにて　（→地図はこちら）
（地下鉄　九段下駅　５番出口　徒歩１分）

【スケジュール】

１９：００－１９：１０　　名刺交換／自己紹介

１９：１０ー２０：００　　勉強会

２０：００－２１：１５　　懇親会（自由参加）


気になるテーマですが、今回はズバリ

「クロージングについて」

という事で、皆さん、ある意味一番興味深い所ではないでしょうか。


このブログでも紹介しておりますが、
更に生々しく現場で使える"トークの玉際"のお話ができればと思います！


参加される皆様は楽しみにしていて下さいね。

お申し込みはこちら↓
https://www.c-consul.com/category/1314398.html



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]]> https://ameblo.jp/agent-lab/entry-12130273318.html Thu, 18 Feb 2016 21:38:10 +0900 どうFIXさせるかについて、です。

そもそも転職するときの最初の動機付けは、
一般的には5つぐらいに分けられると思います。

①お金
②ポジション
③会社の規模やステータス
④勤務地
⑤思い描くキャリア


実際に、最終フェーズで断られた事は皆さんそれぞれ、おありだと思います。
どんな理由で断られたか、思い出せるだけ思い出してみましょう。


・踏み出す一歩の勇気が持てない　　・年収
・雇用形態　　・ステータス
・大手と中小　　・次に入る会社の経営状況
・縁故に持っていかれた　・業務内容
・残業が多そう　・将来性
・家族の反対（奥さんの反対）
・他エージェントからの応募に負ける
・タイトル（職種）　・場所
・ネット上の評判　　・就活疲れ
・カウンターオファー（現職引き止め）


こうやって出たものを、キャンデデイトに対して、いつ解決しているかということです。

カウンターオファーや就活疲れ、の場合は別ですが、
殆どの場合が、一番最初の面談時に解決できる問題
だったりします。

最初に会った時に、確認できる事が多いです。
そして、先ほど挙げたもの以外にも枚挙にいとまが有りません。

当然人によっては、規模も気にしないし、
年収もポジションが希望が叶えば気にしない人もいるので、
人によってピックアップするものは違いますが
これらをどのくらい思い描いて、
どれくらい消せるかを実践しているかどうか、が大事です。


特に、一番最初の時点で解消できるかできないか、が物凄く大きいです。
最初に消せないものは、プロセスの中で消さないといけません。

先ほどあげた、全部が全部当てはまるようなキャンディデイトはいませんが、
逆に言うと
1個でも大きなボトルネックに
なったら行かないはずです。

なので、その人にとって
関係無い項目だったら初めから消せばいい。
逆に、関係ある人の場合は、
プロセスの中のどこかで、
対話ややりとりの中で消さないと後々浮き上がってくる可能性が高いんです。



という事を意識しながら、皆さんキャンディデイトと対峙できますか？
それができないコンサルタントの方が多いのが実情だと思います。

コンサルタント初心者になればなるほど、
もしくは後輩ができて初心者に教えれば教えるほど、

「なんで最初にそれ聞いとかないの？」

という事が多くなります。

例えば、奥さん。
→奥さんは今回のご転職活動って知ってるんですか？　
これは最初に聞く。

最終的に家族の反対で断られるケースは、物凄く多い。
みたいな事を、最初に解決できますか？という事です。

環境とか残業も、自分がクライアントに行って、
もしくはクライアント担当から匂いを感じていれば、一番最初に言える事です。

「この会社、結構ハードワークで、残業時間が長いんですけど大丈夫ですか？」
って最初に聞いておけば、
それがもしダメなら、入社後ドロップアウトでしょうし、
もっと言えば初めからプロセスを進める必要がありません。

「オーナー会社で朝令暮改が多くて、でも報酬はそれなりにあって、という環境で大丈夫ですか？」
これを面接のプロセスで言われたら、辞める
⇒だったら最初に言っておけば、これは防げる。

★最初にどれだけ消せるか？
★プロセスの中でうまく消せるか？


これは


経験則が補う部分は多分にありますが、
今すぐでも誰でもできる事でもあります。


もっともっと項目を挙げていって、
訓練していけば、自然と実践できてるようになります。

なので、初回面談時からリスクヘッジをしていく意識を持つ事が大事です。


これができる人、できない人でプロセスからの成約率が全然違いますし、
逆に言うと、これができればキャンディデイトからすると心地がいい筈です。
これらを最初に消してくれると。

「奥さんには今、言ってないんだよね」って言ったらキャンディデイトは凄く"楽に"なります。

なので、これらを仲間同士でワークするのもが良いし、個人でもできます。
今回例に挙げてないことも含めて、
皆で話し合う事でどんどん知恵が出てくる筈です。

経験則とかアビリティの問題の解消にも繋がります。


例えば、カウンターオファー。
→いつ解決する？いつ何する？

これを皆で話し合うと凄く良いです。


一例だけ挙げると、

「あなたみたいに優秀な方だと、まだタイミング早いかもしれないけど、
必ず引き止められますよ。それでもそこを振り切ってでも転職される意志はちゃんとありますか？」

これを一番最初に聞く。
一番最初は、99% YESと言います。

でも、プロセスを進めていくと、だんだんそのパーセンテージが下がるものなんです。
マリッジブルーのような感覚に陥るキャンディデイトもいます。
なので、プロセスの中で都度確認してみる事です。

「この仕事だったら今の仕事よりも良いっていう確信もてますか？引き止められても行けますか？」

オファーレターにサインするタイミングでの確認は絶対です。

「引き止められますよ。だって、引き止められるくらいの人でないと、
次の会社からオファー来ないですから。大丈夫ですか？」

もし600万の人が700万のオファーもらったら、
現職から750万のカウンターオファーって言われても
ちゃんとサインできますか？
→これで大丈夫です、って言わせたら大丈夫でしょう。


あとは、カウンターオファーで、
とどまって成功した人は凄くレアという事実を伝えてあげる。

（なぜかというと、会社の上層部まで辞めたい意志が伝わっている筈だから、
そういう人を会社は重要なポジションを与えづらいし、今後もずっと信用していくのは難しい。
1,2年は良いかもしれないけど、そのあと上手くいかないんですよー、というのを、ちゃんと教えてあげる。）



といったような、

色々なソリューションが出てくるので、
手前手前で色んな『出てきそうなこと』を
考えながらやっていくのは凄く大事な事です。


皆で話をする際に、
オブザーバーで経験豊富な人がいると良いアイディアや、
アディショナルなアイディアが出てきたりするのでそれも良いでしょう。

・奥さんから反対されたらどうするんですか？

など。

・今、1500万もらってます。
⇒1800万がオファーだけど、ベース900万　インセン900万です。
⇒それだと月々が下がってしまう。

みたいな話になると、本人はインセンは確実にゲットする自信があるから良いけど、
奥さんが「ちょっと待て」と。うちは月〇〇万必要なんだと。回んないですよと。

コレはよくあります。繰り返しとなりますが、
どれだけ、最初とプロセスの中で、解決していくのか。
どうやったらどううまくいって、どうやったらどう失敗して、というのをシェアできていると、
進め方、成功率等が全然違ってきます。
キャンディデイトからのカンファタブル度も、全然違うでしょう。

どういう風にやったら、うまくいったとか、うまくいかなかったとか、を作るのも良いですし、。
最初に解決するものと、プロセスの中で解決していくものとを、分けるのも良いです。

給与とポジションは絡み合ったりするので、

例えば、はじめはPMのタイトルをくれません。
PMだったら、給与ステイで良いけど。
というキャンディデイトだったら、最初に確認できる事です。

一番最初はできないかもしれないけど、
このクライアントのプロセスすすめる時に確認できるでしょ？と。

最初にそういう話をして、それでも、この会社を進める、進めないは、
対企業にも対キャンディデイトにも最初に確認して決められるでしょう、という事です。



このような事がリアリティをもって話せると、
なぜ最終フェーズで辞退になってしまうかは、
30個くらいは余裕で出てくるでしょうし、解決の仕方が各々から出てきます。

そして後輩ができたら教えてあげて、
組織と個人のノウハウ交換を積極的に行っていきましょう。



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]]> https://ameblo.jp/agent-lab/entry-12121992353.html Sun, 07 Feb 2016 13:09:14 +0900
まず、紹介会社に限らず、基本的な人事評価、人事考課の考え方は

評価＝事実/期待（期待ぶんの事実）

という事です。

期待されている事に対しての
職場における行動事実が、上回っていたか、下回っていたかを、
組織の基準に照らしてジャッジしていく行為、

これが基本的な考え方です。

ですので、何を期待されているのかを、先ず理解しなければいけません。

多くの場合、特に営業系職種の場合は、

この「期待」を

＜結果＞と＜行動＞に分けています。

それぞれに「目標」を付けて、

結果（数字）目標
行動目標

と呼んだりしますね。
そして双方ともに、基本スタンスは、Plan Do See　だと思います。

期初に、Plan（計画）を立てて、期中にDo（実行）している様子をチェックし、
期末にSee（評価）する。

これを、結果、行動ともに実施していくと。
これがセオリーです。

ただし。

これをやっていると、人材紹介会社の場合、
行動目標について、こんな問題が起こります。

それは、、


期初に立てた行動目標、
期末になる頃には
どうでも良くなってる問題

です。

これは、本当にそうなんです。

例えば、期初に

●書類推薦通過率を40%にする
●必ず1日1面談は実施できるようにする

という目標を立てたとします。

それがその期初時点では課題感が大きかったものが、
3ヶ月、半年、と過ごしているうちに、

率よりもまず数を意識しなければいけなくなったり、
面談をする事以上に、特定のクライアントにおける「占有率」を
あげる必要が出てきたりして、

期初に立てた、

●書類推薦通過率を40%にする
●必ず1日1面談は実施できるようにする

といった、行動目標が、形骸化してくる事がよくあります。


やはり、エージェントというのは、
正しい結果＝正しい行動となりやすいですね。

こちらの記事に書いてあるとおりです。



結果が正しかったということは、
行動も、正しかったということが類推されますし、

逆に、

行動は正しかったのだが、結果が正しくなかった

という事は、ほぼ起こりえません。


なので、

期初に定めた行動目標を忠実に実行していく事よりも、

結果を常にウォッチし、
結果が正しくないその時に、
その原因が行動のどの部分にあるのかを特定し、
それをタイムリーに改善する方が合理的です。


ただし、チームや会社が、
意図をもって何か取り組む際には良いですね。

「うちのチームはとにかくリファーラルを獲得しよう」
「〇〇業界のクライアントが足らないから、そこを重点的に攻めよう」

といった具合です。

その場合に行動目標をたてるのであれば、
月単位か、長くてもクオーター単位くらいが良いと思います。
それ以上長引くと、どんどんタイムリーな課題感と離れていき
できてもできなくても結果にはあまり寄与しない、
形骸化された目標となっていまいます。

もちろん、そうするとどのエージェントも「結果目標だけ」「数字だけ評価する」
というようになっていき、そうすると、「行動規範・モラル・マナー」などが
欠損しがちです。

スタンドプレーや規律を無視した行為、情報の囲い込み、等の
行動面をチェックしていく仕組みは、別途必ず作るべきです。
数字が行っていても、行動面が一定以上を満たしていなければ、昇格しない、といった具合にです。

ただ、ビジネス面においては、結果が個人の行動に寄与するビジネスである事を念頭に、
常に結果から逆算して、臨機応変に、きちんと結果に繋がる行動目標を設定していきましょう。



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]]> https://ameblo.jp/agent-lab/entry-12123962134.html Mon, 01 Feb 2016 20:43:39 +0900
いい成績を残したマネージャーは意気揚々ですね。
早く発表したくて仕方ありません。

一方、チームのメンバーに努力をさせながらも
数字が出なかったマネージャーは、
すっかり死亡フラグモード（使い方合ってますかね？）なのでは？


このブログでも何度か同じような事を言っていたりしますが、
人材紹介業の特性として、

正しい結果＝正しい行動

と裏付けやすいので、結果が正しければ、何を述べても、

「それはさすがだな！」
「ほぉーウチでも真似してみたいな」

といった、ポジティブな反応を周りからもらえるものです。

正しい結果＝正しい行動

というのは、

比較対象として、商社などが分かりやすいと思います。


商社等でよくある大型プロジェクトでは、予算数億規模の中に
「あなたの役割はこれです」という形でアサインされ、
その人の『行動』と『結果』というのは、あまり一致しないものです。

その人の頑張りとはあまり関係ない所で、
うまくいくこともあるし、
逆にどんなに良い行動を起こしたとしても、
プロジェクト全体として失敗する事もある。

なので、結果を中心に評価をする事が難しいため、
「目標設定シート」なるものを記載して、
行動そのものを行動評価をしていくのです。

勿論、ひとつの分かりやすい例えなので、例外もありますが。


一方で、人材紹介業というのは、非常に個人に寄与しています。

つまり、〇〇株式会社だったから、この人が採用できた！
株式会社△△だから、私は良い会社に転職できた！

というよりも

◆◆さんが、こんな動きをしてくれたから、この人を採用できた。
●●さんが、こんなキャリアパスを提示して、こんなアドバイスをくれたから、
この企業に転職できた。

といったように、会社よりも個人に寄与する要素が
非常に大きいのです。

なので、個人が正しい行動ができたかどうか、が正しい結果に繋がります。

つまり、

結果が正しかったということは、
行動も概ね正しかった、と理解すべきです。


逆に、

結果は正しくなかったけど
行動は正しかった

という事は、ほぼ起こりえません。
よほどのアンラッキーが続かない限りは。


何故かというと、前述のとおり


個人がどういう動きをしたかによって、
同じクライアント、同じキャンディデイトでも
大きく展開と結果が
変わってくるからです。




前置きが長くなりましたね。。

さて、話を戻すと

月初にマネージャーが見なくてはいけないのは、当然結果です。

結果が良い場合は、メンバーの濃淡こそあれど、
チームとしては健全にワークしたといっていいでしょう。

大事なのは、結果がいかなかった時です。


ここで、

「あと一息だったが惜しかったです。翌月がんばります！」
「達成したメンバーと達成しなかったメンバーが分かれたのが敗因です」
「最終フェーズからの落選が目立ったと感じているので、ここを改善していきます」

これは全然だめです。

何がだめかと言うと、うまくいかなった原因がまるで分かりません。
マネージャーは、それを明確に表現できなくてはいけません。

例えば。

チームの目標がもしも、1,000万だった場合。
単価が140万だった場合、7～8件の成約（分業の場合はその倍）が必要となります。

もしこの会社のサクセスレシオが

書類推薦⇒一次　30%
一次⇒成約　10%

だった場合、必要だった筈の一次面接数、書類推薦数は、すぐに計算できます。

だとしたら、まず着眼すべきは

①達成するだけの見込み量があったが
達成しなかったか

②達成するだけの見込み量がそもそも無かったか

です。


①にせよ②にせよ、
どこでつまづいたのかを見ていきましょう。
まずはチーム単位です。

常に、外から内へ。全体から個へ。
これは戦略戦術を考える上で非常に大事な考え方です。

あれもこれも言いだしたらキリがない中で、
やった方が良いだろうことはたくさんある中で、
マネージャーは"ボトルネック"を抽出できなくてはいけません。それが改善の鍵になり糸口になるわけですから。

チーム単位で、

書類推薦数○
一次面接数○
最終面接数×
内定×
成約×

だとしたら、明確にボトルネックは、『最終面接数』です。


では何故、誰が、何の案件で、どのようにして、最終面接数が悪かったのか。

このように、ボトルネックを特定して、
それを5W1Hで考える事です。


そうすると、必ず、

仕方なかったものと、仕方なくなかったものが出てきます。


大事な事は、仕方なくなかったものを、具体的に挙げて、具体的に改善し、
翌月にその問題を持ち越さない事です。

例えば分かりやすいものでいうと、

●この最終面接数じゃ、そもそも目標には到達しない！
その原因は一次面接数だ。それが足りなかったメンバーは誰と誰で、
その理由は、一人はそもそもアプライができていない。
その原因は、どうやらお会いしたキャンディデイトに対して、
うまく松竹梅を付けて求人を紹介できておらず、
キャンディデイトが受けたいものしか受けてないという事が原因だ。
もう一人は、アプライの数はやるんだが、通過率が悪い。
その原因は、Aクライアントへのアプライが出来ていない。
含有率〇〇%。なので、この二人のこの傾向を具体的に改善する。
結果として、来月は●●の一次を確実に組む事を最優先する。

他のメンバーについては、過不足あるものの、概ね問題無い。
ただ、少ない最終面接数だったものの、達成できた可能性もある。
なぜならば、仕方なくない落選があった。
これは、事前の対策を講じる事によって改善できたので、
最終面接に進んだものは、すべからく事前対策をするようにする。



このように、


①正しくない結果＝行動に何かしらの原因が必ずある。それを見つけ出す覚悟を持つ。
②まず全体を数値で捉えて、ボトルネックを特定する。
③そのボトルネックを5W1Hで分解する。
④具体例を上げ、具体的なKPIを、焦点を絞ってチームに展開する
⑤それを実現する為に、個人個人の要所要所に入り指示指導する。


といった事を、達成しなかったチームのマネージャーこそ、
やらなくてはいけません。


単月で達成しなかった、それはもう変えようがありません。
大事なのは、同じ理由で負けない事です。


是非、参考にしてみてください。



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]]> https://ameblo.jp/agent-lab/entry-12123825064.html Mon, 01 Feb 2016 08:42:20 +0900 内定が出た瞬間に、

・本当にこれでいいのかな

・他にも「もっと」良い企業があるんじゃないか
これはまさしく

マリッジブルー症候群

のようなものですね。



【マリッジブルー】From Wilipedia
結婚を現実のものとして直面すると、結婚後の生活の変化や家庭を持つ責任への
不安が突然に強く意識される。これがマリッジブルーである。マリッジブルーが
昂じると、憂鬱から逃れるため最悪の場合婚約の破棄にいたることさえある。



気持ちは分かりますね。

だって、数年間、もしくは、十数年間以上もその場所にいるかもしれないし
それを願い転職をする事でしょう。


この場合の焦点は、三つあります。

①そもそも　の転職軸は何だったのか？
②今後　機会の逃すリスク
③今　何を気にしているのか？

このあたりをお話してみると良いのではないでしょうか。


この流れのポイントは

①と②について、我々とキャンディデイトの間で
合意形成がお互いにできれば、

③について、解消すれば良いだけ、という事になる点です。

なるべく、解決すべきポイントをシンプルにする事が大事です。
入り組めば入り組む程、最後はその時の気分と勘！といった話になり
コントロールが非常に難しくなります。



順番に補足すると、

①は、あるあるだと思うのですが、

・ベンチャーに面接にいくと、やっぱりベンチャーは勢いがあって良いな！
とか
・年収が高い求人を目にすると、やはり年収は大事だな！
とか
・実家に帰ってお母さんに、「あんたもお父さんみたいな大手に行きなさい」
なんて言われると、やっぱり大手が安定するのかな...

といった具合に、とにかくブレる。

この場合は

最初の動機に帰らせてあげること

が大事です。

やってきたこと⇒今何ができるのか。
これは事実として変わらない訳ですから、

これから実現したいと思っている事

について、「なぜ」を5回繰り返して聞けていて
これが握れているかどうか。

ここに立ち返らせてあげることが大事です。

転職活動の満足度は、転職活動を始めた時の動機が満たされているかどうか。
そうでないと、その時の気分次第で転職を繰り返してしまいます。


②今、この機会を逃すリスク

については、伝え方は様々です。

ただ、ポジティブな要素を探し続けている人には、
逆に、その行動によって起こりうるネガティブなリスクに
目がいっていない可能性が高いです。

そこに合意形成ができるように、相手の状況に合わせて伝えていきましょう。



③ここまでが合意形成できていれば、
あとは「今」気になっている事を解消するだけです。

そうはいっても人間ですから、
総合的に良いのかどうか、という話もあると思います。

その時は、　3C　と　キャリア　と　匂い

のどこかにポイントを絞りましょう。

私の経験上、匂いが大事である事が多いですね。

以前書いたこちらのエントリーに、細かい事は書いてあります。

このあたりを説明した上で、
どこがどう踏ん切りがつかないのか。

時にはビジュアル化して、
軸に対しての○×△を整理してあげるのも良いでしょう。


基本的には以上です。


あとは、人のモチベーションは

●達成したときのメリット
●達成可能性
●達成しなかった時のリスク

この3点で決まる、とも言われています。
このあたりを説明してあげるのもいいでしょう。



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]]> https://ameblo.jp/agent-lab/entry-12123731354.html Mon, 01 Feb 2016 08:40:36 +0900
基本的な考え方は、

常に、うまくいかない原因を捉えて、それを改善する、という
シンプルな流れです。

クライアントの対応が悪くて辞退されている
（面接官の態度が良くない、等）
であれば、それをストレートに伝えて、理解を促してみる、であったり
上司からうまく伝えてもらうのも、手でしょう。

しかし。

これは辞退が続く案件にありがちな傾向なのですが、

もしかしたら、

ピカピカの人ばかり推薦していませんか？

今のマーケットでは、求職者側に選ぶ権利が豊富です。
優秀な人程多くの内定を獲得し、選ぶ権利があります。

もしも、以下のような話をした上でも難しい
http://ameblo.jp/agent-lab/entry-12122690252.html

であれば、

クライアント側の期待値を調整してみる

のがおすすめです。

社外競合であれば、社内競合であれ、
もしも辞退が続いているのであれば
それはクライアント担当者として、
クライアントの代理人として、
「決められなかった」という事実です。

　
社内競争力が弱いクライアント、と言ってしまえばそれまでですが、
だからといって、決められるクライアントにならないかというとそうではないです。
むしろ、そういうところほど、

競合が注力しないから、やりやすい筈なのです。
そこに合うキャンディデイトをどう集めるか、に注力した方が良いですね。

マーケットではメジャーではないクライアントだったとしても、
内定をいくつもとれるのであれば、特色を十分知っているはずです。


要は、社長とも合ってるし、良い所を知ってるし、
キャンが来たら口説けるレベルで聞けている。

勿論同レベルの求人もあるし、もっと給与が上の求人もあるが
給与ではなくて、こんな環境でこんなふうに
あなたのスキルをこういうふうに展開して、
こんな環境で働けますよと。そのトークが修練されていって、
他のエージェントができないような方法に昇華し
「あなたの所に来たから紹介された、
　あなたの所にに来たから成約した」というように仕立てていきましょう。

それは求人票だけで紹介するよりも、
プレゼン力が高まるし、そこでの魅力付けもできる。
かなり早い段階で、人柄も顔つきも含めて決まる人が分かってくるはずです。

ブティック型のエージェントの殆どが、そういう戦略ですね。
そのクライアントの中ではあなたがメジャーになっていく。
ここはブティック型の良い所を真似していく事がお薦めです。

そうすれば、マーケットから見て

決してピカピカ（どこからでも内定がでる）
の人でなくても、決まる筈です。

規模の大小問わず知名度問わず、クライアントの肝、核をつかんで、
社長とか人事部長とか、社風とかミッションステートメント、
そういう所を肝として掴み、
それを話せるキャンディデイトを自分でソーシングする。

そういう人は、マーケットでは決して人気者ではなく
逆に他の企業にはそこまで決まりやすいという訳ではない為、
スカウトすると、ドンときてドンドン決まっていったりします。


話を戻すと、


自分の決めるジョブに対して
魅力付けする言葉を持っておく事。
一般的なスキルアップ論やキャリアアップ論ではなくて、


・横に座る人ってどんな人たち？年齢層や趣味は？
・社長どんな人？
・社員とどんな接し方？
・メンバーと飲みにいくとどんな熱い話する？
・昇格が早い人だと、どんなステップで、どんなふうに？
・直属のマネージャーってどんな人？
・バイネームでどういうクライアントを担当する？
・社内行事ってどんなのがある？

⇒説得力のある詳細を。


そういったトークをした上で、
選ばれなかったのであれば、
あるいは選ばれなそうであれば、
それが分かる早めの段階で次の人材を、
そして、その期待値調整をクライアントと握る。


「今のマーケットだと、このAさんクラスは、
　今の辞退が続いている現状からお分かりのように、オポチュニティが多すぎるんです。
　そこは中々難しいが、一方で、この部分をコアにして経験してきていて、
　こういう性格、価値観をお持ちであれば、十分にやっていけると思うが、どうか。
　むしろ、このBさんは、性格面価値観面では、Aさん以上に御社に合っていると思う」

といったように、期待値を調整して、Aさんが難しいならばBさんを出して、
AさんかBさん、でこの枠は決めていきましょう、というアプローチができれば、ベターです。


そういうふうに、折角内定が出ているのであれば、
その辞退理由やクライアント側から見た決定率をうやむやにせず、
「決まった」ではなくて「決めた」案件を、意図的に増やしていくこと。

これは成果を出し続ける両面エージェントとして、とても大事な事です。




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善かれと思って積極的にコミュニケーションをしていたら

「しつこい！」と叱られてしまったり

単純にやり取りを放置してしまって

「どういう教育をしているんだ！上司を出せ！」

といった事になったり、様々なクレームが巻き起こります。

「担当を変えろ！」

もしくは

「担当を変えさせて頂きます」


という着地になるのが多いのではないでしょうか。


さて、そうしたら、もしもその人が担当を替えた後に、
成約をした場合、数字は誰につくのでしょうか。


会社によっては、

その都度判断していたり、
成約時点の担当者に数字をつけていたり、
逆に登録時点での担当者（クレームが起こった担当者）につけていたり、
様々だと思います。これは決まりがある会社は決まりがあります。


ただ、私の考えとしては、

そのクレームが発生して担当を変更した、

その前行程と後行程の
どちらかが大変だったか

で、判断するのが良いと思います。


前行程の方が大きい場合。

例えば、内定承諾周辺でのクロージングが起因してクレームになった。

ただ、この案件のクレームが上司にエスカレートして成約したとしたら、
これは、「上司が補佐してあげて成約した」という事が成り立ちます。


ただ、書類推薦や一次面接の時点で、
全然希望にマッチしていない！というクレームで
担当変更して手順を立て直して成約までもっていった場合、
それが元々の担当者に付くというのは、変な話ですね。

このように、前行程と後行程で判断するべきだと思います。



ただし、マネージャーは担当を変更させる際に、
それを、できれば担当変更するその時点でジャッジしてあげる事が必要ですね。

「この案件はまだ後行程の方が長いと判断するから、
　君の成約にはならないからね」

「この案件はこのままスムーズに行けば君の成約だけど、
そうはならならずクロージングに手間ひまかけた場合は、新担当に売上つくからな」


といった、具合です。


メンバーを混乱させないように、マネージャーが上手く
考え方を説明して、仕切ってあげましょう。


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]]> https://ameblo.jp/agent-lab/entry-12124368323.html Fri, 29 Jan 2016 22:21:38 +0900
求人に始まって、人に終わる

と良く言われます。

よく間違ってしまうのは、

人に始まって、人に終わってしまう事。


この発想では、一定以上に組織も人も成長しません。
なぜかというと、ビジネスの上位概念は常にクライアントだからです。
人に始まってしまうと、

人に始まって、人に終わる

というのは、「この人に合う企業はどこだろう」という発想なので
求人を戦略的に拡大していく動きとは逆行し、
バラバラな企業ポートフォリオになりがちです。

そうすると、集める人もバラバラになっていき、
組織的に拡散が起こっていきます。

なので、まずはクライアントなのです。
クライアントのターゲットの郡を決めて、

そのクライアントのニーズを常に把握し、
それを満たす努力、
距離を詰める努力をしなくては、
逆に人も決められないのです。


そういう意味では、クライアントをまず「理解」する事が必要ですね。


さて、前置きが長くなりましたが、
クライアントを理解とは何でしょうか？

◆どんなサービスを提供しているか
◆労働時間
◆社風
◆求められるスキル
◆年収

もちろん、それもあります。

ただ、バラバラと理解するよりも、以下のようなフレームで理解する事を進めます。

それは、

3C　キャリア　匂い

この3つです。

【3C】

何を今さら...とお思いですか？

いやいや、これは本当に大事な事です。

例えば。

占いのウェブメディアを作っている100人の会社があったとします。

この会社を、どう捉えるかが大事なのです。

3C分析では、ビジネスのプレイヤーを市場や顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）と３分類し、それぞれを分析します。

まず、

◆Customer（顧客）

その企業にとってのクライアントは誰で、どんなマーケットなのか、
という事です。

クライアントのクライアントはどんな人たちか？という事ですね。

この占いのメディア企業は、占いが好きなユーザー層が主なクライアントの筈です。
そのクライアントからの課金収益で生計を立てています。

ちなみに、上場企業の場合は
ヤフーファイナンスを見れば、売上高と利益構造が分かりますし、
直近の決算発表会の資料などからもマーケットの分析が可能です。


◆Competitor（競合）

競合も上場していれば、比較をする事ができます。
そうすると、その会社がマーケットや顧客に対して
どのように差別化を図っているのかを理解する事ができます。

上場していなくても、これはクライアントから直接聞く事ができますね。



◆Company（自社）

クライアントがクライアントに対して、
競合とどういう差別化をしてサービス提供しているのか。

何が強みで何が弱みか、といった部分ですね。





これが3Cなのです。


人の意思決定要因は、勿論 転職時の軸を満たせるかどうか ですが、

一方で、いざ、その会社で働くという決断をする際に、

「この会社って大丈夫なのかな？」

と心配になったりするものです。
その際に、3Cをストーリーで語る事は有力です。


この占いの企業であれば、


「〇〇年設立でこういう強みを活かして拡大してきた。
昨今の外部環境の変化としては、とにかくスマートフォンが普及し
これまではコアな占いファンが多様していたものが、マスに裾野が広がった。

そこで、マスのライト層に対して、今までのザ・占いサイト（紫色）
のイメージとは全く違うカジュアルな手相占いなどのものも開発している。
でも、元々やっていたコアなものがあるから
それが薄っぺらくならない。

そこから、コアにはまっていく人用の導線もきっちり設けていて、
コアにはコアな人が満足するような
課金モノもしっかりつくってあるので、
サービスがバラバラに展開されている訳ではなく、
ポートフォリオとしてコアとカジュアルを行き来するようになっている。
○○年作ってきた仕組みが上手に発揮されて。。」


といった説明をしてあげると
あ、この企業は方針がしっかりとしているんだな、という印象になりやすいです。




続いて、


【キャリア】

です。


面談を実施した際に、

これまでやってきたこと
↓
①今できること


②今できないこと
↑
やりたいこと


この①と②が聞けていると思います。


これをどうミックスして①を活かしながら②を埋めてく
ここのイメージが湧くかどうかです。

これは、実際に転職した方のバックボーンなども聞いて、
イメージを何パターンか持っておきましょう。



最後に、

【匂い】

です。匂いというのは、
実際に自分がそこにいるイメージ、5感を相手に想像させる事ですね。

自分の決めるジョブに対して
魅力付けする言葉を持っておく事。
一般的なスキルアップ論やキャリアアップ論ではなくて、


・横に座る人ってどんな人たち？年齢層や趣味は？
・社長どんな人？
・社員とどんな接し方？
・メンバーと飲みにいくとどんな熱い話する？
・昇格が早い人だと、どんなステップで、どんなふうに？
・直属のマネージャーってどんな人？
・バイネームでどういうクライアントを担当する？
・社内行事ってどんなのがある？

⇒説得力のある詳細を。

人は転職活動の最初こそ、
スキルアップ、キャリアアップと言いますが、

実際に転職先を決めるそのタイミングでは、

ロジカルにスキルアップやキャリアアップができるか、というよりも、

自分がそこにいて、日々を過ごしている「イメージ」
ができるかどうか、が大きいと思います。

なので、その会社の匂い、についても説得力のある詳細を用意しておきましょう。





この３つが話せれば、
クライアント側の『理解』ができているといえるのではないでしょうか。


理想のゴールは、

自分が働きたくなるくらいまで、理解する事

です。

自分も働きたいくらいだから、あなたにもお薦めする。

というくらいに、魅力を引き出し理解したいですね。

参考にしてみてください。



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]]> https://ameblo.jp/agent-lab/entry-12122690252.html Fri, 29 Jan 2016 10:49:10 +0900
悩ましい瞬間でもありますが、
良くとる戦略は「一旦キープ」だと、思います。
大事なのは、クライアントに対する期待値調整です。

クライアントは、その人であればそうで無い人であれ
人をとる必要あるのであれば、私であれば、正直に志望度の現状を伝えます。

ただ、伝え方ってものがありますね。

「御社よりも優先度が高い企業があるみたいで。。。」

としてしまうと、「滑り止め的に入社されてもなぁ」と
デモチになってしまうでしょう。

これよりも、

「御社と同じく魅力的に思われている企業があって、受けきりたい」

と伝える方が良いと思います。

それはそれとして、このタイミングは二番手を出すという大きなチャンスです。

クライアントが採りたいモードになっている時に、
サっと他の人も組み合わせられるかどうか、が
クライアント側の代理人としては腕の見せ所ですね。
クライアントも、辞退される可能性がある事くらいは予知している筈です。

ここでもう一人候補者が出せれば、うまくいけば二名採用の可能性もありますし、

そもそも経験者が採れなければ、

・外部リソースで担保するか
・社内リソースを調整するか
・育成するか

ぐらいしか選択肢はありませんから、
この人がウチでとれないんであれば、この人である種の「妥協」をしておくか、
という事を、ポジティブにもっていく事も我々の仕事です。

これは、求職者にとってのリアルマッチングとあまり大差ありません。

求職者も、絶対に行きたい企業に行ける確率は非常に低いですよね。

ここは、仲人のようにお互いの関係性を一番手のキャンディデイト、
二番手のキャンディデイト、企業のそれぞれのモチベーションを上げられれば良いでしょう。



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]]> https://ameblo.jp/agent-lab/entry-12122689750.html Fri, 29 Jan 2016 10:47:30 +0900 魅力の無い企業なんてあるんででしょうか。

良く営業帰りのコンサルタントから聞く話ですが、

・この会社はイマイチだった
・受付の佇まいも少し暗くて
・今流行の何か光るものが無いし
・事業内容も、そこにいる人も地味で
・世の中に良く有る会社で、差別化も特に無い

確かに、こう捉えてしまうと、それまでですね。

ただ、我々のもう片方のお客様であるキャンディデイトについても、
殆どの「人」も、そこまで凄くないのです。

これはまさにピラミッドで、誰の目から見ても光る魅力のある人は
ごく一部（2割程じゃないでしょうか）で、
殆どの人は、平均点前後かそれ以下の人が多いのです。
（あくまで、誰からも魅力的に映るキャリアやスキルの華々しさ、という観点からの話です。）

殆どの人は上の2割以外の人達なので、その人達も、
理想的な環境には、すぐにはたどり着けないのです。

その為に、
今よりも今できないことができて満足度が上がり、
今までやってきた事を活かしながら、
これからやりたい事に繋がるキャリアを、

今の立ち位置よりも良い場所で過ごせる事ができれば、
ひとまず満足する方は、非常に多いです。


なので、魅力のある企業ではないと判断するのではなくて、
この企業でのキャリアパスが有効に働く人をサーチしにいきましょう。

それは、一部のピカピカの人を探すよりも、よほど母数が多い筈です。
（もしも一部のピカピカの人を2割とするならば、
　全くターゲット外の2割は省いて、対象は6割という事になります。）


そう考える事ができれば、
きっと、魅力の無い会社　という発想はなくなるんではないでしょうか。


なぜなら、
今あなたがいる会社も、
最初は一人だったはずで、その次は二人で、その後は三人だったはずです。

でも、あなたの会社には新しい仲間が集まっていますよね？
そしてあなたの会社にしかできない仕事に、日々チャレンジしている筈です。

魅力度は規模や知名度では量れません。

逆に、多くの対象者とのリアルなマッチングができるチャンスとして捉えてみましょう。



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]]> https://ameblo.jp/agent-lab/entry-12122475487.html Thu, 28 Jan 2016 18:55:32 +0900