理由は説明できないし、深く考えた事も無かった。ただ、その言葉の持つ「語感」のようなものが好きだったからだろう。

その言葉を聞くと軽い高揚感みたいなものを感じていたんだと思う（何か危ない人みたいですねーσ(^_^;)）。

この仕事に就いて色々な経営者と接するようになり、改めて考えるようになった。

ところで、「経営」って何？　　　ということである。

今、私が考えている「経営」を簡単に表現すると、

経営＝マーケティング＋マネジメント＋リーダーシップ

マーケティングは「誰に何を売るのか」ということである。商売の全ては顧客に物・サービスを提供し、　　

その対価を徴収することにより成り立っている。これが無ければ一切が始まらない。

もちろん、会社は「売る」だけでは済まない。「売る」ためには仕入を行い、人を雇って製品やサービスをつくったり、それでも足りなければ外注で補い、商品を管理したり、経理をしたりと実に様々な作業が必要となる。

それらを如何に効率よく行うか、というのが「マネジメント」である。

ごく単純に考えてある会社の売上が100とする。

それに対する原価が40、販管費が20だとすれば、100－（40＋20）＝40が手元に残る儲けだ。

この40から税金を支払うのだが、それでも残るお金はそのまま貯金しようが、再投資に回そうが（実際にはこの両方であるケースが大部分だが）、株主に配当しようがその会社の自由である。

つまり、この幅が大きければ大きいほどその会社の自由度は増す。

マネジメントとは、基本的にはこの幅を大きくするために効率化を計ることである。

しかし、時には一時的にそうした効率化を犠牲にしても取り組むべき事業を行わなければならない時がある。

全社的な命運を賭けた新規事業への進出を行う場合等である。

この場合、特に中小企業の場合は、借入れを原資として投資をするしかない。自ら稼いだ儲けを再投資

するだけでは限界がある。今すぐやらなければ機会を逃してしまうというときも多い。そうして始めた新規事

業が軌道にのるまで（あるいは軌道に乗らないかもしれない）は極めて不安定な時期を過ごさなくてはならない。

ここで必要となるのがリーダーシップである。

リーダーシップとは、会社や従業員の未来像を提示する力である。

この会社はどういう組織を目指して、どこに向かっているのか。新規事業もその一環であるはず。

この会社にいれば自分はどういうメリットを享受できてどうなれるのか。

これらを思い描き、伝達する力がリーダシップである。

マーケティングとマネジメントは社長でなくともできる。

が、リーダーシップは社長がとるのが一番良いはずである。

その近著、『１Ｒ男』　　（最初、「１」が「Ｉ」に見えてＩＲ男（企業の投資家向け情報を司る男）の話の本かと思った(＾＾ゞ）

元日本マイクロソフト社長・成毛さんも日経新聞紙上で絶賛していたとおり、

読んでまず、「この人の人生って・・・　凄い。　激しすぎる」(@_@)

本を読む前は、ＴＶ出演しているのを見たことがあったが余り良い印象ではなかった。

勢いが先行する、　「荒々しいイケイケドンドン男」というイメージがあったからだ。

本を読んでも、そのイメージは多分当たっているのだろうと思った。

ただ、もちろんそれだけではない（当たり前だが）。

驚いたのは、S-grantでは、基本的にはたとえ提案者が杉本社長であっても新規事業・プロジェクトの権限が無いという事。必ず、周りに諮るそうだ。

ここが以外。普通ベンチャーの社長とは、　「トップダウンで何でも物事を進めていく人」というイメージがある。　特にこの人の場合はそうだろうと思ったが違った。

ただ、前年の総売上を上回る土地の仕入をするビックプロジェクトをいきなり始めようと提案したときはなかなか同意が得られなかったそうだ。

そんな時も強行するのではなく、粘り強く皆を説得したそうだ。

考えて見れば当たり前だが、周囲の合意なくしては協力も得られない。

周囲の合意はないよりもあった方が絶対良いと思う。

ベストは　社長の意志＋他役員・従業員の意志が重なることであろう。

ただ、そういうケースは稀かもしれませんね。

特に出張が多い会社には有効だろう。

もう１つ大きなメリット。細かな経費精算をする手間も省ける。

貰う側もその分に関しては、所得税、住民税もかからずニッコリ

距離や交通手段によって交通費の金額を決め、宿泊の有無や役職によって日当や宿泊料をつけるのが一般的であろう。ここに接待の部分を考慮して上乗せすることも考えられる。

こうして、規定を定めることによって支給された出張旅費はたとえ実費より多くても認められる。

ただし、「いくらまでＯＫ」とは簡単には言えない。

例えば、給料が２０万なのに出張旅費が１００万、とかいったら税務署に否認されるでしょう。

バランス感覚も大切ですね。

残念ながら、オーストラリアに惨敗

勝負事である以上は仕方がない事。　　　私には応援することしかできない。

ところで、オーストラリアの監督ヒディング。前回は韓国をベスト４に、それ以外の実績もあり、まさに名将。

対日本戦でもその采配が的中したとする声が多いようだ。

「次期日本代表監督をヒディングに」と気の早い、また、皮肉ともとれる声が一部で上がっているそうだ

σ(^_^;)

私は、サッカーの戦術に詳しい訳でもないし、指導を受けた選手でも無いのでヒディングの指導法も当然知らない。

もちろん経営とサッカーは違う。　が、ヒディングに「組織を束ねる秘訣は？」とか、「選手＝従業員のモチベーションupの方法は？」とか、「戦略策定の際の心構えは？」．．．などなど聞いて参考にしたいと思うのは私だけではないだろう。

彼の自著が出たらすぐにでも買いたいと思う。どこかの出版社がやってくれないかなー

しかし、どう定義されているかというコンセンサスはない様に感じられる言葉。

直訳すれば、　「使命」というところであろうか。

ＩＴ企業　ＧＭＯインターネットグループの熊谷社長は、ミッションを「存在意義」としたうえで、

顧客、従業員、株主それぞれの「笑顔」と「感動」を創造し続け、社会に貢献することを、自らのグループの

存在意義＝ミッションとしている。http://www.kumagai.com

また、サイバーエージェント藤田社長は、会社のゴール＝「２１世紀を代表する会社になること」　を目指す

ための基本ルールとして、自社のミッションステートメントを制定したと言っている。(以下、抜粋

http://shibuya.ameblo.jp/ より）

インターネットという成長産業から軸足をぶらさない。

ただし、連動する分野にはどんどん参入していく。

「チーム・サイバーエージェント」の意識を忘れない。

採用には全力を尽くす。

有能な社員が長期にわたって働き続けられる環境を実現。

若手の台頭を喜ぶ組織で、年功序列は禁止。

法令順守を徹底したモラルの高い会社に。ライブドア事件を忘れるな。

世界に通用するインターネットサービスを開発し、グローバル企業になる。

との事。　これを見る限り、ミッションステートメントは自社の「憲法」のようなものだと思う。

具体的には、例えば従業員や経営陣がある意思決定に迷ったとする。「これをやるべきか、やめるべきか」とか、

「同じことをするにもやり方が複数あり、そのうちどれを選択すべきか」とかである。

そのような場合の判断の拠り所となるのが会社の憲法たるミッションステートメントだと思う。

常にこのミッションに照らして事の是非を判断する、いわば「意思決定の元素」となるべきものである。

当然それらは、永続的であり、ゴーイングコンサーンを前提としたものである。創業者がいなくなった後もその会社のＤＮＡとして受け継がれていくべきものである。

しかしながら、経営環境は時代とともに変化するものである。

後の時代には「憲法改正」問題が噴出するのであろうか。もちろん今は分からない。

今回のゲストは、たった３年で弱小陸上部を全国中学大会優勝に導いた、元体育教師の原田隆史さん。

こう聞くと、スクールウォーズの滝沢先生こと山下真司を思い浮かべるのは私だけではないハズ（と思う）。

現在は、流行のコーチングの第一人者として企業の研修や社員のモチベーションupのコンサルタントとして活躍中である。

あのユニクロやリクルートコスモスの社員教育にも携わっている。

実際の原田氏はスクールウォーズ中の滝沢先生とはまったく違うイメージ。

冷静で理論的。

中学教師時代、生徒を正座させたことから体罰教師として父母に吊るし上げられそうになる。

しかし、自らの教育方針を曲げる気はない。

そこで、これから３年で自らが顧問をしていた陸上部を日本一にすると宣言。もし達成できなければ教師を辞めると皆の前で誓った。

１年目、２年目は失敗。

後がなくなり、すがるように片っ端から　スポーツで偉業を遂げた人間の本を読み漁る。

そこで出た結論が「スポーツで大成するには、人間として一流でなくてはならない」ということ。

以来、技術指導に加えというよりもむしろそれよりも優先的に生活態度改善の指導を行う。

その結果見事３年目に日本一達成。

「体育教師の生活指導」というと、「愛の鞭」的なスパルタ方式なものを想像するがそうではない。

生徒との徹底的なコミュニケーション。入学してから卒業まで、生徒の報告ノートに赤ペンで添削指導。

その量は、１人で分厚いノートが数冊になる。想像を絶する労力である。

現在、氏の指導を受けているリクルートコスモスの事業責任者は、家庭での掃除を自らの生活改善として取り組んでいるとのこと。

私も最近はまってます。掃除に。特に掃除です。これがいいんです（笑）。やり始めると。

昔は嫌でしたけどね。何か得るものがあるような気がして。いつまで続くかと思いながら励む今日この頃です。o(^▽^)o

誰でも欲しい「お金」

それを簡単に獲得する方法がある。　　それは、　「猿の毛を抜くこと」だそう。　　・・・　　・・・

monkey=猿から毛＝「ｋ」　を抜くとmoney＝金になるから、との事　・・・　・・・　・・・σ(^_^;)

有名な経済学者が、「先生、お金を得る秘訣を教えて下さい。」と安易に聞きに来る学生への戒めとして考えついた言葉だそうだ。

たまに私も聞かれる。「何か儲かる仕事ありませんか？」とか、「どうやって経営すれば儲かりますかね」とかである。

大体は、「そういうの知っていたら私がやりたいです。」と答えるのだが、「もし、それがお金が欲しいという意味なら　‘猿の毛を抜くことですね‘」と言ってみるのもいいかも知れない。

ただし、あくまでもユーモアとしてですけどね(-^□^-)。

例えば、ある会社の売上や利益の80％を、全社員の20％に相当する部門や従業員で稼ぎだしているとか、

全取引先のうち、20％に相当する上得意先への販売が売上の80％を占めている、といった具合である。

綿密に調査をしたことはないが、関与先の状況等をみていると、確かにある程度当てはまり、説得的な法則であるような気がする。

この法則が正しいとして、我々はそこから何を学ぶべきなのであろうか？

私は、これをリスク分散による危機管理に役立てるべきだと考える。

例えば、営業職１０人のうち売上の80％を２人の優秀な営業マンが上げているとする。

では、その２人が突然辞めると言い出したらどうするのか。

あるいは、当社の売上のうち８割を占める上得意先が突然倒産したら。とかである。

「そん時はそん時だよ。」これが中小企業の現実ではなかろうか。

でも、あり得ないことではない。そういう事態は何としても避けたい。特効薬などないだろうが、リスク分散はしておいた方がいいに決まっている。

企業を永続的に発展させようとするなら、認識しなければならない問題である。

出演はヘッドハンティングコンサル集団「縄文アソシエイツ」の古田英明代表。

神戸製鋼→野村證券→外資系ヘッドハンティング会社→優秀ヘッドハンター世界200傑に選ばれる→独立。

主に大企業をクライアントとして、その会社が欲する有能なトップ、役員、事業責任者等を引き抜いて斡旋するのだそう。

古田代表いわく、リーダーに「なりたい人（自分が）」と「なって欲しい人（周りが）」は違う場合が多いとの発言。 あるある、と爆笑。

非常にユーモラスな印象で、司会の村上龍氏と小池栄子さんも和みモードのご様子。

そして最後に「今日の出演にあたり、従業員には固く口止めされてたんですけど・・・」と前置きし、

「ヘッドハンターとして経営者を評価する目はもってるつもりだが、自分自身は３流経営者であり、

毎月の給料を支払うのすら本当にきつい現状なんです」という主旨の発言。

う～ん。その気持ち痛いほど解ります。でも、そういうことをさらっと言えちゃうのが、この方の人の良さだ感じ非常に好感を持ちました

経営者ではないが、ＧＭのコンサルティングに携わるなど、学問だけの人でもない。

氏は大の親日家としても有名。

ドラッカーに薫陶を受けた経営者も数多い。

そのドラッカーは、「経営者の条件」の第１番目に「やりたいこと」をやる人ではなく、「やるべきこと」をやる人、を挙げている。

・・・　耳が痛いです。

確かに、「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」で有名な日本電産の永守さんなどはその典型であろう。

でも、最近では「好きなことを仕事に」という話も盛んに聞かれる。

もちろん、「やるべきこと」と「やりたいこと」が一致しているのが理想だろうが、現実はそう上手くいかないのが通常ではなかろうか。「好きなこと」の誘惑に打ち勝つのは難しい。

でも、だからこそそれができる人が大成するという意味なのであろう。