「アンカレッジ・エデュケーション」碇のトコトン話そう！

留職は企業の成功のカギとなるか？～人材育成の観点から～

Wed, 04 Jul 2012 02:19:34 +0900

答え：　なりません

留職とは、企業の若手社員をNPOやNGOの海外ボランティアに派遣させることによってグローバル人材育成を行うことである。

日本企業にとって、グローバル人材の確保は緊急の課題であって、若手社員にグローバル感覚を身に着けさせるために有効であると述べている。

さて、この留職自体は決して悪いことではない。
どちらかというと良いことである。

おそらく、参加した若手社員にはボランティアに参加したことによる精神的な成長や、新興国のBOP層（Base of the Pyramid）の理解に役立つことであろう。英語能力も向上するかもしれない。

しかし、何が問題かというと「制度を導入することによって人材育成を成し遂げよう」というところに問題がある。

人材育成の権威であるGoldsteinは、有効な人材育成のためにはどのような能力を身に着けさせたいのかを明確にさせ、適切な人材に適切なトレーニングを課す必要があると述べる。

おそらく、このようなプログラムに参加する若手社員には、将来、企業のグローバル担当やグローバル・リーダーとして活躍することが求められているのだろう。
そこで求められるスキルは、けしてBOP層の生活を知ることではなく、外国人従業員をマネジメントできるスキル、リーダーとしてのスキルである。
このようなスキルを伸ばしたいのであれば、国際ビジネスにおいてリーダーや経営管理部門での経験を積ませなくては意味がない。

残念ながら効果的なトレーニングとは、「何でも能力が上がる万能なトレーニング」ではなく、どちらかというと真逆の「育成したい能力に特化した専門的なトレーニング」である。

つまり、グローバル人材の育成には、まず第1歩として、グローバル人材に必要な能力とは何か？を明らかにしなくてはならない。

このことは、リーダーシップ開発にもまったく同じことを言うことが出来、リーダーシップ研究の第1人者であるYuklも同様の発言をしている。

私が昨年、インドネシアにて調査を行った感触からすると、日本企業の海外現地法人で求められる能力は業種による差を感じず、アメリカ流のリーダーシップやグローバル能力とはかけ離れていた印象を受けた。

このリーダーシップに関する海外調査の詳細について知りたい方は、下記ホームページから問い合わせをいただければ、お答えさせていただきます。

アンカレッジ・エデュケーションHP
http://www.anchorageedu.com/index.html

よく、外資系企業の経営者が書いたグローバル人材やリーダーシップの本が売られているが、ここに書かれていることのほとんどが真実である。経営者やマネージャーがこのようなリーダーシップを発揮できれば、企業は成功することだろう。

しかし、1番の問題は「外資系企業の社長みたいな人間が、日本企業の中で成功することができるのか」ということである。

どちらかというと、そんな人間はリーダーシップの発揮が求められるポジションに行く前に、煙たがられて出世街道をはずれるか、既に新天地へと繰り出してしまっていることだろう。
例え生き残っていてくれたとしても、下手をすると、彼らのリーダーシップが強すぎて、社員全員が引いてしまうことだってあるかもしれない。

そうなると、外資系企業式のグローバル・リーダーシップやグローバル能力は国内企業には役立たずということになりうる。
これは、MBA帰りの幹部候補生が帰国後に退職してしまう現象と似ている。
能力がありすぎるがゆえに、企業の方が使いこなせないこともある。

インドネシアでは、日系企業だけではなく、韓国や中国、インド、インドネシアの企業も見させてもらったが、すべての企業で文化や風土の違いを感じた。
同時に、求められているスキルや役割、能力も違う。

もし、国内企業がグローバル人材を育てたいのであれば、アメリカンな人材を育てても意味がない。
彼らは国内企業のスピード感や仕事の進め方にフラストレーションを感じるし、チームメイトは彼らの尖がった能力にやりづらさを感じてしまうことが多々ある。

グローバル人材の育成のためには、まずは、自社で必要な人材は何かを調査し、能力やスキルを明確化する作業から始めなくてはならない。

その後、必要な能力やスキルを伸ばすために必要なトレーニングや職務経験を積ませ、育成しないことにはグローバル人材が育つことはない。

もちろん、育てた人材を活用するためには、その後の運用も視野に入れて人材マネジメントをしていかなくてはならないのだ。

それが嫌ならば、既にグローバル・ビジネスで成功している人材を外から引き抜いてくるしかなかろう。
経験ある人材を登用し、権限委譲をすることによって、そのチームはグローバル競争に勝ち抜くことができる能力を手に入れ、グローバル・チームとして再構成される。

HPリニューアル第1弾

Sat, 30 Jun 2012 18:30:36 +0900

近日公開予定の「神大式創造性トレーニング・プログラム　エコノミーOPENβ版」に先立ち、HPを璃ニューアルしました。

以前のものは、HTTP直接入力で作成したものですが、今回はちゃんとソフトを使用したので、少し垢抜けたものになったかな？

また、正式にサービス開始となった際には、ブログ上でも案内したいとおもいます。

http://www.anchorageedu.com/index.html

就職活動その2：正解依存症

Sat, 30 Jun 2012 00:58:57 +0900

昨日の就職活動ネタの反響が良かったので、再度、就職活動をテーマに記事を投稿します。

先日、とある大学院生に就職活動について相談を受けました。

たかが半年だけでしたが、元人事マンの小生、出来る限りの助力をしようとNさん（仮名）の話を聞きました。

Nさん「就職活動のために、インターンに行こうとおもうのですが、アドバイスを良いですか？」

小生「ええ、かまいませんよ。どうしたのですか？」

Nさん「インターンシップにいくと、就職活動に有利になるとおもうのですが、内定とれますか？」

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この手の学生相談は本当によく受ける。

「○○をやれば、就職活動に有利だとおもうのですが、どうでしょうか？」

という質問である。

これでは、たとえ就職活動でうまくいっても、その後が心配になる思考法だ。

なぜなら、自分の頭で考え、現状を分析し、判断することを完全に放棄してしまっているためである。

この○○を全てこなせば、必ず良い結果につながると信じている思考は、どうやら大学受験に原因があるようだ。

大学院に入るための院試対策を中国人や韓国人に教えるときにも、同じ質問をされる。

「どんな教科書を読めば、合格しますか？」

韓国や中国も、日本同様に受験戦争が激しい。（というか、大学受験方式が中国の科挙制度を文化的ベースにしているため、中国が本家本元なのだが。）

大学までは、先生や両親の言うとおりに勉強し、ペーパーテストの問題に正解することが絶対的な価値観として生きてきている。

良い大学に入り、大企業に行けば幸せが待っているという、とうの昔に崩壊したはずの大企業神話も大学生の精神世界には根強く残っている。

挙句の果てに、大学の授業のほとんどが講義形式のため、「教科書に書いてある答えが絶対」の価値観が揺らぐこともない。

結果、偏差値の高い大学の学生ほど「すべての物事には答えがあるはずだ」という世界で生きることになり、社会に出るまで正解のある世界で生きていくことになる。

だが、当然のことながら、世の中は正解のない世界なのである。

自分で目の前の状況を判断し、道を切り開いていかなくてはならない。

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話を就職活動に戻そう。

就職活動で学生に上記の質問をされたとき、小生はこう答えることにしている。

「就職活動に役立つからとおもって参加するのなら、就職活動に役立たないからやめときなさい。それよりも、なぜ社会人になりたいのか、社会人になって、どうやって社会貢献したいのか考えた方が良いよ。なんでサラリーマンになりたいの？」

大抵、こう答えると学生はキョトンとする。

理由を聞くと、大学3回生になるとふつうは就職活動をするものだからだそうだ。
そして、インターンは就職活動に有利なはずだと。

たしかに、内定を取るためだけなら、有利に運ぶことがあるかもしれない。

だが、その思考は「内定獲得＝ゴール」の発想である。

内定獲得はけしてゴールなどではない。月並みな言い方だが、スタートラインに立っただけなのである。

ほぼすべての新入社員が、入社直後に社会の理不尽さに直面し、会社を辞めたいと感じ、もっと自分に合った場所があるのではないかと考える。

これは悪いことではない。どちらかというと、良いことだとさえ思う。大人になるために必要な成人の儀式だ。

この成人の儀式に打ち負けることなく、逆にステップアップするための原動力が「就職をゴールとおもわないこと」「自分で判断し、自分で決めること」の2つだと思われる。

極端の話、その場のムードではなく、自分で考え、判断し、社会で生きていくための道を見つけたのであれば、入社日翌日に会社を辞めたってかまわない。

就職活動にとって重要なことは、「長い人生で自分がどうやって社会と関わっていくのか」、自分だけの生きる道を見つけることだろう。

就職活動：大学生の真のライバルとは？

Fri, 29 Jun 2012 03:03:15 +0900

恩師の高橋潔教授（神戸大学）がDiamondハーバード・ビジネス・レビューに「ガラパゴス人事論」を連載している。

第3回のテーマは「幸福を呼ぶキャリア論」である。

他大学と変わらず、高橋潔研究室に在籍する多くのゼミ生も大学卒業後は大企業への就職を願っている。
しかし、一昔前とは異なり、たとえ神戸大学生であっても大企業への就職は容易ではない。
それどころか、就職活動そのものが順風満帆とは言い難い状況にあるといえる。

こういうと、大多数の人間が「まさか！」と思うことだろう。
天下の国立大学、しかも三商大卒なのだから、就職活動が苦しいなんてことはないだろうというのが一般感覚だ。

何を隠そう、私も学部時代はそうおもっていた。

我が母校、立命館なぞより、京大・阪大・神大のほうが就職活動は有利であろうと。

実際、OBや院生として両方の就職活動支援に携わる身になってみると、国立大の学生よりもAPUの方が就職先も就職状況もかなり良好だ。

これはなぜかというと、日本メーカーが国際競争力を失ったことに非常に似ている。

つまり、顧客の欲しい商品を提供していないことから生じている問題なのである。

国立大学の教育は、私立と比べるとかなり遅れている。
この遅れているという意味は「大学の教育が学者を作ることにのみ特化している」という意味だ。

学者になりたいのなら、国立大に行くのが良いことは古今変わらない。

しかし、企業に就職するのならば、ビジネスに役立つスキルを身に着けることは国立大では難しい。
具体的に言うならば、「周りを巻き込んで活動していく経験」「外国人と協業していく国際経験」の2点である。

現在、関西の学生起業家コミュニティのいくつかに参加しているが、参加者のほとんどが関関同立の人間である。

日本企業は現在、厳しい状況に立たされている。
価格競争力では新興諸国に勝つことが出来ず、最先端技術はアメリカ西海岸の企業に勝つことができない。
まさに板挟み状態だ。

では、日本企業の国際市場におけるレスポンスが薄れたかというと、そう単純な話でもないのだが、確実に言えることは、日本企業が苦しい状況にあることは事実である。

この状況を打ち壊すために求められていることは、「打開策を打ち出せるリーダーシップ」と「国際市場で戦えるグローバル能力」である。

前者は、大企業の新入社員に求めるのは難しいので置いておくが（このことについては、長くなるので今回は置いておく）、後者は新入社員でもすぐに活躍できる能力だ。

私の身の回りだけで言っても、若くして世界中を飛び回るビジネスマンは数多くいる。

この2つの能力を伸ばすことに、国立大学は有名私立と比べると確実に遅れてしまっている。
つまり、企業の欲しい人材を生み出すことが国立大学はできていない。

昨年、インドネシアの国立大学に留学し、幸いなことに教壇に立つ経験を持つこともできた。

そこで驚かされたことは、日本の大学生と比較してみて、インドネシアの学生がどれほど真剣に授業に臨んでいるかである。

彼らの意識はグローバル規模で、非常に広い視野を持ち、好奇心も旺盛である。
学者も、日本と比べると非常にフットワークが軽い。

韓国や上海の大学や学生と比べると、すでに周回遅れの感覚さえ覚える。

日本の大学生は、自分の競争相手は国内他大学の学生ではなく、アジアを含めた世界各国の学生であることを本格的に自覚しなくてはならない。

大学がテーマパークのままでは、日本の大学生は今以上に企業にとって「いらない」人材になることは明らかである。

就職氷河期は企業と大学のどちらも悪いわけではない。
両者のミスマッチと、社会状況に合わせて柔軟に対応できていない学生の怠慢の結果だろう。

真の被害者は、社会に何が求められているか学ぶ機会を得ず、時代遅れの価値観を押し付けられてしまった学生である。

アジアの中の日本

Mon, 21 Mar 2011 20:04:24 +0900

久しぶりの更新になります。

先日、関西学院大学で開催された「アジアの人材育成」に関するシンポジウムに参加してきました。

そこでは、シンガポールやインドネシア、マレーシアから大学の先生が来校し、「アジアのＭＢＡで学ぶ学生同士がもっとフレキシブルに連携が取れるシステムを作ろう」という主題でプレゼンテーションやパネルディスカッションが行なわれました。

そこで、特に面白かったのは、インド人の先生がおっしゃられた、「日本はチャンスをいくつも見逃している」という指摘と、インドネシアの先生による「アジアで学ぶＭＢＡ生の望むスキルと現在のスキルのギャップ」に「日本企業の誤った海外人事制度」という話でした。

インド人の先生いわく、東南アジアや南アジア（特にインド）では、国民感情も歴史的にも日本を好ましく思っており、日本はもっとビジネスパートナーとしてのＡＳＥＡＮや南アジアを捉えていかなくてはならないということだ。

また、インドネシアの先生いわく、アジアのＭＢＡ生にとって、スキルギャップの最も大きなものは「リーダーシップ」であるという。日本はリーダー不在が叫ばれて久しいが、これはなにも日本に限ったことではないらしい。
私の所属する高橋ゼミでは「リーダーシップはそもそもアメリカ人の概念だから、そのままではどこの国にいったって使えるわけがない」という仮説とまさに合致する内容というわけだ。

もう１つの面白かったトピックである「日本企業の誤った海外人事制度」とは、日本企業は海外現地法人において、キャリアデザインを現地人と駐在人であきらかに分けているということだ。
これは、日本企業において、本社採用のキャリア組とプロパーのノンキャリアは出世や給与に差があるが、仕事に差があるわけではないという、ガラパゴスな文化に依拠する問題だ。
しかも、日本人はひどいときには、食堂ですら現地社員とは異なる場合もある。
能力や仕事に差が無いのに、待遇に差があれば、当然、人間は嫌気が指す。
そうであれば、待遇に差がない、実力と努力で高給のとれる欧米企業に人材が移ってしまうわけだ。

これは、中国でも同様のことが言えるし、中国人のほうが幾分もシビアに判断する。
なぜなら、彼らは文化大革命や天安門事件のおかげで、個人の能力で非常な現実の荒波を生き延びなくてはならないと考えているためだ。
今年の春から、一緒の研究室で学ばせていただく、北京東北大学の教授のお話では、中国人の「成長欲求」はまさに「生きるか死ぬかの境目」だという真剣さがある。

アジアの国々にとって、お行儀よくなんて言っていられるのは、完全にあまちゃんの意見であり、成長して、自分を評価してくれる環境にいなくては、自分は死んでしまうと本気で考えているところが興味深い話であった。

そのような中、日本に求められる役割はあきらかに「アジアのリーダー」であった。
日本は「文化的」にも「経済的」にも「国際的発言力」においても、明らかに他のアジア諸国とは異なる。
インドの先生とシンポジウム後に話をしたところ、中国は何をするかわからない大国だが、日本は世界的にもトップクラスの紳士の国であるという。
リーダーとなって欲しいのは、そのような紳士の国であって欲しい。そうではないと、安心して交流や経済活動などできるわけがないと。

日本人にはリーダーはいないとか、若者に覇気がないとか言っていられる状態ではない。
世界において、日本に求められているのは、中国と仲良し、アメリカの言いなり、金持ち日本ではなく。

高い文化と民度を持つ紳士的な日本であり、アジアのリーダーとして毅然として立つ侍の国なのだと、思い知らされた。

だから、今回の震災においても、これほど世界中の国々が援助の手を差し伸べてくれるのだ。
震災が起きた際、どこの国よりも早く救援隊を組織し、助けに来てくれた国はシンガポールだ。
東南アジア・南アジアの国々による、日本への期待の大きさが、それだけでもうかがい知れる。

【経営学エッセイ】心理学のアイデンティティ

Sat, 27 Nov 2010 01:25:11 +0900

久しぶりのブログ更新です。
最近、忙しくて、なかなか更新できませんでした。

さて、最近さまざまなところで議論になって気になったことがあるので、それをエッセイとしてみようかとおもいます。
それは、「心理学のアイデンティティってどこにあるの？」という議論。

例えば、ＭＢＡでの最頻出テーマに「キャリア」という問題があります。
これは一般的には「発達心理学」と呼ばれる分野にアイデンティティがあると言われますが、この学問は「心理学部」「経営学部」「教育学部」「人間科学部」「発達学部」といろんが学部で研究がなされています。

また、「認知心理学」という分野も「日本認知心理学会」では
認知心理学とは人間の心を情報処理システムとして捉える立場として捉える学問
あるいは、認知の働きを解明しようとする学問

としている。
現在、心理学の主流はこの認知心理学と言われているのだが、問題はこの認知心理学の主流がどこにあるのかという議論になると、その人の背景によって変化するということだ。

例えば、工学部を背景として持つ人間は、認知心理学は
「人工知能の研究が認知心理学の主流である」
という見解をもっていたりする。

一方、前述の学会では
「主観的館ｊ格と身体的感覚の乖離」
など、どうも人工知能の研究とは違った様相を呈している。

なお、経営学では
「創造性」とか「チームワーク」とかの認知的アプローチがそれにあたったりする。
「ＳＰＩ」とか「ＥＱ」とかいうと、一層一般的にはなじみやすいかもしれない。

以上のように、背景としてどのような学問領域を持っているかに依って、心理学のアイデンティティはかなり大きく変化していく。

そうすると、学問のアイデンティティはどうのこうの言うのではなく、自分は社会に対して、これだけ意義のある研究をしているのだ、というところにアイデンティティを持ったほうがよいように思われる。
入れ物ににアイデンティティを持つというのは、果たして正解なのだろうか、はなはだ疑問である。

【第3回】キャリアって・・・

Thu, 21 Oct 2010 00:55:42 +0900

さて、少々間が空いてしまいましたが、第3回です。

今日のお題は、みんな大好きキャリア論です。

wikipediaでは、私の所属する神戸大学の金井研究科長が日本の第1人者となっており、我が神戸大学でも最もメジャーな研究の１つとなっている学問です。

もちろん、このキャリアという概念はカタカナ語であることが指すように、アメリカで登場し日本に輸入されてきた概念である。

日本で注目され始めたのは、ここ10年前後のことであり、日本的経営の3種の神器である「終身雇用制」の崩壊により、会社依存の仕事人生ではなく、自分で自律した仕事人生を歩んでいくための羅針盤として脚光を浴びてきた。

では、このキャリア論とはアメリカではどのように捉えられているのだろう。
それで、師匠から心理学の世界的な研究機関であるミネソタ大学での教育を聞いてみると、意外なことに、アメリカではキャリアはそんなにホットな学問分野ではないという返答がかえってきた。

さて、それではなぜ日本ではこんなに盛んなキャリア研究が、本家アメリカではそんなに普及していないのであろうか。

この答えは、Ｅ．シャインの著書『キャリア・ダイナミクス』に書いてあった。

というのも、Ｅ．シャインいわく、彼がキャリアに注目するようになったのは、アメリカ人が自分勝手なキャリアデザインを行っているため、企業の利益を損じ、なお且つ、家庭生活においても、互いが互いに勝手な言い分でキャリアを主張するため、その対策としてキャリアの研究を始めたというのだ。

つまり、アメリカにおいて、キャリア研究は「もともと、アメリカ人はキャリアという概念を持っており、その個々人のもつキャリアとキャリアの衝突や軋轢を防ぐため、キャリアという概念を顕在化し、互いに相互調整を行っていくこと」を目的としているのだ。

これは、「キャリア」という概念を持っていない日本人に「キャリア」という概念を持たせようという目的で研究が進められている我が国の状況とはまったく正反対のものである。

そのため、アメリカにおいて、「キャリア」は自分でコントロールするものということは、いわば当たり前のことであり、わざわざ研究しようという気にならないということだ。
それに比べ、日本では「キャリア」は自分でコントロールしていくものだという概念がないために、この考え方が新鮮に映り、なお且つ、時代のニーズと合致して花開くこととなった。

しかし、この考え方にはいくつか落とし穴が存在する。
その１つが、「キャリア」のスタートをどこにおくのかということだ。

Ｅ．シャインいわく、アメリカ人であっても、「キャリア」を色濃く意識するようになるのは、社会人になってから3年目以降のことだという。
というのも、新社会人の段階では、自分が何に向いていて、何を本当にしたいのかということはわかってはおらず、とりあえず何でも良いから働いてみて、それで自分に合ったキャリアを見つけていくものだとしている。

つまり、この言葉を借りると、日本のように大学生や新入社員に対して、「自分のキャリアビジョンを持て」といったところで、そんなものは何の役にも立ちはしないということだ。
なにせ、彼らは社会人とは何かを全く知らない状態で、主観と想像によってでしか「キャリアビジョン」を描かないため、この像が不確かなことは疑いようもないのだ。

「14歳のハローワーク」で、14歳から自分がどの職業に就こうかと考えることは、実は対して重要ではない。
これは、「夢は東大に入る」といっていたものが、「夢は高級官僚になる」と4年後にまでスライドしただけにすぎない。

論語に以下のような言葉がある。

「子曰く、吾、十五にして学に志す、三十にして立つ」

孔子ですら、30歳になるまで、学問をするだけで、自立することはできなかったのだ。
いくら時代が違うとはいえ、古代の聖人にできなかったことが、われわれ庶民にできるのだろうか。

それでは、学生や新社会人はどのようにして、この世の中を渡り歩いていけばよいのか。

その答えは、「何をすべきか、何になるのか」ではなく、「どう生きるか」ということに焦点を当て、自分が理想とする生き方を達成するために、今自分がなすべきことをすればよいのではなかろうか。

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【経営学エッセイ】渋沢栄一と論語

Thu, 07 Oct 2010 03:07:36 +0900

渋沢栄一は日本の資本主義の父と呼ばれている幕末から明治にかけての人物である。

詳細は、下記のwikiを参照していただくとして、先日の経営史の勉強をしていると、五代友厚とともに、渋沢栄一の存在が非常に気になった。

そして、調べれば調べるほど、彼の面白さがわかってくる。

そういえば、ビジネスマンが大好きなドラッガー（この言い方は、経営学者はあまりドラッガーを評価していないため）は、その思想に儒教の影響が多大にあると言われているが、彼をして、企業家として最も影響を受けた人物の１人に「渋沢栄一」の名前ｆが挙げられている。

渋沢栄一は論語に対し、学者顔負けの深い知識と造詣を持ち、しかも、「論語読みの論語知らず」とはならなかった人物である。

そんな渋沢の影響がドラッガーにも影響を与えたのだろうか、ドラッガーも儒教的な思想を持つ企業家であった。

渋沢栄一は、まだ貧しく、植民地になる一歩手前の日本において「右手に算盤、左手に論語」を持って、日本の公益に尽くした人物だ。

同時代の人物として、三菱財閥を築き上げた岩崎弥太郎がいるが、彼とは異なり、稀有な成功者でありながらも、私服を肥やすことなく、財閥も作らなかったことでも知られている。

この姿からは、彼が論語の教えを守り、社会的責任と公益に滅私する姿が見て取れる。

そんな彼が、８０歳を過ぎても精力的に活動したことは、将来日本の指導者となるであろう優秀な若者にむけて、論語の講義を行うことであった。

その講義のなかには、現代の日本が置き去りにしてしまった、日本の精神、サムライの魂がこもっている。

Link:　wiki 渋沢栄一

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渋沢栄一の「論語講義」 (平凡社新書)/渋沢栄一: ￥819; Amazon.co.jp

【エッセイ】「幕末～明治維新からのメッセージ　日本よ、内向きな政策・戦略に未来などない」

Wed, 06 Oct 2010 01:12:20 +0900

大学院の講義にて、「経営学史」を履修することになったのだが、この経営史が非常に面白い。
なぜかというと、感覚的に、高校時代までの歴史の授業では、歴史は明治維新や産業革命、第２次世界大戦などの大きなイベントによって、歴史の連続性を無視されたものが多いためだ。
しかし、現実問題として、歴史に断絶など存在するはずがなく、過去があって初めて現在があり、未来も生まれる。互いは密接な関係がなくてはならないのだ。

その観点から言うと、江戸時代はけっして「プレ・モダン」とはいうことができず、「アーリー・モダン」としての面を表出させる。
高校時代の授業にあるように、紡績業で外貨獲得できて初めて日本の産業革命が行われるのではなく、その前段階として江戸時代からの人々の試行錯誤の歴史がある。

そこで、大きな存在となるのが、「五代友厚」の存在だ。

彼は薩摩藩士であり、明治維新に大きな功績を残しながらも、新政府内にとどまるよりも、実業家として日本の工業化を関西で支えてきた傑物だ。

「東の渋沢栄一、西の五代友厚」とも称せられる存在だが、その知名度は渋沢のそれには及ばないところが残念でもある。

しかし、日本が「ものづくり国家」として工業化を成功させたのには、彼の功績がはかりしれない。
なぜなら、日本の「ものづくり」の中心が東京に移ったのは、ここ２，３０年のことに過ぎず、戦前から戦後復興期は関西がその中心であったのだ。

そして、日本が急速な成功を収めることができたのには、藩命や国命を帯びて欧米へと留学していった２０代の若者たちがいたためである。

彼らは。「日本を欧米の脅威から生き残らせる」という使命をもって、命をかけて学び、働いた。

これは、現在の中国人留学生が世界中に派遣され、一心不乱に勉学に励む姿にどこか似ている。

そのような彼らの情熱が、倒幕に薩摩長州を向かわせ、明治維新をなした立役者であるはずの公家や武士階級を自らの手で幕を閉じた。
ここに壮絶さがある。
なにせ、日本を欧米列強の植民地としないため、自分の主君や父母をだまし、武士である彼らが武士の世を終わらせたのだ。
フランス革命を貴族の大学生が行い、ついでに自分も貴族の階級を棄てた様なものなのだ。

これは、欧州留学中に、渋沢や五代が語るように、洋行の若者が受けた「平等」「公平」の原理の衝撃がいかほどに大きく、これが導入されなくては、日本は一生欧州に勝てないと強く思わせたとわかる。

このように、明治維新と日本の「富国強兵」は情熱あふれる洋行帰りの若者がなしえたものだとわかる。

現在の日本は、人材の育成と運用が非常に下手だ。
国家資格を受け、高学歴ではないとうまくいかない。
そもそも、東京大学を出なくてはならないという懐の狭さがわからない。

古代中国では、燕の国王が優秀な人材を得、自国を強く豊かにするにはどうすればよいのかと聞いたとき、「隗より始めよ」といわれたという。
まず、既存の人材を重用し、そのうえでオープンな受け入れ態勢を創る。
そうすることで、埋もれた人材はおのずと集まってくるという。

そういえば、面白いことに、古代中国で大きな変革をもたらした宰相は外国人であることが多い。
「生え抜き」で、「内向き」な人材は、変化・変革をもたらしにくいということなのだろうか。

大阪をつくった男―五代友厚の生涯/阿部牧郎: ￥2,600; Amazon.co.jp

世界危機をチャンスに変えた幕末維新の知恵 (PHP新書)/原口泉: ￥819; Amazon.co.jp

【ＨＰ更新】見た目を整える

Sun, 03 Oct 2010 00:45:35 +0900

先日、開設したＨＰですが、すこし見た目がさみしいのと、コンテンツがまだ貧弱なので、少しだけ更新しました。
コンテンツも増やしていきたいとこだけど、忙しくてなかなか時間が作れないのも事実としてあるわけで・・・。
なにはともあれ、良ければＨＰも見てください！

【アンカレッジ・エデュケーションＨＰ】
http://www.anchorageedu.com/