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企画書のつくり方見せ方の技術 [スーパー・ラーニング1]/藤村 正宏

￥1,575

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ルールは捨てろ！「愛」を書け！
「企画書」つくり方、見せ方の技術　　
藤村正宏：著　あさ出版

本書は企画書のつくり方の本ではありません。マーケティングの指南書です。
もともと、著者自身が集客施設のプランナーであり、マーケティングコンサルタントだからです。
この著作は、企画書というモノのつくり方ではなく、企画そのものとそれをどう表現するかという「考える能力」を磨いてくれます。　

経営のために、私自身もさまざまな書物を読んでマーケティングを学んでいました。ある日、とある経営者団体でマーケティングの研修会が行われました。
その研修会で講師の話を聞いていると私の知っている話ばかり・・・・・・。
満員の会場は大いに受けて、感動の吐息の連続です。
このひとは、エクスペリエンス・マーケティングの本を書いているその人だ。と気付いたのは、講演が始まってからでした。　

その講師こそ、今回紹介した著作の著者「藤村先生」なのです。
講演が終わって、感動の中全員が懇親会の会場に移動しました。
わたしは、何気なく２つの席が空いている丸い大テーブルに腰掛けて、藤村先生がほかのテーブルの聴講者と名刺交換されるのを目で追っていました。
会場にマイクが入り、皆がテーブルに着席したとき、そそくさと藤村先生も自分の席に座られたのですが、それがなんとも私の隣のもうひとつの空席だったのです。　

食事をしながら、直接藤村先生を体感することができました。
聞いてみると同年生まれということもあって意気投合。
気がつくと名古屋での次の講演会をお願いしていました。　

藤村先生の特異なところは、「マーケティングは、モノやサービスを買ってもらうこと」ではなく、モノやサービスによって得られる「体験」を売ろう。という考え方です。
エクスペリエンス＝経験・体験・見聞・経験内容を売りましょう。と提唱していらっしゃるのです。

自分が扱っている商品やサービスが、お客様にどんな体験を提供しているのか、という視点から見てみようというマーケティングなのです。
ですから、ひと味も、ふた味も違いがあります。　
このエクスペリエンス・マーケティングも、私から見ると「パラダイム・シフト」したマーケティングです。
考え方の超進化です。
著者は、断言します。
『進化する者だけが生き残る・・・・・・・・・・・・・・地球４６億年の歴史を見たって、それは明らかです。
進化した者だけが、繁栄したのです。
進化し、生き残るためには、ともかく企画して企画書をつくってみることです。』

かの、進化論の提唱者ダーウィンも、
『最も強い者が生き残るのではなく、
最も賢い者が生き延びるわけでもない。
唯一生き残るのは、変化できる者である。　　＜種の起源より＞』

自分は、マーケティングに直接関わっていない。という社員のかたもいることでしょう。
しかし、「自分の考えを相手に伝える」ということは、どのような仕事でもとても大切で必要なことです。
どんなに良い考えや閃きを持っていても、それを伝えることに稚拙であったら、まったく意味がありません。
その意味でマーケティングの神髄＝いかに伝えるのか。を学んでいくには、最適で具体的な書籍です。

ほんの少し、本文からご紹介しましょう。
『企画書の書き方の本などには、企画書の構成は「起承転結」をしっかり考えなければならないと書いてあるモノもあります。でも、これからの企画書は、それでは通用しません。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
「起承転結」でなかったら、どういうふうに構成すればいいのでしょうか？
日本の伝統芸能の中に、ヒントになる考え方があります。
日本オリジナルの方法で、現代社会のテンポの速さにはぴったりの考え方です。

それは、「序破急」です。
企画書は、「序破急」のテンポで展開させます。
「序・破・急」とは、世阿弥が伝えている能の基本理念です。
「あらゆる物事を通じて序破急ということがある・・・・・・・・・」
と世阿弥は「風姿花伝」のなかで言っています。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

「風姿花伝」は、世界で最初に演技論を体系化した本で、能だけでなくさまざまな伝統芸能に影響を与えています。６００年前の芸術論。それは、もう本当にすごい。・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

「序」で、静かにゆっくり「事」が始まる。
「破」で、突然「事」が広がり、ドラマチックな展開になる。
「急」で、急速に完結していく。
という３段階になっています。
この構成を企画書に使うのです。』

]]> https://ameblo.jp/assist-m/entry-10091479437.html Sat, 26 Apr 2008 18:36:39 +0900

エンパワーメント・コミュニケーション (1発でわかるSUPERラーニング)/岸 英光

￥1,575

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コーチング＆カウンセリングのプロが書いた　エンパワーメント　コミュニケーション
岸　英光：著　あさ出版

私が岸先生と出会ったのは、とある経営者の異業種交流会のグループが主催した数年前の研修会でした。
参加者は１５名程度で、お世辞にも勉強熱心な人たちとは言えない雰囲気でした。
岸先生がされた最初のお話しの中で『「パラダイム」という言葉をご存じの人はいらっしゃいますか？』という問いに「ＹＥＳ」と答えたのが私だけだったことからも、岸先生が「場違いな研修」の講師を引き受けてしまった！という状況は明らかでした。

岸先生は、とても流ちょうに話をなさる方で、立て板に水？次から次へと言葉が踊り出すような、話芸の達人でもあります。つまり「表現の達人」なのです。著作もたくさんお持ちですが、私が岸先生に惹かれるのは単なる技術やスキルを語っているだけではないからです。

『コミュニケーションの本質や、コンテクスト、パラダイムといった分野のことを書こうとすると、いつもジレンマに陥ることがあります・・・・・・・・・今、さまざまなメディアを使って、この表現しにくいものを表現することができないかを、多くのパートナーの方々の協力によって研究し実験しているところです（注：2003年現在）』

岸先生自らの著作だけでなく、岸先生が監修された書籍が多いのも、そのためなのでしょう。
『私を含めて多くの人たちがコミュニケーションについて探求し表現し続ける行為が、この世界のパラダイムに影響を与え、何ものかが完成するのを待たずに、コミュニケーションが自然なものとして世界にとけ込むことが起きるかも知れません・・・・・・・・・・・・また、あなたが一つでも何か今までと違ったコミュニケーションを創り出すことができれば、これもパラダイム・シフトのパワーとなるはずです。』

とてもスピリチュアルな言葉ですが、言葉だけでなく、岸先生には私と同じにおいを感じました。
この著作は、ずいぶん欲張っていて、コミュニケーション、コーチング、カウンセリング、メンタリング、メンタルヘルス、リーダーシップ、パートーナーシップなどをすべてテーマにしています。
それにも訳があるのです。日本では、コーチングとティーチングの違いさえも認識されていません。
まして、コミュニケーションの定義・本当の意味など誰も知りません。その環境の中で、価値のある＝パラダイム・シフトを起こすものを表現しようとすると、どうしてもすべての分野にまたがったテーマになってしまうからです。

また、スキルやノウハウには前提となっている大きな目的が常に存在している。ということも大切です。その大きな目的のためには、スキルの分類やカテゴリー、さらに定義というものは、意味を成さないからです。
つまり、目的を成し遂げるためには、１００とおりの道がある。という金言どおり、分野を超えてかつ、それぞれの根本を貫いている本質的なものを表現していくという強い動機があります。

この著作は、題名が「エンパワーメント」と冠されています。聞き慣れない言葉ですが、私には著者の苦悩の汗が感じられます。
著者は、このエンパワーメントという言葉を「勇気づける・力づける」という意味で使っていて、その眼目には敬服します。私たちのAIMの場合では、子供たちへの指導原理として「アドラー心理学」を学んでいます。
このアドラー心理学も「勇気づけの心理学」と呼ばれているものです。やっぱり同じにおいがするのです。

このエンパワーメントという言葉は、すべてに通じる「パラダイム」を表現したかったのだと思います。それでなければコミュニケーションそのものに意味が生まれてこないのです。目的を実現することができないのです。
自分の思ったとおりに人を動かす、という目的ならば、というか通常使われる方法としては、「金と暴力」が究極的な手段となります。言いたくありませんが、今の世界経済・社会・政治は、この二つの言葉で動いているように感じるのです。著者も私も明確にこれを否定しています。
だからこそ、パラダイム・シフトにこだわっていて、コミュニケーションの分野でそれを実現させようと語っているように私には感じられます。著者のあとがきで、
『私を含めて多くの人たちがコミュニケーションについて探求し表現し続ける行為が、この世界のパラダイムに影響を与え、何ものかが完成するのも待たずに、コミュニケーションが自然なものとして世界に溶け込むことが起きるかもしれません。・・・・・・・・・・・・・・
あなたが読んでくださったことこともまた、パラダイム・シフトの大きな礎です。・・・・・・・・・
本書を読んでくださったあなたを、この世界でともにパラダイ・ムシフトを創ってくださっているパートナーと感じています。心から感謝をお伝えします。ありがとうございました。そしてこれからもよろしくお願いします。』
と結んでいます。
]]> https://ameblo.jp/assist-m/entry-10091293608.html Fri, 25 Apr 2008 23:35:56 +0900

ホスピタリティの心で変わる 大人のマナー/三厨 万妃江

￥1,470

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ホスピタリティの心で変わる大人のマナー　　三厨万妃江：著　あさ出版

ホスピタリティという言葉に私が始めてであったのは、田中真澄氏の講演会を聞いたときでした。
田中真澄氏は、最近では、「信念の偉大な力―超高齢社会を生きぬくパワー」「 田中真澄のいきいき人生戦略 」「感動の初動教育法―学級をヤル気集団に変える 熱誠教師の実例に学ぶ」「幸せと成功の源泉 家族―家庭再建のポイントはこれだ! 」など、今でもたくさんの著書を発表しておられます。　

偶然なのか？必然なのか。私は５回ほど田中氏の講演を聴く機会がありましたが、全部同じ内容でした。それなりに驚きと、新たな感動があったことが忘れられません。
あえて、私がホスピタリティについてここで解説する愚は避けさせていただきますが、この言葉の意味を「漠然」とでも、感じられる人でないと、この著作を読む価値はないでしょう。　

全くの必然ですが・・・・・・・・・。私は、この本の作者＝三厨氏をよく知っています。知ってているだけではなく、セレンディピティ（この言葉が分からない人は、「スピリチュアル人間学」ブログへどうぞ）な縁を結んだ人です。

つい先日、わがＡＩＭの新入社員導入研修で、「社会人としてのマナー」を勉強したい。という新入社員の希望がありました。なぜなら、ＡＩＭでは、常識的な「マナー」や「一般常識」的な研修は、行っていないからです。
勉強したい？ＯＫ。授業料を持ってきなさ－－－－－－い。・・・。
というか、だったら、こういう本で勉強してみて。とお答えしました。

マナーに限らず、学ぶと言うことは学生時代だけの特別な事柄ではありません。人は一生涯学び続けなければ成りません。ただし、社会に出れば、学生時代と違って試験の点数として結果がやってくるわけではなく、すべての「ツケ」が知らないうちに、自然と自分に回ってきます。
収入や立場、未来に関して学ばなかった人は「ツケ」を払うことになります。
逆に一所懸命学んできた人は、「ツキ」が回ってきます。そうです。ツケを払うか。ツキを得るか・・・・・・。
そういった形で、因果を体験していくものなのです。

学生の特権なのかどうか、たとえば言葉遣いで、「うざーーーーい」なんて言っていると、仕事はさせられません。
「肝ーーーー異」もダメですね。就職してから、その会社で教育してもらおうとか。必要なことを教えてください。とか「教えてもらっていないので分かりません。」などと言っているようでは、使い物に成りません。
会社の損失と言うよりは、本人が不幸になってしまうのです。

「良き習慣は、第２の人格」と言われるように、習慣を身につけるのは「意識したトレーニング」が不可欠です。
それこそが、自己啓発意欲なのですから。

著者である三厨氏は、もともと研修インストラクターでいらっしゃいます。つまり具体的な指導目的・手法が要求される立場ですから、大人のマナーという「テーマ」で今回著作されたわけですが、彼女を貫く哲学は、ホスピタリティだと私には分かっています。

世にはマナー本が捨てるほどありますが、この本を「ホスピタリティという心をマナーという形にどう表すのか」という視点で読んでいただければ、マナーとう手法に限らず、ワンステップうえの「心のあり方」が見えてくるはずです。
一つ一つのマナーの形にどのような意味と意図・目的があるのか？マナーの形以上に大切な心を知らせてくれる著作になっています。
著作者のひと・人格が「著作」として、表現されている。まるで「文芸作品」のようなＮＯＷＨＯＷ本ですよ。

]]> https://ameblo.jp/assist-m/entry-10091039751.html Fri, 25 Apr 2008 00:02:21 +0900

バカな人事 なぜ御社の人事は社員のやる気を失わせるのか?/中村 壽伸

￥1,470

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バカな人事中村壽伸：著　あさ出版
平成１２年２月に個別指導学習塾「スクールＩＥ　名東校」を立ち上げてはや８年が過ぎました。この８年間は、順次教室を増やし、３人のオーナーがグループを作って、いい教室作りに邁進してきました。
そして昨年、働く人たちが一つの会社で同じ条件で仕事ができることを目的に、株式会社ＡＩＭを設立しました。
さらに今年は、もっと一緒に働いてくれる楽しい仲間を増やすために常時求人を行ない、このブログも立ち上げました。　

働いてくれている人たちが増えてくると、大変重要になってくるのが「人事」です。ＡＩＭでは、アルバイトさんも含めると実に２５０名の人々がいます。かなりの大所帯です。　
いい会社を作る。もっといい会社にする。この思いは私だけでなく、全社員が共有している目標です。
その思いを一つ一つ具体的な形にして、ますます、働くことに意味のある「いい会社」にしていきたいと思っています。　

著者の中村氏は、
『私は「人事コンサルタント」です。人事は経営の全体に関わっているため、人事コンサルタントは、会社経営のどの分野の業務にも関わります』と言っています。
つまり「部分や部署のコンサルタント」ではない、「会社全体のコンサルタント」でいらっしゃるのです。
また、『私たちがお客さまに提案しているのは、人事という名の経営改革である』とも言っています。
そして自然に『いつのまにか業績が向上しているようにサクセスストーリーを作り上げ、実現させていきます。』と。
とても素晴らしいことばですね。

「人事は社員のサクセスストーリーを演出するもの。」
「人事という経営改革」

人事という仕事は、けっして一部署や担当者に関わる仕事ではなく、会社全体に関わり、大きく業績に関与する仕事なのだと言うことです。この本からも、たくさんのことを学ばせていただきましたし、自分の考えにも大変確かなものを感じることができました。

しかし、著書の題名にあるように、世間の会社ではまったく「バカな人事」がまかりとおっているのだと、著者は嘆きます。
『ここで、そもそも人事とはどのようなものかについて説明します。驚く人もいるかも知れませんが、人事とは「戦略」であり、「政策」であり、「サクセスストーリー」です。
また、働く社員をワクワクさせる「エンターテインメント」でもあります。』

『あなたの会社の人事は、戦略や政策になっているでしょうか。
あなたをワクワクさせるエンターテインメントになっており、あなたの成長ストーリーを描いてくれているでしょうか。』

『・・・・・・競争は一層激しくなります。「バカな人事」を行っている会社は、業種を問わず次々と淘汰されていくことでしょう。』

『本書を読んで、一つでも「バカな人事」に当てはまる人事を行っている会社の人は、それが「バカ」なのだと認識するところから始めて見てください。』

厳しい言葉ですね。

働く側の社員にも、厳しい言葉が続きます。
『企業活動に関わる人間は誰でも、お客さまから得た収入から必要経費を差し引いた、差益の分配によって報酬を得ている立場に過ぎないのです。
自分たちが業績の向上に努めなければ、報酬の向上も望めません。』

『月例給与が６万円増えて年間７２万円上がるよりも、皆が業績向上に努め、たくさん利益を獲得して、賞与を１００万円余分に手にした方がよいのです。
報酬は、経営者から「勝ち取る」ものではありません。お客さまに喜んでいただき、その喜びを仲間と分配するものなのです。』

金銭面だけでなく、仕事のセンスについても、指摘が続きます。
『パンフレットを５００部ほしいとき、１０００部刷っても１万円しか金額が違わないという場合、あなたならどちらを選びますか。私は、５００部だと答えた社員を評価します。
なぜなら、もともとほしいのは５００部だからです。たかが１万円だとしても、それを支払って不要な在庫を抱えることに疑問を持たないような経営センスのない社員は、評価されません。
さらに、「５００部がはけたら、増刷ではなく、新しいパンフレットをつくったほうがいい」といった、より積極的な提案ができる人を経営者は大切にしたいのです。
上司に相談する必要がある場面であっても、理屈をこねて結論を言わない人は、評価されるべきではありません。
考え抜かれた結晶だけを残して攻めの発言ができる、事業センスのある人間が、優秀な社員なのです。』

さて、本書の中で私が一番気に入った言葉をご紹介します。

『人事とは、いわば平穏な池に石を投げ入れ、波紋を広げる技術なのです。』

]]> https://ameblo.jp/assist-m/entry-10090934297.html Thu, 24 Apr 2008 18:35:06 +0900

社長業、代行します。野田榮一：著　あさ出版　http://www.asa21.com/tb1/daiko.html
私が会社を辞め、最初に始めたのが、飲食店。当時は「カフェバー」といっていました。オシャレで、アルコールもおいてある喫茶店の様な業態です。
私自身の職歴としては、情報誌の編集、営業、中古車のセールス、寝具の訪問販売、居酒屋の店員や、引っ越し会社のアルバイト、賃貸不動産の仲介営業など、ずいぶんいろんな仕事をしてきました。
独立してその後では、損害保険代理店、行政書士事務所、そして個別指導学習塾（英会話教室、幼児教室）。

ほぼ20年にわたって「経営」とは何か？どのようにすればよいか？を問い続け、学び続けてきました。
まさに学んでいくと言うことは「変わっていく」ということだと感じています。
私の恩師で、一代で上場企業を作り上げた菊水化学工業（株）の遠山会長が、
「人は過去の自分を恥ずかしいと思ったとき、成長しているのだ。」と語ってくださいましたが、
私の場合も、まさに今思えば、恥ずかしい思いの連続でした。と同時に「よくまぁ、今日まで経営者・事業家として生き延びることができたものだ。」という思いも一入です。何度も危機を迎え、なんとか乗り切ってこられました。
常に「次は何を、どうすべきか？」という問いに自ら答えを出してやってきました。

この本の著者である、野田氏は３４年間勤務した大倉商事（株）の子会社の社長として再建に着手していたとき、肝心の親会社が倒産してしまったのに、万年赤字だったその子会社を倒産させずに復活させたことが、「社長の代行業」の直接のきっかけだったと語っています。
万年赤字だった子会社は、親会社が潰れたらひとたまりもありません。そんな状況の中で再建させてしまったわけですから、「っすごい！」ことですが、その後は独立して「社長代行業」を起業し本が書かれた２００４年までの１２年間で５０社を超える企業を再建させてきたのですから、「どえりゃぁすごい！」という感じです。
さすがに、言葉には重みも迫力もあります。

プロの経営者であれば、どんな事業や業態でも、ちゃんと事業を成立させ、利益を出して発展させられるように成りたい。と私は思っています。その意味で、野田氏の仕事は大変興味深く読ませていただきました。

少しずつ会社が大きくなれば、経営者だけでなく、経営幹部といわれる人たちも必要とされてきます。
そういった人たちも、野田氏のような「プロの経営者から学ぶ」ことはとても意味のあることです。
野田氏は、本文中でこう語っています。

『その会社が生き残れるかどうかを私は一週間で判断することにしている。』

これは意外でした。たった一週間。
なるほど、時間をかければかけるほど、傷は深くなってしまうに違いありません。
それでもいわゆる「経営分析」などは、果たしてできるのだろうか？
まったく素人の業界で、かつ見ず知らずの人たちが大勢働いているその会社で、そんな短期間になにができるのだろう。

その答えは、明確でした。野田氏は次の２点を判断基準にしているというのです。

1．その会社にキャッシュフローがどれだけあるか？
２．その会社が食べていけるだけのコアビジネスがあるか？

明確な判断基準を持っているということが、意思決定の正確さとスピードを決めるのです。みなさんは、判断基準を持っていますか？その判断基準は確かなものですか？ ]]> https://ameblo.jp/assist-m/entry-10090914485.html Thu, 24 Apr 2008 16:55:17 +0900 ブレイクスルー思考の根幹を成すのは七つの原則だ。
まずこの七原則の概略を紹介し解説してみたい。

原則一･･････ユニーク"差″の原則

私たちが直面する問題は共通点と相違点をもっている。
従来の手法では、共通点に着眼し、問題解決の成功例のプロセスを踏もうとする。
しかし問題にわずかでても相違点があれば、結果は異なったものになる。
「ユニーク"差″の原則」は「すべての問題は、相互に相違点をもつ固有の問題である」という原則だ。

過去の延長線上に未来はない。

すべての問題に固有の差があるから、解決法もすべて異なるはずなのだ。

原則二･･････目的展開の原則

第二の原則は「問題解決の目的を知った上でしか解決策は得られない」というものだ。
つまり問題を解決しようとするなら何のために問題を解決するのかをしらねばならないということだ。
そして目的を知ることは、問題の本質・物事の根本を把握することにつながる。
問題解決に取り組むならば、まず問題の目的を問い、その目的の目的を問う。
これをくり返すことではじめて問題の全体像が把握でき、努力の方向性が見えてくるのだ。
ブレイクスルー思考の特徴は、目的の目的を問い続けることにより、事実ではなく根本から着眼目的を文脈（シナリオ)の中でとらえることだ。

原則三･･････先の先から見た"あるべき姿″の原則

第三の原則は、問題解決にあたって、必ず"あるべき姿″を想定する必要があるというものだ。
"あるべき姿″は、理想像と言い換えることもできる。
未来の理想像をデザインし、問題解決の方向性を足掛かりにするわけだ。
この作業によって大変革をもたらす革新的な解決策を得る可能性が高まることになる。
着眼目的が判明すれば"あるべき姿″はおのずと見えてくる。

原則四･･････システムの原則

実社会におけるひとつの問題は、必ず他の問題と関連している。
そして問題の質は時間とともに変化している。
だからひとつの問題に取り組むには、その問題を大きなシステムの一要素ととらえ、関連するすべての問題の解決策となることをめざさねばならない。
システム全体を視野に入れることは、当面の問題の実態を知ることにもつながる。

原則五･･････目的"適″情報収集の原則

目的"適″情報収集の原則は「最初に大量の情報を収集するな」と訴える。
事前に大量の情報を知ることは、視野を狭くし、柔軟な発想を妨げやすい。
情報は、自らの方向性が定まったところで必要なものを収集するべきなのだ。
しかも情報は、それを分析するために時間や労力を必要とする。
その節約もこの原則の効用と言える。
「何のために情報を収集するか」を問い、最小限に情報収集することが、思考生産性を高めることになる。

原則六･･････参画・巻き込みの原則

「参画・巻き込みの原則」は、あなたが有効だと思う人の意見は積極的に聞くことを奨励する。
いわぱ「集合天才」を結成することだ。
一人では凡人だが、集合すると天才になるという集団をつくることだ。
さまざまな人々の意見を聞くことは、視野を広げ、問題の理解を深めるために有効だし、妙案のヒントを得る可能性も高まる。
また自分の意見が、解決策に反映されていると感じれば、その問題に積極的になるものだ。
あなたの解決策への理解者が増えれば、彼らは計画実行の推進力となり、いわゆる「根回し効果」をもたらす。

原則七･･････継続変革の原則

第七の原則は「永続的に最善の策はありえないから、常に変革を心がけよ」というものだ。
個人も組織も周辺の環境とともに常に変化している。
だからひとたび実行した解決策は、随時見直し、改良しなければならない。
この原則は、"変化を楽しむ″姿勢を私たちに求めている。サマーズの提案したアイデアは、確かに画期的であり、一見永続的なシステムに映るが、変革の停止をブレイクスルー思考は許さない。


【突破の科学「ブレイクスルー」を使いこなす　日比野省三　著　同朋社　から引用】 ]]> https://ameblo.jp/assist-m/entry-10081943931.html Sat, 22 Mar 2008 14:15:57 +0900 『過去の延長線上に未来はない』
ずいぶん前になりますが、とある若手経営者の集まる異業種交流会で、一泊研修会が行われました。
そのメンバーだった私は、中京大学大学院教授の日比野省三先生に出会いました。

私達人間は、過去の経験や知識によって現実を認知しています。いろんなモノや出来事、風景などを無意識に自分の経験値から投影して暮らしています。けっして、そういった「外部」のありのままの姿を知覚しているわけではありません。私達は、自分の過去の経験によって物事を解釈しているわけです。その意味で学ぶと言うことは、経験値を高めて、「見えなかったモノが見えるようになる」ことでもあります。

しかし、経験や知識を増やして経験値を高めるという行為には、土台となる仮定が含まれています。同じ出来事や課題をどうとらえて、どのように認知し、どのように思考するか。という「思考のパラダイム」といえるモノが、大きく関与しているのです。
思考のパラダイムとは、無意識に当たり前と思っている思考の大きな枠組みというモノです。例えば、江戸時代の武士たちと現在の日本の庶民とは、前提となっている考え方が大きく違っています。そういった、思考のパラダイムというのは、時代によって大きく変わっているのですが、日常はあまり意識することがありません。無意識に自然に、そういった時代の思考パターンというモノの中で、私達は考え、経験し、知識を吸収し、判断を下しているのです。　

世界史の中で、この思考のパラダイムが大きく変換した時代があります。中世の宗教的世界観から、現在に至る科学的世界観の思考のパラダイムシフトがそうです。あるいは、私達が普通に接している「民主主義政治」や「資本主義経済」というのも、思考のパラダイムの一つです。　
パラダイムシフトは、さまざまな領域でまさに今起こりつつあります。今までうまく機能してきた考え方としての大きな枠組みが、うまくいかない局面が増えてきているからです。
私達は、仕事上での問題解決の場面で、過去の経験が問題解決に役に立たないという局面に出会うことがあります。そんなとき日比野先生は、「過去の延長線上に未来はない」と喝破されました。私達の無意識な考え方の癖、現在の思考のパラダイムとはいったいどのようなものなのでしょうか。
 　　
【突破の科学「ブレイクスルー」を使いこなす。日比野省三：著　同朋社】から引用】
ヨーロッパでては、一六世紀まで神の意思こそがパラダイムだった。教会の指し示す方向が、人々の歩むべき道であり、教会の出した結論の枠組み(パラダイム)の中でモノを考え、生活の指針を得た。
しかし一七世紀に入り、ひとりの天才が、このパラダイムに異議を唱えた。ルネ・デカルトだ。彼は‐われ思う‐ゆえにわれ在り‐の言葉に代表されるように、自ら思考することの重要性を唱え、思考の具体的手法を示した。
その思考力法とは、まず対象物を徹底的に分析し、そのデータから仮説を導き、それを実証し、真理を確定するという科学的思考法だ。これはあいまいなものをすべて疑い、分析と実証の作業によって、森羅万象を可能な限りクリアに描き出そうとする理知的な方法論である。
デカルトが提唱し、ヨーロッパで広く受け入れられた科学的思考法は、一般に「デカルト思考」と呼ばれている。
これは確かに神のパラダイムに変わる新しいパラダイムだった。　
一七世紀にヨーロッパは、神の意思というパラダイムからデカルト思考というパラダイムへの劇的なパラダイム・シフトを経験したのだ。
デカルト思考によってヨーロッパの自然科学は、目を見張る進歩を遂げ、これが技術革新の原動力となり、産業革命を生んだ。そして科学の世紀二〇世紀の主役もまたデカルト思考だった。
もちろん日本で教育を受けた私たち、ことに学校教育を通して論理性をきちんと身に付けてきた人々は、皆、デカルト思考の回路を頭脳に深く組み込んでいる。
デカルト思考の第一の特徴は「要素還元主義」と呼ばれるものだ。要素還元主義とはすなわち、
①すべての問題は要素問題に分解することができる。
②その要素問題は、他のものと置き換えることができる。
③分解した要素を足し合わせれば、全体になる。
④各要素問題を解決すれば、問題全体を解決したことになる。
という四つの主張から成り立っている。
この要素還元は、自然科学の世界では、きわめて有効な手法だ。機械の故障を直すなら故障の原因を探り機能しない部品を取り替えれば、問題は解決する。
しかし多様な人間が形づくる社会での営みを部品のように分解して、果たして意味があるだろうか?

『ザ・ゴール』でご紹介した「部分最適化」ではなく、「全体最適化」への思考プロセスと同じように、日比野先生の「ブレイクスルー思考」は、少ない労力で「根本的な問題解決」を達成することのできるぜひ身につけたい「思考のパラダイム」です。
先進的な企業では、商品開発から、コスト削減までさまざまな問題解決に応用し、絶大な効果を生み出しているこの「ブレイクスルー思考」は、7つの原則によって構成されています。次回はいくつかご紹介したいと思います。

]]> https://ameblo.jp/assist-m/entry-10081909184.html Sat, 22 Mar 2008 11:04:59 +0900 経営というのは、実に奥が深いものです。
私が若き日に始めて経営という壁にぶち当たったのは、Ｒ社を脱サラし、開業したカフェバーのときでした。
カフェバーを知らない世代もいるでしょうが、まぁオシャレな飲食店だと思ってください。
それから20数年規模は小さいながら、業態を拡大し、いつも経営というものと向き合ってきたわけです。
良き経営者になろうと、経営書や研修・セミナーを漁ってきました。
そして、この株式会社ＡＩＭが存在しています。

世の中に経営書と言われる書籍は山ほどありますが、残念ながら役に立つものはそんなに多くありません。
もっと残念なのが大学等で使われている経営学なる教科書です。まったく役に立ちませんでした。（私には。ということです、念のため。）
そんな中でももちろんこれは！という書物にいくつも出会いました。
その書物の持つ力は、「考え方」が変わること、そして見えなかったものが「見えるようになる」ことです。　
「キー・オブ・サクセス」と言葉があります。文字通り「成功の鍵」です。枝葉末節な技術論ではなく、一番大切な「鍵」を見つけること。いってみれば「原理・原則・原点」です。
物事の判断基準、大きな枠組みでの考え方など、であることもありますが、逆にささいな、日頃気付かない盲点であったりもします。

ただし、活字が苦手な人は、ビジネス書や理論書というのは敷居が高いものです。
しかし、最近では、物語としてさまざまな啓発書がでています。
「仕事は楽しいかね」もそうですし、「マスターの教え」や「バーバの教え」もそうです。
「世界一のセールスマン」を書いたオグ・マンディーノ氏のミリオンセラー・シリーズ著作もすべてそうです。

今回ご紹介する書籍は、生産工場における「全体最適化」をテーマにしたもので、前記のサクセス・ストーリー群とはかなり異なっています。
なぜなら「ソフト・マインド」ものではなく、「ハード・スキル」に関するものだからです。
それでも推理小説を読むように物語りに引き込まれ、読者を啓発し続ける刺激的な内容です。
具体的である故に衝撃も相当です。

日本で出版されると、「日本企業がもっと強くなって世界経済が崩壊してしまう」という著者の意向で15年もの間、日本での出版が許可されなかったという曰く付きの書籍です。

『「ザ・ゴール」企業の究極の目的とは何か　エリヤフ・ゴールドラット著　三本木　亮訳　ダイヤモンド社』

ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か/エリヤフ ゴールドラット

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企業は、利益を出していかないと存続できません。
企業は利益を出していくために最大限の努力を傾注しています。
無駄を省き、効率を上げ、そして利益を出していく。
当たり前のこのストーリーに実は大きな落とし穴が待っているのです。

それは、無駄を省き、効率を上げることをそれぞれの部署や人員が、迷うことなく突き進んだ結果・・・・・・。
すなわち『部分最適化』が究極的に達成できれば、部分の合計である全体の利益の当然確保される。
という「思考」の罠だったのです。
これは、メーカーなどの生産現場だけのお話しではありません。
私達の知的サービス業のような業態でも、頻繁に起こっていることです。

「チラシ広告の効率を上げる」、「時間当たりの労働効率を上げる」、「授業の効率を上げる」、教室ごとの「売上に占める変動比率を下げる」、「固定比率を下げる」などなど・・・・・・・・・。

数え上げたらキリがありません。
もちろんそれぞれ大切な要素ですし、その部署、担当者は最善を尽くしているのです。
ただし、そういった部分効率の最大化＝部分最適化の総和が、会社全体の全体効率＝利益を上げていくこと、さらに顧客ニーズを充たすこと、に貢献しているかというと・・・・・・。

この本を読んだ人にしか分からない。経営の謎、効率の嘘、がそこに語られています。　

すくなくとも管理職、マネージメント業務を志す人は、こういった部分最適化の罠、全体最適化のセオリーというものを知り、自らの職責に答えるべく、考えながら、行動していくことが必要不可欠です。　

「井の中の蛙、大海を知らず」という諺があります。
蛙は、好き好んで深い井戸に入ったのでしょうか・・・・。
そうではなく、自分の周りのことにだけ一所懸命にやりつづけたら、その結果、深く、深く・・・・・・。
井戸を掘っていた・・・・・・・・・。
井戸の底から見えるのは、遠く丸い世界の果ての青い空だけになってしまっていた。
ということではないのでしょうか。
井戸を掘り下げる『部分最適化』ではなく、自分を高みに押し上げる『全体最適化』の手法を学んで欲しいと思います。

追伸：この本には続きがあります。
思考のブレイクスルーを体験したい方は、是非どうぞ。

ザ・ゴール 2 ― 思考プロセス/エリヤフ ゴールドラット

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チェンジ・ザ・ルール！/エリヤフ・ゴールドラット

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クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?/エリヤフ ゴールドラット

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]]> https://ameblo.jp/assist-m/entry-10081526062.html Thu, 20 Mar 2008 22:12:47 +0900 このブログの訪問者に捧ぐ。

会社の経営は、民主的には、やっていけません。なぜなら高度な経営判断の規準は、多数決や意見交換では為し得ないところにあるからです。
しかし、独裁的、専制的な経営者がたどる愚かな道程は、社員だけでなく社会に対して損失を招きます。
それでは、どういった姿が理想なのでしょうか？

日本の23倍の国土を持ち、過去に約500万人もの移民を受け入れ、現在の人口は2億を超える国。といえば、きっとアメリカ合衆国を思い浮かべるに違いありません。

しかし、その国は南米のブラジルです。

西欧列強の植民地から独立をした南米諸国は、今でも、西欧資本が特権的な地位を実質的に維持しています。経済に必要なインフラや主要産業への資金投入や技術者の依存度が高いのです。

そんなブラジルに、世界が注目する企業が存在しました。
その企業の2代目オーナーであるリカルド・セムラー氏が自身の考える会社像、経営者像を語っているのがこの本です。

いかに、欧米の企業が戦慄と衝撃を味わったかを実感していただくために、本文中から引用して見ます。
セムラーイズムは、この引用文の内容だけではありません。ご紹介するのはごく一部です。

セムラーイズム 全員参加の経営革命 (SB文庫)/リカルド・セムラー

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岡本豊訳　新潮社

『今日の新しい世界秩序の下では、世界中の人は、そのほとんどが政治の分野では自分達の指導者を自分で選ぶ権利があるという信念をもっている。
しかし、民主主義が民間企業の職場にまで浸透するのはまだまだこれからだ。
独裁主義者や専制主義者は、世界中の企業組織の中ではいまだにその活力を維持している。
そして、ほとんどの企業とその従業員は、この状態を変えることは不可能だと考えている。
しかし、セムコ社では、自分の部下となる人達に尊敬されなくても、ボスになる人間さえ感心させれば採用される、というシステムは維持するべきでないと信じる。
また、たとえ現場の監督となっても、その指示に従う人達の信望が得られないような場合は、そのような人物は当社には不要だ。
このような理由から我が社で採用されたのは、会社側が採用したい管理職候補者でも、当人の部下となる従業員による承認を必要とするという方針だ。
セムコ社で実施してきた多くの他の革新的アイディアと同様、この制度が正確にはどのようにして始まったのかはしらない。
最初は、この男はうまくやるだろうとの判断で昇進させた人間が、当初の期待通り成功しないことがあるのはなぜかを調べてみようと考え、当然のステップとしてその人物の部下の意見を聞いたのがきっかけとなったと覚えている。
ここから出発してできた今日のシステムの下では、新規採用以外に、年に二回従業員が上司の仕事ぶりを評価するアンケートが行われるようになった。
それは大体三十から四十の質問項目からなり、記入者が複数の答えから正しいと思うものを一つ選択するというもので、判定の対象は、技術的能力、職務資格、指導性を含む、上司が持つべき各種の資質である。』

簡単に言ってしまえば、「部下が、上司を選ぶ」という制度ですが、肝心なのは、主語と述語です。
上司が自分の部下を選ぶのではなく。
部下が自分の同僚を選ぶのでもないことです。
そして南米社会も欧米社会と同じように基本的に個人主義的社会である。という前提も忘れてはいけません。

このセムコ社の経営革新の諸制度を支えているのは、個人個人のコミュニケーション能力であると私は見ています。
良き上司であることを、部下に伝えるコミュニケーション能力が問われているのです。
コミュニケーションとは、単なる「会話」ではありません。

◆コミュニケーション (英Communication) とは、複数の人間や動物などが、感情、意思、情報などを、受け取りあうこと、あるいは伝えあうこと。コミュニケーションによって、受け取られる/伝えられる　情報の種類は、感情、意思、思考、知識など、様々である。受け取る/伝える　ための媒体としては、言葉、表情、ジェスチャー、鳴き声、分泌物質（フェロモン等）などが用いられている。動物の媒体と人間の媒体を比較すると、人間の媒体には（身体の動作、表情、フェロモンなどの動物と共通の媒体に加えて）言語がある、という点が異なっている。コミュニケーションは、その相互作用の結果として、ある種の等質性や共通性をもたらすことも少なくない。そもそもコミュニケーション (Communication)という語は、ラテン語のコムニカチオ(communicatio)に由来し、「分かち合うこと」を意味するものである。人間の場合は特に、他者に対して自分の心の状態を伝えることで働きかけるだけでなく、他者から受け取った情報により、相手の心の状態を読み取ったり共感したりすることも含まれる（出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』）

おもしろいことに、セムラー氏は社内文書の規準をＡ４版1ページ以内に設定しています。
長い文章・説明は無用であり、害があると言うことです。

とかく日本では有名大企業の経営手法が取り上げられますが、世界にはこんなとんでもない「大」企業が存在していることを知って、さまざまな考え方を学ぶということが大変有意義です。
自己啓発に勝る武器はありません。
「学ぶと言うことは、見えないものが見えるようになること」
夜間中学校元教師、松崎運之助氏の言葉（3/16　NHKラジオにて）を思い出します。
（参照→http://www.nhk.or.jp/radiodir/wakuwaku/coner/mimi.html） ]]> https://ameblo.jp/assist-m/entry-10081461463.html Thu, 20 Mar 2008 18:33:47 +0900 そのことについて、考察してみました。

『自己啓発意欲』
本来的に能力開発は『自己啓発』であるべきです。
「馬を水辺に連れて行くことはできるが、馬に水を飲ませることはできない」という諺があるように、本人が能力を向上させたいという意欲を持っていないとどんな教育も研修も報われないからです。

また、すべてを指導するということも不可能ですので、自己啓発が基本で会社での社員研修やOJT研修は、自己啓発（意欲）を支援し、方向性を維持することが求められます。

参考１．『良い仕事の条件』
１．良い仕事は、仕事を意味あるものと見なすことを前提としている。
２．良い仕事は、仕事に対する真剣で責任感ある態度を求める。
３．良い仕事は、生活の必要を充たし、他者に従属しない独立し自立した生活を可能にする。
４．良い仕事は、共同生活に貢献し、他者への献身や共同社会への貢献など全体を豊かにする。
５．良い仕事は、善い生き方と重なる。
６．良い仕事は、仕事と余暇、仕事と家庭などとの平衡のとれた生活とともにある。
７．良い仕事は、おもしろさや楽しさがあって魅力的である。
８．良い仕事は、個人を成長させる。
９．良い仕事は、共同的な価値、普遍的な価値などの個人を超える価値につながる。
１０．良い仕事は、あらかじめ用意されているものではなく、求めてはじめて得られるものである。

「良い仕事は、確かに、良い中身をもつ仕事、良い仕事の条件を充たす仕事である。しかしそのことは、それぞれの仕事のもつ意味(良さ)を理解し、仕事を良いものとしておこない、みずからの仕事を良い仕事にしようとする姿勢と不可分である。良い仕事が、それらの姿勢だけで得られるわけではけっしてないが、それらの姿勢抜きに良い仕事が得られることもありえないだろう。」
（「良い仕事の思想」新しい仕事倫理のために　杉村芳美著／中公新書　から抜粋）

参考２．『心理学者マズローが唱えた欲求段階説』
１．生理的欲求・安全の欲求：人間が生きる上での衣食住等の根源的な欲求
２．親和（所属愛）の欲求：他人と関わりたい、他者と同じようにしたいなどの集団帰属の欲求
３．自我（自尊）の欲求：自分が集団から価値ある存在と認められ、尊敬されることを求める認知欲求　
４．自己実現の欲求：自分の能力・可能性を発揮し、創造的活動や自己の成長を図りたいと思う欲求
５．コミュニティ発展の欲求：組織や企業、地域社会、国家、そして地球全体など、自分が所属するコミュニティ全体の発展を望む欲求

仕事における自己実現とは、
「みずからの仕事を良い仕事にしようとする姿勢」
から産まれると言い換えることができますし、マズローの欲求段階を駈け上がっていくこととも言えます。
また、単に自己実現とは、自己啓発意欲によって成されるもの。とも言えます。

この自己啓発意欲さえ持っていれば、容易に自己実現はなし得るはずですし、当然良い仕事が産まれるはずです。
そこで自己啓発意欲が希薄な人物を私は、「できない奴」と呼んでいます。（心の中で・・・・・。）
研修や会議での出席者の言動や仕草、またさまざまな会社の提出物への取り組み、そして目標達成率を見れば、現場にいなくてもその人物の「自己啓発意欲」の低さや欠如が透けて見えてきてしまいます。

会社の存在が、上記の「良い仕事の条件」と「欲求段階説」から逸脱したものであったり、欠けている要素があったりしないように進化させていくことが経営と言い換えることもできます。
社員一人ひとりの自己啓発意欲が満ちている会社になるようにとの思いを切に祈願します。 ]]> https://ameblo.jp/assist-m/entry-10081435808.html Thu, 20 Mar 2008 16:29:58 +0900