やり続けること

どんなことでも１つ１つ、あきらめず、粘り強くつぶしていけば必ず達成できます。

事実と問題点をきちっと把握して、今やるべきことを愚直にやり続けることです。

成功の秘訣は簡単です。それは、出来るまでやり続けることです。

意味をもたせること

何故これに取り組むのか、どういう意味があるのかを自問自答してください。これにより会社から与えられた課題を、自らの課題へと変換することが出来ます。

情報は「想い」という乗り物に乗って運ばれます。その伝達度合いは「想い」の大きさに比例します。その「想い」を実現させていくためには、具体的イメージをもってください。

会社から与えられた問題ではなく、自分たちの問題としてとらえ、チーム全体で何とかしようとすると仕事に迫力が出ます。

行動すること

行動にはリスクとトラブルがつきものです。思わぬ形で他部署から意見をもらったりするものです。しかし、それは行動したからこそ得られるものです。

行動をしていくと、当初は思いもしなかった 壁（人間関係・他部署との軋轢・しくみ上の問題）が　 具現化してきます。それにどう立ち向かうのかで真価が問われます。泥だらけになりながら格闘　  しなければならないことも多くあります。

□我々が挑戦すべき課題は、単に成長することではなく、如何にして“より良く”成長するかである。スターバックス衰退の各ピースが、わたしの頭のなかでひとつの絵になった。「成長」は発癌物質だったのだ。

～ハワード・シュルツ

□ 木を切り倒すのに6時間もらえるなら、私は最初の4時間は斧を研ぐことに費やしたい。

～リンカーン

□ 型をしっかり覚えた後、“型破り”になれ。

～中村勘九郎

□ まず事実をつかめ、それから思うままに曲解せよ。

～マーク・トウェイン

□ 大きな成果を出す人は問題点に集中しているのではなく機会に集中している。

～スティーブン・コヴィー

□ 一般論、状況論を語るのではなく、具体的アイディアを語れ。

～村上龍

□ 言われたことだけをやっているとやらされ感になる、言われた以上のことをやると充実感になる。

～福島正伸

□あの人の失敗は、忙しく見える、何かを絶えずしているように見えるのに、本当に意味のあると思われること、本当に必要だと思われることを、避けて通っていたことにある。

□緊急中毒の人間は「緊急なこと＝重要なこと」と錯覚している。「急ぎである」ことと「重要である」ことは、本来は全く別な概念である。

□もはや未来が描けない者、成果達成のストーリーを語れない者はマネジメントを担う資格はなく、「結果として儲かればそれでいいのだ」としか言えないマネジャーは、遅かれ早かれその役割を失っていくことになるのである。

□組織で働く限り、目的を持たぬ人間は、ほかの人間に使われるだけになる。組織では、スピードやコストを考えなければ生き残れない。哲学・倫理がなければ生きる資格がない。

組織は、放置すると安定化を目指す。内向きになり、いごこちの良さを求める。当初の志、目標を忘れ、徐々に甘くなってくる。慣性の法則に従い、やがて組織の腐敗が始まる。ではどうするか。内部活性化が組織の腐敗を救う。組織内で、モノが言いやすい環境をつくる。メンバー同士の刺激が覚醒を促すのである。

計画とは、何かを達成する為のツールであり、人間的な行為である。達成すべき目標がなければ、計画も不要である。計画とは意志（思い）の反映でもある。計画に魂を入れろ！　仕事の基本はＰＤＳを回すこと。我々が管理すべきものは計画である。結果は管理出来ない。把握出来るのみである。計画とは将来への意志であり、将来への意志とは現状よりの飛躍である。  「目標は 大きく」　「計画は 細心に」  「管理は 細かく」 「実行は 大胆に」

現状が分かり、打ち手を決めることができ、そして、打った手が分かる。これが基本である。現状をあるべき姿にするために、打ち手に変えるものが目標である。例えば、売上は数多くの要素で構成されている。まさに切口はいろいろある。将来を変えるためにどのように切っていくか。目標を設定することからビジネスはスタートする。目標を達成する喜びと責任こそが仕事のやりがいである。但し、初めに数値から入るのは危険である。行動の第一歩は観察である。観察とは問題点を発見すること。問題点は、意識しないと見つからない。驚くほどの認識の差が発見出来るはずである。

(1)行動スイッチを入れる

問題解決は、人間の本性である。楽しい時こそ、脳が活性化し、成果は上がる。自発的に問題に取り組んでいるまさにその時に、やる気・行動スイッチが入る。自ら課題・目標を設定する。自らやり方・ルールを決める。そして、行動をすると、これまで見えなかったものが見えてくる。ビジネス力が飛躍的にＵＰする瞬間である。

(2)ＰＤＳを回す

ＰＤＳはビジネスの基本中の基本である。そんなことは、誰でも知っている。しかし、なかなか身に付いていないことが多い。仕事の成果が上がらない理由は、複数で複雑なことを①計画を充分立てずに仕事をしている。 ②実行した後、きちんとした反省をしていない。（ノウハウが蓄積されない）の2つに集約される。

会議が多い、生産性が悪いと嘆く人がいる。そういう人に限って、会議の準備もせず、人の話も聞かず、建設的な発言もせず、その後の連絡も不充分で、行動もやっていない。

 「会議には丸腰で来るな！」 「会議は手ぶらで帰るな！」

(3)自走型組織を目指して・・

会社の最大の資産は人材である。継続的成長の基盤となるのは人材である。自走型の組織を作って行くためには、リーダーが外部/内部環境をどのように理解するかと、方向性を示す。その後は、メンバーが自主的に目標設定をし、実行をしていく。目標とは方向を示すものであり、自ら設定するものである。未来をつくるために、資源とエネルギーを動員するためのものである。結果についてきちっと評価する事が重要である。評価制度は会社を写す鏡でもある。評価は人を、会社を変える。評価者の技量が最大のキーである。

(4)組織運営/ボトルネックをつぶせ

組織運営において最も注意をしなくてはならないことはボトルネックを作らないことである。ボトルネックが存在すると常にアウトプットはその部分に制約されてしまう。ボトルネックを解決するように各部署での仕事に変化を持たせるべきである。

(1)組織価値観・ビジョンの共有化

企業を取り巻く環境は今、大きく転換しようとしている。これからの会社の成長方向性と、現状のステージ、努力の方向性がスタッフに分かることが重要である。そのためには、リーダーがビジョンを分かりやすく、繰り返し語ることである。方向性を具体化したものが政策であり、政策に基づきシステム・制度・ルールが作られる。

(2)組織活性化のために

これからを担う人材には、活躍の場を意識的に提供することが、組織活性化につながる。組織内において、共有化すべき情報は目的・計画・結果の情報である。大きくなってくると制度・手順・ルールで組織は動いていく。スタッフは先が見えないと不安になり、不信につながる。組織・機関による決定が重要である。密室の決定は不信感につながる。

(1)変革/戦略

過去は成功の要因であったが、今は機能しなくなったものを、きちんと評価し、改廃することが出来るか。変革を学ぶ唯一の方法は変革を経験することである。革新的政策も、組織にルーチンワークを確実に遂行する能力が伴わなければ機能しない。戦略は実行されて初めて意味がある。

(2)コスト（勝利のカギ）

競争における勝利のカギはコストにある。浮かれると必ずしっぺ返しを受ける。コスト削減の領域は限りなく上流に上っていく。経済効果が示せない施策は受け入れられない。

3)組織・エキスパート

組織が機能するかどうかは結局ヒトで決まる。組織デザインでは何も解決しない。外部環境を常に意識せよ。無関心は、組織を内に向かわす。ホワイトカラーは会社に何を売っているのか。思考、アイディア、判断を磨くことである。ソリューションは結果を出して初めて評価される。

エキスパートとは、能力の高さと視野の狭さが特徴である。自分の領域のみの視野の狭い活動が組織を壊すことがある。エゴは、不安・警戒心の裏返しである。その態度は傲慢・強引に結び付く。そして、対話の遮断と機会の略奪、決断の鈍化を導くことになる。結果として、時間とエネルギーの浪費となり、人材の無駄遣い、やがて組織の崩壊へと繋がる。

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