もう一方で、企業（経営）理念を中心に企業の上位概念を構築している場合も非常に多い。

　例えば、
　「社会と自然環境を尊重する」、「社員がその一員であることに誇りを持てる企業になる」、「人のやらないことをやる」、「つねに一歩先んずる」、「顧客の期待を超える」等といったものである。

　しかし、これはこれで唐突感を否めない。
　なぜ、その企業（経営）理念なのかという疑問が残るからである。

そもそも企業（経営）とは、経営者の個人的価値観に基づく企業としての信念（信条）であるはずであるから、理念を語る前に経営者としての信念や信条を語らないことには、ともすると第三者的な立場に陥りやすい社員が、この崇高な理念を腹に落とすことは難しい。

　とすると、このようにして掲げる理念に基づいて、社員が、妥協を許さないこだわりをもって仕事に取り組んでくれるかどうかは、はなはだ疑問である。また、意思決定や行動の規範、成功のための鍵、あるいは、経営者の強い意思を表すものと受け止めてくれるかどうかについても疑問が残る。

こうした企業の上位概念を整えるためには、まずは、原点に立ち返らなくてはならない。ここで言う、原点に立ち返るとは、「我が社は、いったい、何を武器にして、何処を目指しているのか」という「企業の営みの根源」を再度、はっきりさせることである。

　武器とは、言うまでもなく、製品・サービスを通じて顧客に提供できる、その企業固有の価値のことである。こうした考え方は、欧米流でいうところの「事業コンセプトの確立」で、日本においても「ビジョニング」等という言葉で実践されているが、何ぶんにも、「仏作って魂入れず」の状態が多く、形骸化しているケースがほとんどである。

　前述の企業（経営）理念、企業が目指すところのもの、ビジョン、共通の価値観等といったものを形骸化させないためにどうするかを考えなくてはならない。

「ビジョン」という言葉がよく使用されている。政策にビジョンがないとか、我が社のビジョンは云々。というように使用されるビジョンである。

  ビジョンという言葉は、辞書によると経営者の夢やロマンあるいは意思、将来の構想や展望、見通しといったことから、理想郷等々、その意味するところは広い。そのため、そのビジョンの表現方法も様々で、単なるスローガンや数値目標であったりして、今一つピンとこないものが多い。

そして、それらの中で語られる具体的な目標として掲げられているものは、

  「グローバル市場で、獲得シェアＸＸ％」
  「経常利益率ＸＸ％」
  「投資利益率（ＲＯＩ）ＸＸ％」等といったものも意外と多い。

  この種の類の特徴は、その企業が将来的にどのようになりたいのか、あるいは、何を成し遂げようとしているのかを、「数値目標」として掲げることによって、メッセージを具体化させていることである。数値目標が示されることから、否応なく社員は、企業が目指しているところは認識できる。

しかし、企業が、平凡を抜け出すための様々な取り組みの中で、上位下達で示されるこうした目標だけでは、殺風景で物足りないという印象が強い。納得感や共感が得にくいと思うからである。なぜなら、経常利益率が２５％や、世界シェア３０％と言われても、そこにどんな意味があるのか理解できなければ、社員の共感・賛同を得るのは難しい。

  というのは、仮に、経常利益率２５％を達成したからと言って、その大部分が、社員の給与に反映されるわけではないからである。そうすると、その目標を達成するに当たり、そこにどのような価値があるのか、そうした時に、なぜ、その目標なのか。その目標が達成された際に、社員はどんな恩恵にあずかることができるのか。

  こうしたことが、きちんと理解できなくてはならないということである。目標達成の成果が給与に反映されにくいとなると、給与に変わる満足感を実感できなくてはならないということになる。目標を語るのであれば、過去とその目標の先にあるものを含めて語らなければならないと考える。

日本人にとって給与以外の満足感とは、基本的には「働きがい」であると考える。リーダー格としてのマネジメントやスタッフの頑張りによってもたらされる成果や達成感、あるいは、その企業で働いていること自体の満足感、さらには、グローバルな環境の中で活躍できていることへの満足感といったものである。

  これらが、先ほどの「目標を達成した、その先にあるもの」の一例である。このようなことが読み取れて、はじめて目標を設定する意味合いを感じ取ることができると考える。

ビジネスプロセスエンジニア　佐藤　誠
以上

●単にビジョンや理念を語っているだけでは社員の共感は得られない

　一人ひとりの社員が妥協を許さず、熱意を持って仕事に従事してもらうには、次の２点が欠かせない。

・働く理由が明確であること
・働くことに対するモチベーションを高められること

　働く理由とは、「社員、一人ひとりが頑張って限りなく限界近くまで働く自分を、素直に受け入れさせて、誇りを感じさせられるもの」である。

　そのためには、その企業の存在理由そのものを明確にしなければならず、これは、企業としての目的を明確にすることでもある。また、モチベーションを高めるものは、「目標を達成した、その先にあるもの」である。

一人ひとりの社員が妥協を許さず、熱意を持って仕事に従事してもらうには、次の２点が欠かせない。

・働く理由が明確であること

・働くことに対するモチベーションを高められること

　働く理由とは、「社員、一人ひとりが頑張って限りなく限界近くまで働く自分を、素直に受け入れさせて、誇りを感じさせられるもの」である。

　そのためには、その企業の存在理由そのものを明確にしなければならず、これは、企業としての目的を明確にすることでもある。また、モチベーションを高めるものは、「目標を達成した、その先にあるもの」である。

こうしたことを表すものが、事業を営むにあたって、企業が掲げる上位概念である「錦の御旗」である。多くの企業は、こうした錦の御旗を企業（経営）理念、企業が目指すところのもの、ビジョン、共通の価値観等といった言葉を使って表現している。

　しかし、概して分かりにくいものが多い。それは、この錦の御旗と、日々の仕事や考え方、行動といったものが、直接的に結び付きにくいからであり、日本人が最も不得手とすることであるからである。

　したがって、読み手としての社員が、誠意を持って意欲的になれるとはあまり思われないというのが実感である。共感のないところに、熱意や感動は生まれない。

　どうでもよいことのように思われるかもしれないが、こうした企業の上位概念に飢えている社員は意外と多い。

以上

ビジネスプロセスエンジニア　佐藤　誠

　　常日頃、現場に高いノルマを課すなど、現場の締めつけを
　強くする経営者は少なくない。

　　しかし、事実として、こうしたことで業績が向上している
　企業を見たことがない。見えるのは、プレッシャーに囲まれて、
　疲弊しきっている現場（社員）の風景だけである。

　　バブル期は、がむしゃらに突き進んでいれば業績は、それなりに
　付いてきた。しかし、経済のパイが膨らまない今は、がむしゃら
　だけでは結果は残せない。

　　　 経営層の現場への仕事の丸投げは、マネジメントの放棄である。

　　　 企業の持続的成長や高業績の源は、社員の仕事への達成感に
　　 基づく、熱意とこだわりである。

       社員が、そこで働くことの意義を感じることができてはじめて、
     妥協を許さない仕事へのこだわりや熱意が沸き起こる。

　　　　　　　　　　　社員の能力に差はない。あるのは、仕事やそのやり方と、
　　　　　　　　　　そこへのこだわり方だけである。
　　　　　　　　　　　以上

　　　　　　　　　　　ビジネスプロセスエンジニア　佐藤　誠

社員曰く、「うちの会社は、組織変更が多いから」。

こういう企業が意外と多い。

何か問題があると組織を変えて対応しようと考える

多くの経営者の特徴である。

それで、一時、その問題は見えなくなるが、形を変えて、

別の問題が見えてくる。そうすると、また、

組織を変える。しかし、解決されるものは何もない。

平凡を抜け出せない多くの企業は、この繰り返しである。

なぜなら、日本の企業は、仕事が「人」に付いていて、

いくら組織を変えても、仕事そのものが変わらないからである。

仕事（やっていること）が変わらない限り、

目の前の問題が解決されることはない。

以上

（ビジネスプロセスエンジニア　佐藤　誠）

  しかし、人材強化策というと、決まってワークショップや講習会を企画

  する企業が多い。

  新入社員や新任管理職に対する研修というのであれば構わないが、本当に

  人材強化が必要ならば、どのような人材が必要なのかという「人材像」が

  はっきりしていなくてはならない。

  そうでないと、どう育成したらよいかが分からないからである。

　にもかかわらず、こうした「人材像」をはっきりさせている企業は極めて

  少ない。

　人材像とは、社内の各組織（機能）において、「～ができる人」という

  人の姿であるが、重要なこと　は、求める人材像は、会社が目指すゴール

  によって異なるということである。

  ゴールが異なると、「成し遂げなくてはならないこと」も異なる。

  まさに、目的と目標ありきである。

  以上

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そうすると、思いつきで、「あ～してみよう」とか、

　　　　　「こうすべきだ」という施策や対策論議に花が咲くが、

議論が発散し結論が見えてこないという現象に陥ってしまう。

　それは、議論をしている当事者自身が、ある意味、

「どの意見も正しく」、また、

「どの意見も充分（あるいは、満足のいくもの）」

という確信に至らないからである。

　ものを考える上で、目的やその達成後の姿を明確にしておく

ことは極めて重要である。

なぜなら単純な話、五年後に目指す姿を

　　「国内№１」とする場合と

　　「グローバル№１」とする場合で、

自ずと成し遂げなくてはならないことが全く異なるからである。

　トップは、どんな場合でも、その目的や目標を

　明確にしなければならない