具体的には、現在ある東京都日野市の生産設備を2020年までに閉鎖し、
茨城県古河市に新工場を建設し、段階的に生産を移管していく、と
いうことだそうです。

2012年に新工場の稼働を開始し、現在ある本社工場は2020年をめどに
閉鎖する、というものです。

日野自動車と言えば、トラック・バスの販売台数で国内トップレベル
のシェアを誇っています。

2010年3月期の連結売上高は約１兆２３５億円、ここ２年は減収続きで
２年連続の赤字決算となっています。

所在地別のセグメント情報をみると、
日本地域での売上高は７２７３億円と全体の７割を占めていますが、
営業損益は８２億円ほどの赤字となっており、国内の収支改善が
急務となっている、というのが社内事情としてうかがえます。

たとえば、アジア地域は売上高２０４８億円、営業利益が９９億円と、
黒字を記録しています。その他の地域は、規模が小さいですが、
やはり営業黒字９億円程度となっており、日本国内での業績が、会社
全体の業績を厳しくしている原因ですので、ここで抜本的な構造の
変化に取り組もう、という強い意思が見てとれますよね。

なお、日野自動車の有価証券報告書を拝見しますと、
主要な設備として、日野市の生産設備につき、次のようなデータを
確認することができます。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
※主要な設備の状況より
・事業所名（所在地）：日野工場（東京都日野市）
・設備の内容：トラック、エンジン生産設備
・帳簿価額合計：39,386百万円
・従業員数4,664人
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
※ＥＤＩＮＥＴ（http://info.edinet-fsa.go.jp/）
より、日野自動車の有価証券報告書（2010.3.31）を参考にしました。

金額にして約３９４億円もの製造拠点を茨城に移す、
ということです。

地方自治体の立場で考えると、
日野市としては、４００億円規模の工場を失うことに
よる経済へのマイナス影響は、少なくないと拝察いたします。

いっぽうで、移転先の茨城県としては、新たな生産拠点が
できることで、雇用の創出とともに、それに付随した消費・
産業の活性化が期待される所です。

上場企業の拠点が移動する、ということは、地方経済にとって
も、大きな意味を持つのですね。

なお、同じ紙面では、自動車各社による国内工場の効率化を
目指した動きの一覧が、表になっています。
トヨタ自動車の宮城県・新工場における低コスト設備導入や、
日産自動車の福岡県にある工場の分社化検討など、
日野自動車以外にも、国内・国際問わず競争力を高めるための
コスト削減努力は、終わりなき継続事業となっている感が
ありますね。

設備投資が増えれば、それにより、次期以降の減価償却費が
増えますので、営業利益への影響が目に見えて表れて
きます。

そのあたりも頭の片隅において、企業の事業所移転記事を
読んでみると、また違った味わいがある、というものですね。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
柴山政行公認会計士・税理士事務所
ご担当者様

お世話になります。〇〇と申します。
柴山式簿記3級受講のおかげで11月の試験無事
合格することができました。
ありがとうございます。ほんとに嬉しいです。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

先日短答の前に受けておりました日商簿記１級が
ようやく合格しておりました。
柴山塾で１級のコースを受けてからだいぶ
経ってしまいましたが、柴山先生・ジンドウさん
のご指導に心より感謝申し上げます。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

さいきんでは、５年以上前に柴山式の簿記３級講座を
ライブで受講された方が、２０１０年度の公認会計士試験に
合格された、というご報告を、わざわざおハガキで
頂戴して、びっくりしました！

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
「当時は、柴山先生に出会うまで、まったく簿記のことなど
興味がなかった私ですが、３級講義の楽しさについつい
引き込まれ、ついに昨年、公認会計士試験に合格、
おかげさまで監査法人に就職できました！
本当にありがとうございます！
先生の講義に出会わなければ、きっと、公認会計士に
自分がなれるなんて、夢のように考えていたことでしょう。
先生の、「やればできる！」という温かい励ましそ
何度もいただいて、本当に合格することができました。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

彼女は、会社で働きながら、なにげなく３級の学習を
始めたのですが、偶然私の３級講義を聞いて、あっというまに
簿記の虜になりました（笑）。

当時は、「先生！固定資産の減価償却がよくわかりませ～ん（涙）」
みたいに半泣きで質問してきたくらい、数字が苦手でした。

正直、私も、「教室の中では、平均的な理解度だから、
２級くらいまでいければ御の字だなあ…」と
予想していました（すみません！）

しかし、当時の簿記講義が終わった後、数年たってから、
都内で行われた生涯学習系の会計セミナーで、その方が
会場でちょこんと座って私の話を聞いていたのには、
ビックリしましたよ。

「先生、来ちゃいました～（笑）」
みたいなノリで…。

ちょっとだけ、ファンに追いかけられている芸能人の気分でした。
一人ですけれど。

このように、別の講義にまで顔を出してくれるくらい、
熱心にその後も私の話を聞きに来てくれたり、ＤＶＤやＣＤで
私の講義を聞いてくれたりする方が、今でも少なからずいて
くれるのは、本当にうれしいですね。

こういうことを実感した時、「講師業って、すばらしいな～」
と思います。

彼女は、決して、クラスで上位にいたわけではありません。
むしろ、３級の時点では、平均よりちょっとしたくらいでした。

それが、３年、４年と、仕事をしながらでもコツコツと、
初心を忘れず簿記・会計の勉強を続けて、とうとう
公認会計士試験という最難関の国家資格の合格を勝ち取ったのです。

このお便りをいただいた昨年末には、
本当に胸が熱くなりました。

いつも思うのですが、最終的に「大きな成果、難関資格の合格」
を勝ち取る方は、ふだんから「泣き言」や「人任せ」の
ネガティブ発言を、ぜったいといっていいほどしません。

これは、私の教室での講義の一番大事なところを、
良く実践されている証拠です。

私も、講義中には、ぜったいに「できない。」とか、
「どうせ私には無理…」とか、「〇〇が悪いから」みたいな
発言はしないように気をつけています。

その部分を、そのままご自身の日常生活に活かし、
簿記の受験勉強に活用できた方は、例外なく成功しています。

２月の検定試験はもうすぐです！

１級の方は、今度の６月または１１月！

苦しいのはみんな同じです。

頑張りましょう！

【簿記検定関連サイト】
⇒ http://bokikaikei.info/

「あの～、簿記検定２級ＤＶＤ講座を受講している者ですけど…」

今度の簿記検定２級に挑戦されている女性のかわいらしい声でした。

現在学習中の総合問題に関するご質問を受けた後、
３秒ほどの間がありました。

「…あれ？電話が切れたのかな？？」

そう思った瞬間、受話器の向こうから、こんな言葉が
恥ずかしそうに、しかし熱を帯びて帰ってきました。

「あのう…。柴山先生に伝えていただけますか？」
「は、はい…。なんでしょう？？？」

「私、簿記のことは全然わからなくて難しいって思っていたけど、
柴山先生が講義の中で、何度も何度も「今はわからなくても大丈夫！
きっとかならずできるようになるから頑張って！！」
と優しくくりかえし励ましてくれたので、最初は本当に自信が
なかったけれど、今では簿記がとても楽しくなりました！
ぜひ、先生にありがとうございますってお伝えいただけますか？」

「…は、はい！私も一生懸命教材を作って良かったです！！」

この時、久しぶりに目頭に熱いものが込み上げてきたのを
押さえることができませんでした。

しかも、最初は話の成り行き上、スタッフということで話を
承った方がいいかな、と思ったのに、つい気持ちが高揚して、
自分が柴山であることを伝えてしまいましたし…。

こんなときです。
講師として、「ああ、一生懸命教えてよかった～～！」
と思えるのは。

こんな感動があるから、教えたり、教わったり、
一生懸命なにかの目標に向かって頑張ろう、と思えるのですね。
そして、そんなときに、人は大きく成長するのだと確信しています。

さあ、次はあなたの番です！

もしも今、迷っているのだとしたら、
今、この時が簿記学習の第一歩を踏み出すチャンスかもしれません！

ともに、一生ものの簿記会計の知識をマスターしましょう！

ここまでお付き合いくださいまして、誠にありがとうございました。
心より感謝申し上げます。

公認会計士
柴山政行

【簿記検定に関する情報】⇒ http://bokikaikei.info/　

（明日へ続く）

今日は、「情報の加工例」について、お話します。

リーダーたるもの、「情報の活かし方」について、
日々、スキルを磨いていただきたいところです。

最初に「情報」というものについて考えます。

まずは基本として、「日本語」としての情報の意味を辞書で
調べてみました。

～goo辞書検索より～
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

●「情報」

じょうほう　じやう─ 0 【情報】
(1)事物・出来事などの内容・様子。また、その知らせ。
「横綱が引退するという─が入った」
「戦争は既に所々に起つて、飛脚が日ごとに─をもたらした
/渋江抽斎（鴎外）」

(2)〔information〕ある特定の目的について、適切な判断を下したり、
行動の意志決定をするために役立つ資料や知識。

(3)機械系や生体系に与えられる指令や信号。例えば、遺伝情報など。

(4)物質・エネルギーとともに、現代社会を構成する要素の一。

三省堂提供「大辞林 第二版」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

以上の意味のうち、身近なところでよく使うのは、(1)と(2)ですね。

(1)は、ある時・ある場所で生まれ出た「事柄」です。
基本的に、ある事実ですね。

(2)は、より意味が絞られています。
つまり、「ある特定の目的」についての意思決定に役立つとして
抽出された「事柄」です。

ちょっと格好をつけて、
「意思決定有用性」とでも名付けておきましょう。

つまり、情報という事実が、ある人の行動にとって付加価値を
増すプロセスを以下に示しますと…

ステップ１　

事実Ａ、事実Ｂ、事実Ｃ、事実Ｄ、事実Ｅ
事実Ｆ、事実Ｇ、事実Ｈ、事実Ｉ、事実Ｊ

という、それぞれ独立した10個の情報が目にとまった。

ステップ２

そのうち、「事実Ｂ」と「事実Ｈ」は、
その情報単独で、意思決定に役立った。

ステップ３

さらに、一見無関係に見えた３つの情報について、
「事実Ｆ×事実Ａ×事実Ｄ」の順に組み合わせ、
あらたに「推論Ｋ」を生み出し、これが意思決定の
新しい解を導く重要な情報となった。

このようなケース、往々にしてあると思いませんか？

つまり、「まずは、数多の情報を収集する」
「それらを意思決定有用性の観点から取捨選択する」

ここまでは、ステップ２と同様です。

つまり、「あきらかに役に立ちそうな情報」を
集めて、それらを前に、個別に考える。

それはそれで、重要な手続きですが…

実は、ここまでの作業のみで、
他人を「うならせる」結果を導くのは、結構大変でして。

たいていは、一目見てわかる情報から導かれた
推論・結論であったりしますから、
「それは、○○の情報を見ればわかるよね」

みたいな印象になります。

ここまでで勝負するなら(誰と勝負？）、
勝負の分かれ目は「集めた情報量の多さ」
でほぼ決まります。

刑事ドラマで言うところの

「聞き込み」というやつですね。

聞き込みも、圧倒的な範囲・数に上れば
量の強みから、情報の価値が上がります。

組織力のアドバンテージです。
日本の警察は、ここがすごい。

ただ、物量だけで意思決定の
優劣ないし価値が決まるか、というと
必ずしもそうではない。

「それ単独」では、使いようのない情報も、
「別の情報」と組み合わせ、違う情報を引き出す
ことで、一気に付加価値を上げるという
ことに成功する場面が、しばしば見受けられます。

一例を挙げましょう。

当時、経営再建の支援をするかどうかで問題となっている
アメリカのビッグスリーがありました。

そう。
ＧＭ、フォード、クライスラーです。

たとえば、
ＧＭの再建を検討する前提として、
ＧＭの売上高に関する情報が欲しいとします。

そこで、今手元にある情報が、
「ＧＭの従業員数25.2万人」だけだとしましょう。

これじゃあ、会社の業績わからないよね、
というふうに簡単にあきらめていては、
その人の会計センスはいつまでたっても
アップしません。

そこで、執念を燃やしてＧＭの売上をなんとか
推測しようと試みます。

そこで、日本のビッグ３の有価証券報告書から、
次の情報を別途入手しました。

2008年3月期の主要な経営指標より…

●トヨタ
…連結売上高26兆2892億円　従業員316,121人

●ホンダ
…連結売上高12兆0028億円　従業員178,960人

●日産
…連結売上高10兆8242億円　従業員159,227人

以上より、各社の「従業員一人当たり売上高」
を求めることができます。

●トヨタ　26,289,200,000,000円÷316,121人
＝約8300万円／人

●ホンダ　12,002,800,000,000円÷178,960人
＝約6700万円／人

●日産　　10,824,200,000,000円÷159,227人
＝約6800万円／人

以上から得られる推論としては、

「日本のビッグ３の従業員一人当たり売上高は、
6700万円から8300万円の間にある。」

ということです。

次に、日本のビッグ３の売上と従業員数を
トータルした平均を出してみましょう（加重平均）。

合計売上高
26兆2892億円＋12兆0028億円＋10兆8242億円
＝49兆1162億円

合計従業員数
316,121人＋178,960人＋159,227人＝654,308人

加重平均・一人当たり売上高
49,116,200,000,000円÷654,308人
＝約7500万円

この日本版ビッグ３の平均一人当たり売上データを
使って、ＧＭの売上高を予想してみます。

約7500万円×25.2万人＝18兆9000億円

なるほど。
やはりＧＭは規模が大きいですね。
なお、1ドル100円として1890億ドルもの売上高では
ないか？と予想されます。

さて、それでは実際の売上はどうなっているか…？

2008年11月20日の3面に、ビッグ３のデータが
出ていました。
（ただしクライスラーは非公開。経営再建を
してほしい立場なのに、なんでという疑問もありました）

で、ＧＭの売上は1811億ドル、
フォードの売上は1725億ドルです。

ＧＭの1811億ドルって、さきほど推算した1890億ドルに
近いと思いません？

…ね？

このように、
「あるデータが足りない場合、その穴埋め」
として、別の各種のデータの組み合わせが、
意思決定に役に立つ価値を生む場合もあるのだ、という
ことを知っておいてください。

☆情報の組み合わせが、新たな付加価値を生むこともある☆

リーダーたるもの、「情報が足りない！」なんて
嘆いている暇があったら、「そこにあるもので工夫する」
という前向きな資質を日々磨いていくことの方が、
大事なのですね。

☆柴山政行が運営するＨＰ→ http://bokikaikei.net

内閣府は1月7日に、民間ストック速報を公表し、
2010年7月～9月末の有形固定資産のストックは
「1,225.3兆円、前年同期比1.5％増となり、4期連続のプラスとなった(前期1.3％増)」
そうです。

関連サイト⇒ http://www.esri.cao.go.jp/jp/sna/toukei.html#s-sokuho

新規設備投資額は

☆「18.1兆円、同11.0％増となり、2期連続のプラスとなった（前期6.6％増）。」

ということで、前期比11％のアップは、企業がかなり新規投資に積極的になってきた、
との見方ができます。

ここで、有形固定資産とは、

企業が生産・販売活動などのために
長期的に使用する資産のことです。

☆本社ビル、店舗、工場設備などがそうですね。

貸借対照表（資産）
－－－－－－－－

流動資産　　　　　
１現金預金　　　　
２売上債権　　　　
３棚卸資産　　　　
：　　　　　　　　
固定資産　　　　　

有形固定資産　　　
１建物　　　　　　
２機械装置　　　　
３車両運搬具　　　
４器具備品　　　　
５土地　　　　　　
：　　　　　　　　
無形固定資産　　
１○○権　　　　　
２のれん　　　　　
：　　　　　　　　

製造業の場合、固定資産の総資産に占める割合が50％以上と
なることがあり、やはり設備投資のマネジメントが、経営管理上、
非常に重要になります。

設備投資が行われると、すぐに会計上は次のような影響が生じます。

＝＝＝＝＝

１．設備投資のキャッシュフローにおけるマイナスが増加する。
→→フリーキャッシュフローが減少する。
２．減価償却費が増大する。
→→製造業の場合、売上総利益以下が減少する。製造業以外は営業利益
以下が減少する。
３．設備投資にともなう維持コストが増大する。
→→人件費、諸経費が比例して増えるので、さらに営業利益等が減少する。
４．上記２．および３．の利益減少効果が耐用年数にわたって継続する。

＝＝＝＝＝

以上のことを踏まえると、設備投資によって、企業が一定の増収効果
または経費節約効果を得られないと、長期的にわたって増加する費用を
回収することができませんね。

たとえば、耐用年数8年の設備投資をする場合、8年のトータルで見て、

設備投資によるキャッシュ増効果＞設備投資によるコスト増加

という計算がを立つかを十分にチェックする必要があります。

とりわけ判断が難しいのは、一般的に見て、
「設備投資の初期段階では、まだ回収効果が十分でないので赤字に
なる覚悟がいる」ことが多いという現状です。

先憂後楽の収支サイクルの中で、自信を持って資金投下するには、
それ相応の専門的な判断が必要となります。

これが、1990年までの「継続的な8％経済成長マーケット」の時代なら、
「日本市場自体が＝経済のてこ（レバレッジ）＝日本企業の強み」
みたいなところがあったので、今よりは設備投資の判断が容易だったはずです。

しかし、1990年代以降の停滞マーケットにおいては、
日本市場が経済レバレッジとしての機能を喪失しているので、
各企業の経営者が、独力で「自社のてこ」となる強みを見出し、育てなければ
ならない時代になっているわけです。

つまり、設備投資が少しずつ増えているからと言って、まだまだ
喜んでばかりはいられません。

20年前と今では、市場環境が「夏と冬」くらい違いますから。

とはいえ、企業経営者の景況判断が悪い状況で設備投資は増えませんから、
今後の経営環境としては、比較的前向きな状態になりつつある、と判断できる
一つの理由になりそうです。

経営管理のセオリーとしては、

◎在庫管理は短期マネジメント
◎設備投資は長期マネジメント
の対象となります。

この2つの管理の巧拙で、企業の利益が大きく変わりますので、長期マネジメント
の対象となる設備投資が継続して伸び続ける、というのは、長い目で見て
景気に良い影響を与えることになるので、今後の各企業の業績の伸びがどうなるか、
今から楽しみですね。

【事実】
小売業やサービス業など、非製造業の２００１年３月期における
売上高営業利益率は６．４％となり、前期比で０．７ポイント改善
したそうです。

営業利益率の改善は７年ぶりとのことですね。

【理由】
新聞によると、内需低迷の影響を受けた一方で、
合理化によるコストダウン効果が利益率を押し上げ、
さらに海外需要の取り込みなどによる収益源の多様化も
貢献した、とのことです。

【知識】
営業利益の計算式は、ご存じの通り
（１）売上高－（２）売上原価－（３）販売費・管理費＝営業利益
です。

このうち、（１）が「（２）＋（３）」の伸び以上に上昇すれば
営業利益が増えます。

あるいは、（２）または（３）が（１）の減少以上にコストダウン
できれば営業利益が増えます。

いずれの経営戦略にウェイトを置いて経営資源を投下するかは、
そのときの企業が置かれている外部環境・内部環境の条件によって
代わってきます。

【応用～総論～】
後者のパターンで増益した企業は、経営合理化⇒コスト削減によって、
営業利益をアップさせることができます。
なお、コスト削減と言っても、コピー用紙の裏を使うとか使わないとか、
あるいは昼休みには消灯する、とかそういった枝葉の戦術的なことでは
なく、もっと戦略的な取り組みも含めてです。
戦略的とは、「会社の業務フローの変更を伴う、本格的なコストダウン」
のことです。
前者の売上アップのコツは、「売上内容のセグメンテーション」です。
「あるセグメントの売り上げダウンを、別のセグメントの売上アップで
保管し、なおかつ上回る」という戦略的行動のことです。

【事例】
１．たとえば、ＮＴＴドコモは、利益率が２０％となり、前期から０．５
ポイント改善される見通しです。
改善策としては、「携帯電話販売店に払う手数料の削減」や、
「通信設備の合理化」があげられます。
*
２．また、前者の「売上アップ」の例としては、ワタミにおいて、
当期にはじめて「高齢者向け事業」が「居酒屋」に代わって、
稼ぎ頭になる見通しというケースがあげられますね。
この結果、営業利益率が前期より０．５％高い５．９％になる
見込みのようです。

「利益率アップ」という新聞記事を見た場合、その背景として、
「コストダウン型の改善」なのか、
「売上高アップ型の改善」なのかを意識して、さらに一歩踏み込んで
考えることで、どのような場合にどちらを重視すべきかの判断基準を
もつことができるようになります。

【ホームワーク】
あなたの所属する企業では、現在、どちらのタイプの利益率改善が、
短期的に費用対効果として高そうか、ぜひ考えてみて下さい。

【執筆】
柴山政行