https://ameblo.jp/books-man/ 読書ノートを書いています。 ja 　中土井 僚 オーセンティックワークス代表

　■組織変革3つのポイント
　　①初期の段階で「安全に意見を吐き出せる場」を用意する
　　　人は、発言によって咎められたりレッテルを張られたりすることを恐れ、
　　当たり障りのない態度をとることが多い。その状況を回避する必要がある。

　　　【取り組み例】
　　　　会議の議題に対する意見を無記名で集める目安箱を設けて集約、
　　　誰の意見かではなく、組織として必要な意見か否かで判断して課題を共有できる。

　　②自分の意見を客観的に評価させ、「なぜそう思うのか」を深く内省させる
　　　多くの場合、人は問題点は自分以外のどこかにあると考えることが多い。
　　評論家的な姿勢を脱し、無自覚な自分自身を理解しないと本質的な課題にたどり着かない。

　　③内省して気づいた自分の姿を自己開示するよう促す
　　　自分自身の本質に気づき、他責思考から自責思考への転換や
　　固守していた自分の立場・意見から離れようとする生々しい感情の開示は、
　　周囲の深い共感を呼び、相互の自己開示や変革を促す。 ]]> https://ameblo.jp/books-man/entry-11358656904.html Thu, 20 Sep 2012 10:51:20 +0900
　■「統合報告書」とは
　　決算短信や有価証券報告書のような「財務情報」と
　CSR報告書、コーポレートガバナンス報告書、環境報告書のような
　「非財務情報」を集約し、企業の情報開示を一本化しようとするもの。

　■情報開示一本化の背景
　　□報告書の数や記載量が増大し、企業の負担となっていること
　　　必要な情報が複数のリポートに散在しているため、ステークホルダーが
　　企業の全体像を把握しにくくなっている。

　　□企業の価値を業績や財務上の情報だけで測ることが困難になっていること
　　　投資家の重視する視点は「成長性」と「継続性」。
　　業績は過去のものであり、翌年以降の好業績を保障するものではない。
　　財務上の資産は豊富でも、業績悪化で大幅に取り崩す可能性がある。
　　　→「成長性」「継続性」を判断するには、下記の要素を総合的に勘案する必要があり、
　　　　投資家も判断材料として非財務情報の開示を求める姿勢を強めている。
　　　　①知的財産の保有状況
　　　　②人材・設備・研究開発への投資状況
　　　　③新技術や新製品と戦略のリンケージ
　　　　④事業継続を困難にする企業統治の不備
　　　　⑤CSRによる社会との関係形成

　　　　→現在、統合報告の国際標準となるフレームワークの作成が進んでいる。
　　　　　2010年8月、国際統合報告審議会（IIRC）設立。
　　　　　→国際会計基準審議会、証券監督者国際機構、国際会計士連盟らが参画
　　　　　2013年末までにフレームワークを作成。2020年までにに世界への普及を目指す。
　　　　　
　■「統合報告」の5つの基本原則と6つの開示要素
　　□5つの基本原則
　　　①戦略的焦点
　　　②情報の結合性
　　　③将来志向
　　　④反応性とステークホルダーの包含性
　　　⑤簡潔性・信頼性・重要性

　　□6つの開示要素
　　　①組織概要とビジネスモデル
　　　②経営コンテクスト
　　　③戦略目標・目標達成のための戦略
　　　④ガバナンスと報酬
　　　⑤業績
　　　⑥将来見通し

　　　◇経営戦略をストーリーとして提示、経営者自身の言葉で示す必要がある
　　　　→中期経営計画で目標を示す企業は多いが、達成に向けた具体的な戦略を明示して
　　　　　投資家らの理解を得てきた企業は少ない。
　　　◇従来の報告書を合冊にするのではなく、記載内容を凝縮して簡潔なものとする
　　　◇財務、法務、広報などの複数の部署が連携して作成することが必要 ]]> https://ameblo.jp/books-man/entry-11358653560.html Wed, 19 Sep 2012 10:58:04 +0900 http://index.ascii.jp/elem/000/000/010/10487/

◆気になった箇所

▽具体から抽象へ（p3）

　代数の授業をはじめて受ける高校生にとって最も正解率の高い出題方法は次のうちどれか。
　　①方程式
　　②方程式を言語表記
　　③方程式を言語表記したものをストーリー化
　
　最も正解率が高かったのはストーリーで表した問題であった。
　（R.K.ソーヤー編『学習科学ハンドブック』）

　【この結果が示唆するもの】
　　　問題を具体的に思い描いて直観的に理解した後で、方程式を用いた抽象的な処理を
　　学ぶ方法がより適切な学習方法である。

▽ストーリーの3つの力（p7）

　①体験させ力
　　「物語がパワーを持つのは、頭の中でシミュレーションをさせるからだ」
　　「出来事や経験を思い描くと、実際に活動しているときの同じ脳の部位が活動する」
　　　（チップ・ハース スタンフォード大学教授）

　　　物語は、知恵や知識を実感しやすい具体的なシナリオやシーンのなかに移し、
　　読み手や聞き手に疑似体験させる力がある。

　②感受させ力
　　「マイナスであろうが、プラスであろうが、強い感情に基づいた経験は記憶されやすい」
　　「情報に対して喜怒哀楽、興味関心、好奇心などの感情が呼び起されなければ、
　　　脳のなかの深い処理領域まで持ち込むことができない」
　　　（山鳥 重 神戸学院大学教授）

　　　無味乾燥に見える情報も、その背景や意味に関する物語が加わり
　　様々な感情が喚起されることで、気持ちに引っ掛かる情報となりやすい。

　③参加させ力
　　「デニングも最初は、物語を利用することに違和感があったという。
　　　常に単刀直入をよしとし、物語は曖昧で瑣末で寓話的すぎると思っていた。

　　　『メッセージを直接はっきり打ち出せばいいではないか。まどろっこしい逸話で
　　　相手の考えを間接的に導くよりも、要点を示して論理的に導く方がずっと簡単なのに、
　　　なぜ眉間にパンチを食らわさないのか。』彼はそう考えていた。

　　　問題は、聞き手にパンチを食らわせると、相手も反撃してくることだ。
　　　こちらがどのようにメッセージを伝えるかを見て、相手は反応を決める。
　　　議論をふっかければ、相手はこちらの言い分を値踏みし、検証、反論、批判してくる。

　　　だが、物語を使えば聴き手を関与させることができると、デニングは言う。
　　　相手をアイディアに巻き込み、参加を求めるのだ。」
　　　（チップ・ハース スタンフォード大学教授）

【所見】
　寓話とその解説の好みは人それぞれなので割愛。
この本の良い所は、冒頭で具体から抽象へ向けて学習することの効果（主に動機づけ）
について、脳科学、認知心理学等の知見を具体的なエピソードを使ってわかりやすく
解説していることにあると思います。立ち読みして寓話が気に入れば買い。 ]]> https://ameblo.jp/books-man/entry-11357129258.html Mon, 17 Sep 2012 16:57:09 +0900
◆グアルディオラ「欧州王者を束ねる最強の言葉術」（p27）
　FCバルセロナ監督、グアルディオラの言葉

▽「僕が選手に求めるのは『やれる』とわかっていることだけ。
　　ただし数日ではなく、年70試合を通してだ。
　　やればできることを70試合で要求し、実際やらせる。しかも楽しく気持ちよく。
　　それが僕の仕事だ。」

▽「『やらなきゃいけないから』と思って物事に取り組んではだめだ。
　　『やらなきゃいけない』は感じなければいけない。すると工夫が生まれる。
　　本当に必要を感じたら、何とかしようと工夫するものだ。」

▽【目的思考】
　「ベップは相手に理解させる。
　　ただ命令するのではなく、なぜかを説明してくれる。だから僕らは成長するんだ。
　　あの指示の裏にはこんな理由があるってわかるようになるからね」
　　　ジェラール･ピケ　FCバルセロナDF

　　→選手への要求に恣意的なものはなく、無茶もない。
　　　全て目的がはっきりしているから選手にとっては受け入れやすい。
　　　常に先週の近くに立ち、会話する。
　　　自分の考えを聞かせ、相手の言い分を聞く。選手は納得し、従う。 ]]> https://ameblo.jp/books-man/entry-10928469599.html Sun, 19 Jun 2011 21:08:16 +0900
◆モウリーニョ「カリスマの傲慢と愛情」（p18）
　レアルマドリード監督、モウリーニョのリーダーシップ

▽【チームのすべてを理解しようとする姿勢】
　「彼は全てを知りたがった。クラブの構造、人間関係、そして選手のこと。
　　それにクラブの文化や歴史などもね。僕に与えられたのは、
　　単なるアシスタントマネージャーという役割だけじゃなかったんだ。」
　　　アイトール･カランカ　レアルマドリード助監督　　　

▽【優れた観察者、そしてモチベーター】
　「アメと鞭というわけではないけれど、モウリーニョは選手ひとりひとりを鼓舞するのが
　　本当に上手い。ベンゼマだけじゃなく、うちには成長しなければいけない選手も多い。
　　監督はそんな選手の能力を引き出すテクニックを持っているんだ。」
　　　イケル･カシージャス　レアルマドリードGK
　　→チームの隅々まで目配り。ひとりひとりを観察し、問題を抱えた選手がいれば、
　　　　個別の方法でモチベートして問題を解決。

▽【選手を守る姿勢、生まれる信頼】
　「モウは様々な批判にさらされた僕をかばってくれた。
　　『バルサの選手は大げさで、主審をだまそうとする。サッカーにはフェアプレーが必要だ』
　　などと言って、真剣に怒ってくれたんだ。」
　　　ぺぺ　レアルマドリードDF
　　→過激な言葉で敵を攻撃し、自らに批判が集中する結果、選手を守ることができる。
　　　　その結果、守られた選手との信頼が生まれ、選手もより努力しようとする。 ]]> https://ameblo.jp/books-man/entry-10928438074.html Sun, 19 Jun 2011 20:33:38 +0900
▽「アメックスでは全社員がリーダー。
　　部下を持たない若手やスペシャリストにとってもリーダーシップは不可欠な価値」
　　　ロバート･サイデル　アメリカン･エキスプレス社長

　■アメックスのリーダーシップとは
　　「株主、顧客そして社員にとって優れた成果を生み出すこと」
　
　■リーダーシップの体系　～4つの行動と8つのコンピテンシー～
　　□未来を想像する
　　　①戦略性
　　　②創造力
　　□人々を鼓舞する
　　　③関係構築力
　　　④コミュニケーション能力
　　　⑤人材育成力
　　□顧客を感動させる
　　　⑥顧客尊重
　　□約束を果たす
　　　⑦実行力
　　　⑧誠実さ、成熟度
　　　　→これらの項目の内容を明確に定義し、各コンピテンシーには、
　　　　　さらに8つずつ良い行動例と悪い行動例を列挙し、社員が想起しやすいように。

　■コンピテンシーを組織風土に根付かせる　～コンピテンシー･ベースド･インタビュー（CBI）～
　　8つのコンピテンシーをお題目に終わらせないために、社員の採用や異動にはCBIを用いる。
　　※CBIとは…過去の体験をインタビューし、過去の体験で取った行動が
　　　　　　　　　　アメックスのコンピテンシーに沿ったものか確かめる面接方式

　■異動におけるCBI
　　アメックスの異動はすべて全社的な公募方式。
　　ポストを公募し、公募側の管理職と人事部の社員がCBI方式で過去の体験を根掘り葉掘り聞く。
　　→部署や職種、職責によって重視するコンピテンシーは異なる。
　　　「潜在的な才能の有無は誰にもわからない。ただ、これまでに取った行動を
　　　　詳細に聞いていけば、発揮したことがあるコンピテンシーは分かる。」
　　　　　唐澤 一彦　アメリカン･エキスプレス人事部長
　　　　→異動にはコンピテンシーを磨く必要があるため、在籍する限り研鑽を続けなければならない。

　■研修を内製化　～コミュニケーション能力強化のために～
　　リーダーシップコンピテンシーでも特に重要なコミュニケーション能力を高めるために、
　　EBCS（English Business Communication Skill）という制度と組織をもつ。
　　→従来は採用時に英語力を採用基準にせず、入社後に英会話教室へ通わせていた。
　　　→教育の中身を自社業務に近づけるために、約10年前から研修を内製化。
　　　　→コミュニケーション技術の向上を目的としたため、欧米出身の日本法人幹部も受講。
　　　　　「かつでは上司に状況を正確に報告することが仕事だったが、
　　　　　　今はいかに判断してもらいやすいかを考えながら話を組み立てている。
　　　　　　求められるコミュニケーションのレベルは立場によって変わってくる。」
　　　　　　　平田 直子　アメリカン･エキスプレス副社長
　　　　→EBCSの教師は、社員が出席する会議にも参加。発言や発表のやり方を観察して指導も。 ]]> https://ameblo.jp/books-man/entry-10928302077.html Sun, 19 Jun 2011 18:55:51 +0900
◆「士気高める合理経営」　中西 宏明　日立製作所社長（p40）　

▽「中西は人間に興味があり、その面白さというものをよく分かっていて、
　　物事を円滑に進めるスキルが高い。相手が日本人でも外国人でも、
　　各メンバーの気質を捉え、情や知を使い分けるのも実に上手だ。」
　　　川村 隆　日立製作所会長

▽「中西は明るくて社交的な性格なので、世界のどこでも楽しく仕事ができるのでしょう。
　　それでいて自分の意見をはっきり言いますし、他人に媚びたりしません。潔い男です。
　　仕事の悩みも聞いた記憶がありません。たまに『あの事業は中途半端だ』などと批評する
　　ことはあっても、個人の悪口を言ったりはしません。」
　　　伊藤 千秋　富士通総研会長

▽「中西さんは教育熱心で本当に面倒見がいい。
　　当時も大きな仕事を任され多忙な中、時間を割いて丁寧に指導してくれた。」
　　　東原 敏明　日立プラントテクノロジー社長

　□中西の人材育成
　　①仕事の意義を語る
　　　　特徴は仕事の意義や位置付けを語ってから、具体的な仕事の進め方を教えること。
　　　例えば、プログラムの流れをフローチャートにさせる仕事の場合、
　　　そもそも何のためにフローチャートにするのか、記述や管理をする意味から教える。
　　②雑務は素早く
　　　　考える仕事に多くの時間を割くために、1日で完了できる仕事はさっさと片付ける。
　　③勝ちにこだわる
　　　　受注を逃すと失敗の理由を分析し、対応策を考え、次の手を確認するために
　　　責任者にその理由を問い詰める。
　　　「価格競争で韓国勢に負けたなら、次は値下げして勝負するのか。
　　　　それとも顧客ターゲットを変更するのか。とにかく次は勝てるよう具体策を考えて、
　　　　中期経営計画に盛り込んでくれ。」（中西 宏明） ]]> https://ameblo.jp/books-man/entry-10928295492.html Sun, 19 Jun 2011 18:24:22 +0900
▽「革新、革新と唱えている企業は多いけれども、実践できている企業が少ないのは、
　　一握りのスーパースターの力に頼っているからでしょう。会社の命運を分けるような
　　大きな革新というのは、実は、社内の個々の率先による『小さな革新』の積み重ねなのです。」
　　石塚 しのぶ　ダイナ･サーチ･インク代表取締役

　□プロジェクト･シンキングとは
　　　軍事プロジェクトを管理するメソッドとして開発されたプロジェクト･マネジメントを
　　簡略化し、日常的なビジネス業務にも応用できる考え方としてまとめたもの。

　□プロジェクト･シンキングに不可欠な三要素
　　①目的を考える
　　　どんな小さな作業でも「何のために」「誰のために」「どんな価値を提供するのか」考える。
　　②資源を明確に定める
　　　目的実現のために使うことができる時間、お金、人、ツールなどをあらかじめ定める。
　　③具体的な成果物を定義する
　　　仕事の完了時に何ができていなくてはならないのか、その「成果物」を具体的に定める。

　□プロジェクト･シンキングの3ステップ
　　①ビジョンを描く
　　　「アイディアが実現するとどうなるか」を目に見える形で投射（project）する。
　　　（例）コピー取り
　　　　　　頼まれた人は「最終的に何を得たいのか」をまず確認する。
　　　　　　　・目的:「何のためにコピーが必要ですか？」
　　　　　　　・資源:「いつまでに必要ですか？」
　　　　　　　・成果物:「何組必要ですか？」「白黒ですか？カラーですか？」
　　　　　　　　　　　　　「そのままのサイズですか？それとも拡大しますか？」
　　　　　　　→このビジョンを依頼者と受託者双方が共有することが重要

　　　（例）市場調査
　　　　　　下記のようなことを自分で考えたり、人に聞いたりして定義することが必要に。
　　　　　　・目的:「なぜリサーチするのか」「リサーチ結果をどのような目的に使うのか」
　　　　　　・資源:「いつまでに終わらせればよいのか」「予算はいくらくらいあるのか」
　　　　　　　　　　「自分ひとりでやるのか、ほかの人と一緒にやるのか」
　　　　　　・成果物:「成果物は具体的にどういった形になるのか」

　　②ブレイクダウンする
　　　ビジョン達成までに成されるべきことを最小の単位まで分解（ブレイクダウン）する。
　　　（例）カレーライスづくり
　　　　　　Q:カレーライスは何で構成されているか
　　　　　　A:カレーとごはん
　　　　　　　　Q:カレーは何で構成されているか
　　　　　　　　A:具材と水とルウ
　　　　　　　　　　Q:カレーを作る作業は何で構成されているか
　　　　　　　　　　A:「具材を加工する」「加熱する」「水を足す」「ルウを足す」「煮込む」
　　　　　　　　Q:ごはんは何で構成されているか
　　　　　　　　A:米と水
　　　　　　　　　　Q:ごはんを炊く作業は何で構成されているか
　　　　　　　　　　A:「米をとぐ」「水を足す」「炊飯器をオンにする」「蒸らす」
　　　　　　→ブレイクダウンしたら、各タスクに「誰が」「どれくらいの時間」を
　　　　　　　かけて遂行するのか割り当てることが重要。
　　　　　　　→そうしないと正確な時間やお金の管理ができずに、遅延や予算オーバーが生じる。

　　③スケジューリングする
　　　割り出したタスクをどんな順序とタイミングで遂行するのかレイアウトする。
　　　→ただレイアウトするだけでなく、スケジュール上のチェックポイントを作り、
　　　　全員が集まって進捗を報告し、方向性を確認し合ったり、必要に応じて軌道修正することが重要。

◆雑感
「『計画力』を強くする」の内容を具体例を使ってわかりやすくした感じか。
　足し算思考から割り算思考へ。 ]]> https://ameblo.jp/books-man/entry-10877853442.html Sun, 19 Jun 2011 16:38:12 +0900
▽「（持って生まれた行動力と情熱で力強く引っ張っていく）『まんまのリーダー』は、
　　グローバルには通用しない可能性が高い。情熱で引っ張っていくリーダーが悪いと
　　言っているわけではない。ポケットが一つしかないことが問題なのである。」
　　高橋 俊介　慶應義塾大学SFC研究所　上席所員

　□グローバルリーダーの最も重要な資質
　　マネジメントスタイル、リーダーシップスタイル、コミュニケーションスタイルの
　　それぞれにおいて複数のパターンを持ち、かつそれを使いこなせること。
　　　→率先垂範で引っ張るスタイルや、コーチングによって相手の内発性を引き出す
　　　　スタイルなどの複数のポケットを状況によって冷静に使い分ける能力が、
　　　　価値観や行動原理が多様化する中で最も求められる。

　□ハードリーダーシップとソフトリーダーシップ
　　①ハードリーダーシップ（縦型リーダーシップ）
　　　同じ価値観や行動原理を持つ者が集まる組織で、高い目標の提示や
　　　困難を乗り越える気力、部下を奮い立たせる力などで引っ張るリーダーシップ
　　　　【必要な要素】
　　　　　上司･部下の関係、気力、部下を奮い立たせる力

　　②ソフトリーダーシップ（横型リーダーシップ）
　　　異なる価値観や行動原理を持つ人たちに間接的に影響力を与えてその気にさせ、
　　　自分のシナリオで一緒にやってもらうリーダーシップ
　　　　【必要な要素】
　　　　　人の気持ちへの理解、納得性のあるコミュニケーション、人間関係への気配り
　　　　　　→多様な価値観を持つ人たちで構成される組織ではソフトリーダーシップが重要に。

　□多様性に対する感受性　～ソフトリーダーシップの基本～
　　自分との違いを認識･理解する感受性がなければ、
　　どのポケットのスキルを使えばいいかわからなくなってしまう。
　　　→自分との違いを認識するためには、まず自分がどのような人間なのか理解することが必要。
　　　　→そのうえで、自分の価値観や動機づけを強制しないこと。
　　　　　「人にされて嫌なことを人にしてはいけない」では不十分。
　　　　　「自分は人にされて大丈夫なことでも、それをつらいと感じる人がいるかもしれない」
　　　　　　と考えることがソフトリーダーシップの出発点。 ]]> https://ameblo.jp/books-man/entry-10877829232.html Sun, 01 May 2011 12:24:25 +0900
▽「（日本企業のグローバル経営の実現における）最大の課題は、戦略の器が小さいことだ。」
　　梅澤 高明　A.T.カーニー 日本代表 パートナー

　□戦略シナリオプランニングのフレームワーク
　　　下記のプロセスを通じて、取り巻く環境がが今後10年、20年でどう変わっていくのか、
　　その世界観を経営陣が共通認識を持ったうえで、自社が何を主軸に伸ばしていくか議論する。
　　（注意点）
　　　「シナリオは一つに絞り込まない」
　　　　→不確実な世界の将来を想定し、1つのシナリオを決め打ちしても精度は低い。
　　　　　→戦略の方向性を大きく左右するような、複数の環境変化シナリオを作成し、
　　　　　　どのシナリオが起こった時にも対応できるように準備するための議論を行う。

　　【Step1:環境分析】
　　　・目的:自社のビジネスシステムと、重要な環境要因との関連を把握する。
　　　　　　 ※環境要因…人口、所得、資源問題、環境問題、事業領域における技術革新などの
　　　　　　　　　　　　 　　　Step2で作成するシナリオを大きく変えうる要因のこと。
　　　　　　　　　　　　 　　　環境要因のメガトレンドを押さえる。
　　　・アプローチ:①PEST分析、②5フォース分析、③インフレンス･ダイアグラム

　　　　→この作業を通じて押さえた事実や動向予測はファクトブックにまとめ、
　　　　　議論を行ううえでの共通認識として参加者全員にインプットする。

　　【Step2:シナリオ作成】
　　　・目的:ビジネスシステムに大きなインパクトを与えうる、複数の環境変化シナリオを作成する。
　　　・アプローチ:①SWOT分析
　　　　　　　　　　 　　（材料）専門家･顧客･社員へのインタビュー、文献調査、ブレーンストーミング等
　　　　　　　　　　　②環境要因の構造化･統合

　　　　→ファクトブックの中からシナリオの分岐点となる要素をピックアップして、
　　　　　戦略立案のベースとなる3つ程度のシナリオにまとめる。
　　　　　→分岐点を選ぶポイントは、影響度の振れ幅の大きさ

　　　　　　例:リーマンショック後の世界経済の動向
　　　　　　　 →ソフトランディングできれば回復、できなければ低迷
　　　　　　例:アメリカ･中国の気候変動条約批准の動向
　　　　　　　 →（批准した場合）
　　　　　　　　　低炭素エネルギーのシェア増加、再生可能エネルギー･技術の価値増大、
　　　　　　　　　二酸化炭素排出量取引の活性化など

　　　　　　→大事そうな要素でも振れ幅が小さければ、
　　　　　　　 分岐点ではなく全シナリオ共通の前提として定義する。
　　　　　　　→ファクトブックを論理的に整理していくと、同時に起こる可能性の高い要素、
　　　　　　　　 同時には起こり得ない要素がわかる。

　　【Step3:シナリオ評価】
　　　・目的:戦略検討の対象とする重要な環境変化シナリオを選択する。
　　　・アプローチ:シナリオのインパクトと不確実性の評価

　　【Step4:戦略検討】
　　　・目的:重要シナリオに対する、戦略オプションを検討･導出する。
　　　・アプローチ:戦略の基本スタンス

　　　　■戦略の基本スタンス　～適応･形成･留保の3つ～
　　　　　①適応型戦略
　　　　　　蓋然性の高いシナリオを既定条件と捉え、
　　　　　　認識されている機会･脅威に対する適応的戦略を取る。
　　　　　　（代表的な戦略行動）
　　　　　　　・競合の戦略行動への受動的対応…価格引き下げ、顧客囲い込み
　　　　　　　・顕在化した顧客ニーズの変化への対応
　　　　　　　・既存事業の市場縮小に対するコスト構造改革、多角化

　　　　　②形成型戦略
　　　　　　業界を自社に有利な構造に変化させる目的で、大胆な戦略的行動を取る。
　　　　　　（代表的な戦略行動）
　　　　　　　・潜在ニーズをねらった新事業･新製品への積極的投資
　　　　　　　・破壊的イノベーション
　　　　　　　・業界地図を塗り替える大型買収･アライアンス
　　　　　　　・（規制緩和が有利な場合）規制当局や世論への働きかけ

　　　　　③留保型戦略
　　　　　　蓋然性の低いが自社にとって大きな機会や脅威となるシナリオに対して、
　　　　　　仮にシナリオが実現した場合に迅速に対応するための必要最小限の投資を行う。
　　　　　　（代表的な戦略行動）
　　　　　　　・小規模な研究開発投資、技術ベンチャーへの少額の出資
　　　　　　　・先行的な市場の受容性調査
　　　　　　　・新規調達先の育成
　　　　　　　・限定的なアライアンスの構築
　　　　　　　・（規制緩和が有利な場合）規制当局や世論への働きかけ

　　　　■重要シナリオに対する戦略検討（例）
　　　　　【重要シナリオの機会】
　　　　　　・中国で中流消費者層が急拡大
　　　　　　・国内小売が海外本格展開
　　　　　　（戦略立案の視点）
　　　　　　　①シナリオ実現を後押しする
　　　　　　　　→《適応型》中国を中心に積極的にアジア展開。現地での自社ブランドを強化。
　　　　　　　②シナリオが実現した場合に最大限活用できるよう準備する
　　　　　　　　→《形成型》勝ち組小売と戦略的提携、アジア広域市場の地域ドミナント形成

　　　　　【重要シナリオの脅威】
　　　　　　・大手小売が軒並み外資の軍門に下る、
　　　　　　　①シナリオの実現の防止あるいは遅延をはかる
　　　　　　　　→有効な施策なし
　　　　　　　②シナリオが実現した場合のインパクトを抑える
　　　　　　　　→《適応型》グローバル大手小売との取引強化、有力サプライヤーの地位獲得

　　　　　【蓋然性の低い重要シナリオ】
　　　　　　・消費財業界の業界再編が本格化、内外間での企業買収が頻発、
　　　　　　　①機会と捉え、攻撃策を推進
　　　　　　　　→《形成型》補完関係にある外資競合の出資を受け入れ、グローバル展開･シーズ獲得
　　　　　　　②脅威と捉え、防衛策を講じる
　　　　　　　　→《形成型》地道な収益改善策の実行で株価を上げる
　　　　　　　　→《留保型》敵対的買収防衛策の推進（究極には未公開会社化） ]]> https://ameblo.jp/books-man/entry-10876273720.html Fri, 29 Apr 2011 21:38:27 +0900