水野与志朗です。

2012年1月より、下記のアドレスに引越しました。

こちらからご覧ください。

http://www.bmwin.co.jp/magazine/index.html

ありがとうございます。

借金を返さなくてもよいというのは、債務者にとってはうまい話に思えるでしょう。

しかし私はこれでギリシャは本当に破綻するだろうと考えています。

５０％を返さなくても良いということは、

世の中の半分からアテにされなくなった、見捨てられたということに他なりません。

あとは自分たちで死ぬなり生きるなり勝手にしなさい、と言われたようなものです。

そのような状態で人間は本当に生きていくことができるだろうか？

またそのような祖国をギリシャ国民はリスペクトできるだろうか？

そもそも借金をちゃんと返さない人間が成功したという話を聞いたことがありません。

「返さなくても良いのだ」という自分への甘えが、その人間をもっとダメにするケースしか見たことがない。

日産はかつて２兆円の有利子負債を抱えて倒産寸前になりました。

そこに登場したのがカルロス・ゴーンさんでした。

当初、世間はゴーンさんの再生（借金返済）戦略に否定的でした。

「負債金額があまりにも大きすぎる」

「そもそも経営文化が違う。日本には（特に日産には）手強い労働組合がある」

しかしゴーンさんは改革を推し進め、就任からわずか４年で完済。

立派だと思います。

ゴーンさんは言うにおよばず、そのような再生を果たした社員の方々も立派です。

日産という「ブランド」が世の中からの尊敬と評価を取り戻した瞬間でした。

人間はどのような時でも、責任感を持って、常に高みを目指すことが大事だと思います。

そのような意志を持たない人間は、国家であれ企業であれ、成功することは難しいに違いありません。

魚谷さんの前作『こころを動かすマーケティング（ダイヤモンド社）』と同様、今回もとても勉強になりました。

私は直接、お会いしたことはありませんが、

魚谷さんのことは１２年ほど前から知っていました。

『オトナの会社コドモの会社（高橋俊介著／ダイヤモンド社）』という本のなかで、

当時、日本コカ・コーラの上級副社長だった魚谷さんのインタビューが紹介されていたのです。

その章タイトルは「チャンスを呼び込む人間的魅力が生む良循環」。

まさしく魚谷さんのお人柄を表している内容です。

今回の「会社は変われる！」でも、そのお人柄は存分に拝察されました。

もちろん実績があることが大事なのは間違いありません。

しかし実績だけでは人は動かないことを、あらためて知ることができます。

魚谷さんの本は、マーケティング本としても素晴らしいですが、

私は個人的には「マーケターのキャリア論」として読むと、なお面白いし役に立つと思っています。

お勧めです。

ちょうどお昼時、アシスタントから「ジョブズ氏が亡くなった」と教えられました。

不思議なものです。

日頃は、それほど気にしていない人でも、いざ亡くなるとその人の偉大さをジワッと感じることがあります。

ちょうどマイケル・ジャクソンが亡くなった時もそうでした。

それまで大してファンでもなかったのに、亡くなった途端にその価値を大いに感じました。

スティーブ・ジョブズ氏もきっと同じです。

直接ではないにせよ、ジョブズ氏からは多くを学びました。

「ビジネスマンとして生きることはアーティストとして生きることと同じだ」

「見慣れたものを別の視点から捉えることによる、新たな認識作り」

「顧客の期待に応えるのみならず、上回ること」

「企業ブランディングにおける経営者自身のパーソナル・ブランドの果たす力」

「時代を作り出すほどの勢い」

「表現すること」

まだまだ他にもあります。

まさしく生き様をもって世界に示した経営者だったと思います。

今日は朝７時から仕事をしているので、既に疲れモードです・・・。

ブランドは「時代を映す鏡」のようなところがあります。

例えば、「かっこいいブランド」と言った時に、あなたは何を思い出しますか？

・アップル　（先進的／期待感がある）

・ＢＭＷ　（走りを追求している／未来的なモデルを積極的に出している）

・グーグル　（自由／スピード感）

・フェイスブック　（時代を変革する可能性）

・ダイソン　（旧態依然とした業界の革命児）

・ザッポス　（ウェブショップ・サービスの概念を変えるもの）

これらは多くの人が挙げるブランドだと思います。一方で、次のようなブランドを挙げる人もいることでしょう。

・ユニクロ　（海外市場などを果敢に切り開く勢いがある）

・マクドナルド　（絶えず楽しさや親しみを提案しつづける）

・カゴメ　（昔から変わらない食に対する信頼性）

・ルイヴィトン　（伝統と革新の両立）

・サントリー　（柔軟な発想）

後者のグループは昔からよく知られるブランド企業ですが、だからといって古臭いわけではない。ブランドの進化を怠らないからです。

一方、「少し前まではかっこ良かったのに、今はそうでもない」という企業ブランドも思い浮かべてみてください。

具体的なブランド名は控えますが、私の中では、それらに見られる共通項は以下のもの。

・全方向に手広く事業を展開

・安定志向の企業姿勢が見える

・ニッチに甘んじている

・ただ単に便利性や手頃感のみを訴求している

・所有欲求・虚栄心を満たすブランド

要はブランドがクリエイティブな勢いＭを失った時に、または柔軟性を欠いて安定志向になると、かっこ良さが損なわれるように思います。ブランドの老化とは「私たちはこういうブランドなのだ」という思い込み、精神の硬直化を意味するのかもしれません。

明日は新潟市。２０１２年度の「にいがた酒の陣」の打合せ。午後から終日、ワークセッションを行います。

火曜日、水曜日は福島県いわき市へ。２日間集中ワークショップを行います。

なので今日は日曜日ですが、ブログをアップすることにしました。せっかく再開したのにあまり日を空けたくないですから。

最近、「ブランドとは旗のようなものだな」と、つくづく思います。

例えば「国旗」は旗の代表格かもしれません。

元気な旗もあれば、すこし疲れた旗もあります。日本の国旗（ブランド）はどのように世界から見られているでしょうか？例えば、軍事力を誇示する国の国旗は「強権的」に見えるかもしれません。テロやクーデターの多い国の国旗は、「怖いイメージ」かもしれません。また世界のリーダーであろうとする国の旗は頼もしく見えるかもしれないですね。

旗は風が吹くことでたなびきます。

風とは「消費者からの応援」のようなものです。消費者が応援してくれて初めて、ブランドは元気でいられます。

逆にオリンピックなどでよく見かける「支え棒の入った旗」は、まるで消費者からの応援がないのに「元気なふりをしているブランド」のようです。どこか不自然で、柔軟性というか生命力に欠けるように感じます。

消費者から応援されるブランドとはどのようなものか？

それは「あまり売り込みを必要としないブランド」かもしれません。思い浮かべてみてください。どんなブランドを思い出しますか？

逆に「支え棒の入ったブランド」はどんなものか？

きっと「必要以上に売り込みを考えているブランド」ではないでしょうか？（こちらも思い巡らせてみてください。）

最近、大企業の立派なブランドを見ていると「消費者からの応援が足らない（売上が悪い）」と考えて、必要以上に「支え棒」を入れようとするものが多いように思います。

気持ちはわかります。一方で「自分たちは唯一無二のブランドなのだ」という自覚が薄れているようにも思います。結局は「セルフ・イメージ」がブランド・マネジメントには大きく影響するということでしょう。

今日からまたブログを再開しますので、宜しくお願いします。

今日はちょっと真面目に「差別化戦略の今後」について話します。

もう随分前から、企業は競争に疲れています。その原因の多くはブランディング的発想の欠落にあると思われます。ブランドにとって最も大切な要素は差別化ポイント。これは武士で言えば“刀”のような存在で、常に切れ味の良いものでなければなりません。しかし多くのブランドは目新しい差別化ポイントをもって登場しても、他社がすぐさまコピーすることによって切れ味が悪くなるのです。

つまりサスティナブル（持続可能）な差別化ポイントではないわけです。その結果、企業は自らの差別化ポイントを強化しようとして、機能やサービスの追加を行います。あるいは別の新製品を投入する。しかし他社も同様に行うのです。機能・サービスの追加、新製品の追加・・・。これではエンドレス・ゲームです。まさしく差別化ポイントが磨耗するプロセスでして、疲弊しないはずがないのです。

理想的な差別化はカテゴリーの新規性をもって行われます。これは強調してもし過ぎることはありません。カテゴリーそのものが「今までにない」「今までと違う」存在であることが、最も強力なのです。そういう意味で、アップルの“Think different”は消費者に対してのみならず、アップル社内のマーケターにとっても意味のあるブランド・スローガンだったと思われます。

残念ながら新しいカテゴリーを開発しても同様のエンドレス・ゲームが行なわれる可能性はあります。しかし救われるのは、それによって業界のルールが変わり、時にはトレンドにまでなる可能性があることです。つまり新カテゴリーのリーダーであり教祖になれる可能性がある。この点は大きな違いです。

企業にとってサスティナブルな差別化とは製品の機能性やサービス品質などではなく、実は「企業のあり方（Being）」から生まれます。

これまで企業は「どのように売るか（Doing）」を重視してきました。特に日本企業は「品質と価格」でした。これは時代を超えて普遍的に存在するテーマではあります。

しかし成熟した消費社会では、どの企業もほぼ最高品質の製品を手頃な価格で売るようになりました。むしろ「安かろう悪かろう」の製品を見つけるほうが難しいくらいです。高価格戦略が難しくなった原因もここにあると思われます。高価格戦略が成立するには「安かろう悪かろう製品」が存在しなければならない。それがあるから「高かろう良かろう」という戦略も成立するのです。

もし価格がそこそこで品質が同じく良いのなら、消費者は高い製品を買う理由がなくなります。よほど劇的な品質のジャンプ・アップがなければならないが、決して簡単ではありません。つまり、これまでの「品質・価格軸」の延長線で新たな付加価値をつける（差別化する）のは限界があるのです。

逆にそのような環境でみなさんのブランドを指名してもらうにはどうしたら良いか？

率直に言うなら「品質や価格では他社と差がないが、私はこのブランドが好きだ」と言ってもらえるようになることです。

アップルのiPhoneと他社のスマートフォンを比べた時、機能性や価格ではほぼ同様です。むしろ他社のスマートフォンのほうが上回ることも珍しくない。しかし消費者はiPhoneを欲しがります。それは機能性や価格以上に「このブランドが好きだ」と思っているからです。

なぜ、消費者はそのように好意を持ってくれるのか？

それはアップルという企業の「生き様（Being）」に理由があるようです。彼らは「自分たちの製品が世界を変える」と信じてマーケティングを行っています。新たに発売される製品の一つ一つにその信念が宿っているように感じるのです。

人間とは、自分の信念を雄弁に語る者を応援したくなる生き物です。どのような機能性でいくらの価格かよりも、どのような「あり方・生き様」を志向するブランドなのかが重要なのです。

言葉を換えるなら「品質・価格軸」から「あり方・生き様軸」に競争の発想を変えることが重要なのです。自分たちのあり方そのものが重要な差別化ポイントになる時代だと思います。そして、これは他社がコピーすることは不可能なのです。仮に生き様そのものを真似したとしても、どこかぎこちなく、結局は自分らしさに戻るに違いありません。

「あり方」こそがサスティナブルな差別化ポイントなのです。しかし多くの企業はまだここに気づかずにいます。昔ながらの機能性での差別化、価格での差別化を相変わらず続けています。それは今後も必要なことに違いありません。しかしそもそもの「あり方」を見直すことなくして大きな成果は得られないのではないかと思います。

本当に日本はこれからどうなってしまうのかと心配です。

先日ハワイへ行ったのですが、米ドルを使うエリアへ行くには今の状態は良いでしょう。

しかしこうも厳しい状況が続くと、手離しで喜んでもいられません。

一方でアメリカの国力の減退、世界経済でのリーダーシップの後退についても感じ入るところがあります。なにかの雑誌で「ドル主体の世界の終焉」という見出しをみたように思いますが、本当にその序章（本章？）が始まったのではないかと思います。

これからの経済をどうしたいか、これは経済界のリーダーに求められる問い掛けであると同時に私たち自身への問い掛けでもあります。私たちがそれぞれの専門分野でどのような将来を描くのか、どのような貢献をするのかを考えてみてはどうでしょうか？

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何かとバタバタしていて、すっかり更新していませんでした。

反省。

先週、夏休みを頂き子供たちと皆でハワイに行ってきました。

実は、私は初めてのハワイです。いつでも行けると考えていたので行ったことがなかったのです。考えてみれば、韓国や中国やオーストラリアなど、誰もが行く国には本当に縁がありませんでした。しかし実際に行ってみると確かに良いところだなと思いました。リピーターが多いのも納得です。

ハワイはともかく、アメリカ自体、３年ぶりに行ったのですが、１週間、ぶらぶらしているうちに色々なことが見えてきました。これも海外旅行の楽しさです。相変わらずガソリン車が多いな～とか、スーパーマーケットに並んでいるパッケージ商品は中国製が増えたな～とか、日本に関するニュースは驚くほど少ないな～とか。

いづれにしても日頃、子供孝行が不足している私ですから楽しく過ごせたことに感謝しています。

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本来、エネルギー政策というのは国家の政策として取り組まれるものですが、それを国家に先駆けて一企業が取り組む。孫さん、かつての福沢桃介のようですね。

本来であれば国が付き突けられている課題なのに、政治家の保身・内向き思考や既存の制度の否定に繋がる恐怖、既得権の喪失などから素早い対応が出来ない。そこにビジネス的なセンスで乗り出したということなのでしょう。またソフトバンクは「社会インフラを押さえる」のが基本戦略ですから、エネルギー事業は一貫性のある分野です。

それなのに孫さんの思惑は必ずしもビジネス的メリットを追い求めているようにも見えないところも興味深いものがあります。入り口はきっとビジネス的な理由だったと思うのです。しかし１００億円の寄付をしたり、「日本のために」を言い続けるうちに本当にそういう目的になったのではないかと思います。

【参考】

これまでのキャリアを棚卸して自分ブランドを発見しませんか？

『ブランディング実践研究会（通称：ブラ研）』

http://www.bmwin.co.jp/member/index.html

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