しかし、「幸せ」とは個々人の感じ方であり、私が幸福感を感じることが、他の人にとっても幸せかどうかはわかりません。

そういう意味では、幸せは個人の問題であり、会社がどうこう言う話ではないかもしれません。

それでも、社員には幸せになってほしい。

少なくとも、自社の社員が不幸であってはいけない。

エゴかもしれませんが、社長ならそう思うはずです。

そんなことを考えていた矢先、顧問先の社長からヒントになる話を学ばせていただきました。

その社長は、長い間、経営をしてきた中で、一つ腹に落ちたことがある。

それは、人の幸せは「健康、お金、居場所」であり、それを実現するのが会社だ、と。

私なりにこの言葉を解釈すれば、個人を超えた人としての絶対的な幸せの定義があり、それが「健康、お金、居場所」である。

生きていく上で、少々のお金が必要なことは誰もが知っています。

また、いくらお金があっても、健康長寿でなければ人生を謳歌できません。

そして、どんなに健康であっても、自分が誰からも必要とされていない、どこにも居場所がなければ、人生はむなしいものになるでしょう。

私達経営者にできることは、この中で「お金」と「居場所」の提供である。

また、「健康」に関しても、社員の健康管理に積極的に口を出す、少なくとも健康を害するような労働環境、働き方を防ぐことはできます。

なるほど。

個人の幸福感は別として、少なくとも経営者が会社として社員の幸せに寄与できることは、この「お金、居場所、健康」の提供である、と考えてみてください。

「経営」という言葉を別の漢字で表現すると、「継栄」である、と。

なるほど。

経営とは、継続して繁栄すること。

だから、「継」「栄」なんですね。

よく経営・会計用語で、「ゴーイング・コンサーンバリュー（Going Concern Value）」（継続価値）という言い方をします。

かっこいい言葉なので、コンサルタントとしては使いたくなりますが、経営者としての私には、この「継栄」という言葉の方がしっくりきました。

企業を経営する以上、良いときもあれば悪いときもあります。

ある統計によれば、起業してから3年後に残っている企業は38％。

10年後には5％。

30年以上続くのはほぼ奇跡に近いような数字が出ています。

数字の真偽は別として、利益をずっと出し続けるのが大変なのは事実ですし、油断していたらあっという間に変化の波に飲み込まれて廃業に追い込まれてしまいます。

だから、経営者にとって「会社を経営する」ということは、

1年後も繁栄している、3年後も繁栄している、10年後も繁栄している、次世代にも継続して繁栄している、未来永劫繁栄している・・・、

ということを念頭に置いて日々の判断・決断をすることなのではないでしょうか。

例えば、昨今の「働き方改革」で言えば、

「残業時間を減らしたらやっていられない。しかし、このご時世、いつ労基に駆け込まれるかわからないし、少しでも労働環境を良くしないと人が集まらないし・・・」、

ではなく、

「社員が本当に幸せで充実した人生を歩み、その幸福な人たちが企業をさらに繁栄させてくれる。そのために何をすべきか」

と考えれば、様々なことに積極的に取り組めます。

すべては、経営者の考え方、気持ち次第です。

今日から、「継栄」を意識してください。

このブログでも、経営の要諦として1円でも良いから「単月黒字」を目指す、ということを何度も書いてきました。

損益計算書ベースで物事を考えるときは、これが絶対基準になります。

しかし一方で、経営者はP/Lだけを見て経営していては片目で運転をしているのと同じです。

両目でしっかりと運転するためには、貸借対照表（B/S）を常に意識しなければなりません。

とくに、売上が好調でしっかりと利益が出ているときには往々にして仕入や人件費増などの現金負担が増えて資金繰りが苦しくなる、とくに会社が成長期にあるときには「単月黒字」になればなるほど「月次の資金繰り」に奔走する経営者が多いです。

ここで、資金繰りのしんどさに耐えられず現状のワクの中だけで商売しようとすると、今度は逆にいつまでたっても会社が成長しません。

運転資金が回っていること、そして、必要なときに必要な投資ができるかどうかが、会社を成長させる社長といつまでたってもパッとしない社長を分ける分かれ道になります。

そのためにも、普段から金融機関との健全な取引をしておくことが何より大事になるのです（金利を営業経費と割り切って、必要なくても借入をしておく。定期的な業績報告。等）。

また、経営者は利益を残す（P/L的発想）ことと同時に、利益を適切に投資し、資金を適正に回収する（B/S的発想）、「利回り」の発想が大事です。

会社と個人の最大の違いは、この資金に対する考え方の違いです。

個人であれば、預貯金が多い、借金は少ない（できればしない）ことが尊ばれます。

しかし、会社はこれだけではダメです。

もちろん、個人と同様に現預金が多い、借入は少ないに越したことはないですが、適切な投資、利回りを実現した上での「結果としての」そのような状態であることが望まれます。

両目でしっかりと運転するためには、「単月黒字」だけでなく、ROA（総資産利益率）やROE（自己資本利益率）というような資産に対する利益の利回り、成長し続けるための直接的な投資、投資に対するリターンも意識していきましょう。

本年もどうぞよろしくお願いいたします。

今年は御社にとってどんな年だったでしょうか。

社史に刻まれるような充実した１年を送れたでしょうか。

昨年の同じ時期に、ぜひ、幹部のみなさまと一緒に「今年の漢字」を発表し合ってください、というご提案をしました。

ご存知のように、毎年、日本漢字能力検定協会が、今年の世相を反映した漢字一字を公募・発表しています。

今年の漢字は「北」。

ぜひ、今年も幹部のみなさまと「わが社の今年の漢字一字」を発表し合ってください。

さて、今年4月のこのブログで「自然の法則」というお話を書きました。

「失敗」する社長は必ず「自然の法則」に反する決断・行動をしている。自然界は単純明快。

「成果」つまり「果実がなる」には、「まくべき種を、まくべき時期に、まくべき場所に蒔く」しかない。

種をまかずに収穫することはできない、という話です。

今年の締めくくりとして、あらためてこの「自然の法則」を取り上げます。

２０代３０代の社長はまだまだ感じないかもしれませんが、４０代になってくると若い頃のような精神・肉体は維持できません。

これも自然の法則です。

今までは「俺が一番」で経営をしてきた社長も、これからは「俺が一番ダメ、だからみんなに助けてもらって良い会社を作っていく」という発想に切り替えざるを得なくなります。

この切り替えができず、いつまでも自分が現場のすべてのことをやっていたら、いつまでたっても幹部も社員も成長しないだけでなく、自分の衰えとともに会社も衰退してしまいます。

自分の仕事を次の世代に渡し、渡された人がやっていた仕事をまた次の世代が引継ぎ、みなが１つ上の仕事をしていく。

誰よりも経験と実績のある社長は、大局観を持ってもっと先の将来を見越した仕事に専念する。

まくべき種を、まくべき時期に、まくべき場所に蒔く、のが社長のやるべき仕事です。

自然は「肉体の衰え」という形で、私たちにきちんとサインを送ってくれています。

そのサインをしっかり受け止めて、社長がやるべき仕事の「質」を変えていくことこそが、「自然の法則」なのではないでしょうか。

技術を磨くより心を磨く。

自分を信じるより社員を信じる。

利己よりも利他。

今年も一年間ありがとうございました。

来年もまたよろしくお願いいたします。

あらためて今年のGDP統計資料を見ていて、あることに気づきました。

ざっくりですが、２０１７年の日本のGDPが4.8兆ドル。

アメリカは19.3兆ドルとのこと。

ざっと日本の4倍です。

GDPは超単純に言うと国民全員の儲けの総和なので、アメリカの人口が日本の約2.5倍であることを考えると、アメリカ人は日本人よりも2倍近く儲けていることになります。

ちなみに、20年前（1997年）の統計を見てみると、日本が4.4兆ドル、アメリカが8.6兆ドル（日本の約2倍）で、当時もアメリカの人口は日本の2倍程度だったことを考えると、20年前は日本人とアメリカ人の稼ぎはほぼ一緒だったわけですね。

それがこの20年間で、2倍近く引き離されたわけです。

儲けとか稼ぎという言葉を使いましたが、もっときちんと考えると、日本人の生み出す付加価値が20年前からほとんど変わっていない（人口もほぼ変わらず～減少）。

私たち企業で言えば、20年前から粗利がほとんど変わっていないということです。

ご存知のように、この20年間でアメリカは金融やITなど世の中を変えるような世界的企業がどんどん生まれています。

それがアメリカの付加価値を高めている要因でしょう。

しかし、そんな大きな話は置いておいて、自分の会社を振り返ってください。

統計が正しければ、あなたの会社もお客様に提供している「価値」が下がっているはずです。

昔はこれで満足していたお客様が、今は満足していないはずです。

熱く燃えていた社員が今は淡々と日々の仕事をしているはずです。

ベテランにはことなかれ主義がまん延し、多くの若手は仕事以外のことに価値を見出そうとしているはずです。

これが日本の目指すべき成熟社会の在り方とは、私にはとても思えません。

私たちが個人として社会を変えることは難しいです。

しかし、社長自身が変わり、自分の会社を変えることはできます。

もっと付加価値を上げるにはどうしたら良いか。

過去を全否定しても良いと思います。

それは社長にしかできない仕事です。

自分たちの価値を徹底的に見直してください。

逆に言えば、どんどん実務を社員に任せていくからこそ、会社も成長発展する、ということでしょう。

しかし、任せていく過程で、会社にとって本当に大切なことを社員としっかり共有していますか？

会社にとって大切なことは何なのか？

それぞれの会社にとっての理念、価値観、社長の思い、などがあるでしょう。

しかし、どんな崇高な理念があろうとも、この一点を忘れたら絶対にダメです。

「お客様がいて初めて利益が生まれる。利益なくして会社は存続できない。」

あなたの会社の現場では、社員が常にお客様のことを考えて仕事をしていますか？

お客様の立場で、お客様の気持ちになって仕事をしていますか？

これは社員よりお客様優先ということでもないですし、お客様の無理な要求を受け入れろと言っているわけでもありません。

お客様から適正な利益をいただく。

それはお客様がいるからこそ可能となる。

直接お客様と接する営業や販売部門の社員ですら、お客様のことなど考えずに仕事をしています。

ちょっとした問合せに、お客様の気持ちで対応していますか？

モノを作りながら、お客様のことを考えていますか？

クレームが起きた（お客様にあきらかな迷惑をかけた）ときですら、自分たちの身を守っていませんか？

正直言って、私は様々な場面でそんな状況に遭遇します。

そのたびに、

「この現場の人たちがやっていることを、ここの社長は知っているのかな」、

「俺がここの社長だったら、顔面蒼白になるな」と思います。

これは社員が悪いわけではありません。

社員はあくまで会社からお給料をもらっている人。

だから会社、または自分を第一に考えるのは当然です。

だからこそ、社長が現場に仕事を任せる過程で「お客様がいて初めて私たちの利益がある」という会社にとってシンプルな事実を本気で共有していかなければならないのです。

社長の責任です。

あなたの会社でも、現場では常にお客様をないがしろにした事象が起きている、ということを忘れないでください。

ふたを開けてみると多くの業者から応募があったため、これが適正価格なのかと思っておりました。

ところが、そのときの価格を基準にして別の仕事をご依頼すると、いくつかの会社から「実は最初の受注が安すぎた」ので、この値段では受けられないというご回答をいただきました。

なるほど、申し訳ない、次はもっと適正な価格でこちらも発注しないといけないのですね。

「値決めは経営である」と、稲盛さんがよく言っています。

『稲盛和夫の実学』（日本経済新聞社）という書籍の中にも以下のような記述があります。

「値決めは単に売るため、注文を取るためという営業だけの問題ではなく、経営の死命を決する問題である。

売り手にも買い手にも満足を与える値でなければならず、最終的には経営者が判断すべき、大変重要な仕事である」

仕事が欲しいからといってひたすら安値で受けていたら商売にならない。

お客様が喜んで買ってくれる最高の値段を見抜いて、その値段で売ることが重要であり、それを決めるのが経営者の仕事だと、稲盛さんは言っているのです。

それを踏まえて、自社の商品（製品、サービス）の価格はいかがですか？

適正ですか？

安すぎることはないですか？

逆に高すぎることはないですか？

お客様はその「商品」を買うのではなく、その「商品」によって得られる「価値」にお金を払います。

私たちがどんな価値を提供しているのか、を徹底的に考え、その価値を金銭に換算した額の設定が「値決め」になります。

もちろん、価値の中には市場、相場、他社商品、ブランド、感覚など様々な変動要素が含まれています。

その「価値」を的確に「価格」に反映させていますか？

自社の犠牲のもとに成り立つ価格はダメです。

お客様に過剰な期待を抱かせるような価格もダメです。

自信を持って価格提示できる会社、経営者になりたいものです。

レアルマドリードのクリスティアノ・ロナルドがゴールを決めたことについて、以下のように書いてありました。

「63分、自らボールを運んだ速攻で右のアンドレ・ゴメスを待ち、預けた後の戻しでシュートを放った。」

私の目が釘付けになったのは、この後の記述です。

「プレーを簡略化し、余計なことはしない。

守備での貢献は皆無。

得点こそ自分の仕事であり、同僚が望むことなのだと頭にすり込み、そのためのマシンと化す。…」

これこそ、究極の組織論です。

組織とは、一人ひとりの強みを組み合わせて、一人ではできない仕事を為し遂げること。

これに対して、各自が自分以外の仕事をカバーし合って、弱みをフォローしながら一人ではできない仕事を成し遂げるという発想もあります。

日本人のメンタリティから考えると、献身的に広い範囲に目配り気配りができ、自分の領域以外の仕事まで引き受ける人の方が組織では評価されます。

したがって、後者の方が組織の成果と思ってしまいがちです。

しかし、本当に強い集団を作りたいのであれば、各人がプロ意識を持ち、仲間を信じて自分は自分の持ち場での究極の成果を追い求める、それが結果として最強の組織を作っていく。

できる人が中途半端に穴を埋めるあいまいな優しさより、本当の意味で仲間のことを考えているのは、こちらの発想ではないでしょうか。

私の顧問先企業も様々な業種があり、きっちりと単月黒字を積み重ねて一年間の利益を作る会社、季節変動要因が織り込まれて繁忙期に年間の利益を蓄積する会社、期間プロジェクト型で進むため四半期ベースで収支を見ている会社など、様々あります。

しかし、理由はいかにしても、私たち中小企業がまず目指さなければならないのは、まずは「単月での営業黒字」だと確信しています。

「年度末には例年需要が高まる」、「にっぱちは業績が落ち込む」、「この長期のプロジェクトを受注したら大きな金額が入ってくる」…、など、長年経営をしていると、ある程度の見込みがしっかり立っているというかもしれません。

でも、その経営手法は楽ですか？楽しいですか？

私はそれでは苦しいです。

必ずお金が入ってくるとわかっていても苦しいです。

究極的には「必ず」かどうかもわかりません。

今年は何らかの理由で発注がなかったらどうします…。

こう考えると、売上計上の方法は管理会計上検討するにしても、どんな業種であっても、とにかく一つの経営指針としてシンプルに

「単月黒字（営業利益ベース）」

という絶対的指標を設定してみたらどうでしょうか。

たとえ、月次の利益が１円でも、それは黒字です。

この1円でも単月黒字にするという執念が、結果として年間を通じて赤字企業と黒字企業を分ける境界線だと思います。

とくに創業間もない企業は、ぜひ、これだけを日々考えてください。

ご存知の方も多いと思いますが、イケアの店舗というのは、大きな空間にいくつもの小部屋を作り、実際の生活をイメージした部屋をそのままディスプレイしています。

お客様はよそのうちに上がり込んだような気分で家具や雑貨を見て、自分の家に置いたときのイメージを膨らませていきます。

このイケアが日本に進出した際、当時の代表は

「イケアのライバルはディズニーランドだ」と言ったそうです。

というのは、イケアは「家族で楽しい一日を過ごす場所」だからだ、ということです。

「イケアが提供している価値は、ただの家具ではない。だからイケアのライバルはニトリでも大塚家具でも○○家具でもない。」という考え方でしょう。

自分たちを「単なる家具屋」と定義するか、「家族の幸せを提供する場所」と定義するか。

たとえ売っているものは家具だとしても、考え方次第でまったく違う理念、文化を創造でき、お客様へ提供する価値も違ってくるものだと、あらためて考えさせられました。

翻って、私たちの会社がお客様に提供している「価値」は何でしょうか？

私たちのライバルは、単にとなりの同業他社でしょうか？

もし、自分たちがそう考えているのであれば、お客様も私たちのことを数ある業者のうちの1社としかとらえていないでしょう。

もっともっと自社の存在を突き詰めて考え、もっともっと自分たちの提供している価値の意味を深く探求していきましょう。

そして、いつかは、イケアのように「当社のライバルはディズニーランドです」というようなことを言ってみたいものです。