現在様々なこと、―　それはやはりグローバル経済、金融、ロジスティクスに関することなのですが　―、を勉強し、思案しているのですが、考えがまだまとまっておらず、ブログというアウトプットにいたっていません。

さて、今朝は深夜の１時半に妻の寝言、とうか叫び声（夜驚）で目が覚めたのですが、その叫びの原因になった夢の内容があまりに面白かったので、記録としてブログにアップし、今後発生ベースでまとめていこうと思います。

今日の夢の内容：

『綺麗な花畑で花を見ていたら、突然カラスが現れ、その口ばしに何かヒナのようなものをくわえていたから、びっくりして大声をあげた』

その声ですが、部屋が揺れんばかりの凄まじい大声で、僕は飛び起きました。

『あっー！』とか『ぉあぁぁぁぁ～！』とか文字で表現できない凄まじい声でしたが、横で寝ている二人の子供はスヤスヤ寝ていました。。。（さすがその母親から生まれてきたツワモノ達です）

僕はその尋常でない声が何か面白く、息が詰まって腹筋が何本が切れるほど笑いました。

１時半でしたが、やらなきゃならないことも多々あるので、そのまま起きることにしました。

いやぁ～、最高の目覚ましですね。

では！また次回発生の時に綴ります。

　先週末の日曜日の夜、司馬遼太郎原作の『坂の上の雲』が始まりました。歴史小説に興味のない方でもこの小説を読んだことのある方は非常に多いと思います。

　その中でアメリカ海軍マハン大佐が主人公に海軍戦術を伝授するくだりがあります。そこで書かれたセリフは、これからグローバル市場で戦っていく日本企業の経営者にもとても有益だと感じたのでここに引用します。

《本分から》

「過去の戦史から実例をひきだして徹底的にしらべることである。近世や近代だけでなく古代もやるほうがいい。戦いの原理にいまもむかしもない」

「陸と海の区別すらない。陸戦をしらべることによって海戦の原理もわかり、陸戦の法則や教訓を海戦に応用することもできる」

「それから得た知識を分解し、自分で編成しなおし、自分で自分なりの原理原則をうちたてることです。自分でたてた原理原則のみが応用のきくものであり、他人から学んだだけではつまりません。」

　企業の経営者はほとんどが勉強家で立派な方々だと思います。誰でもなれるもんではありません。企業経営者でなければ、想像もし得ない凄まじいプレッシャーの中で、幅広く情報収集し、勉強を重ね、企業戦略を練っていると思います。しかし日本企業は世界に誇れる素晴らしい技術と品質を持ちながらも世界市場ではほとんど、活躍できていないのが現状です。それはやはり、世界大市場で生き残り、さらに成長するための独自の原理原則をうちたてていないからです。事実世界の投資家もこのことは敏感に感じており、ここ最近日本市場はリスクマネーを呼び込めていません。

　とにかく（私はロジスティクス専門なので結局これに結びつけてしまいますが・・・）日本企業は過去の成功体験や長く根付いている商慣習にとらわれることなく、聖域に踏み込んだコストダウン、ノンコア事業の売却を手遅れになる前に着手しなければならない。物流子会社改革はその最たるものの一つです。

　日本は何でも自前でやりたがる気質があるということを以前述べましたが、過去日本では情報システムにも子会社ブームがありました。自前の情報システム部や情報システム子会社がクラウドコンピューティングのようなドンドン発展する情報技術に対応していくにはやはり限界がありました。結局、情報システムのアウトソース化がすすみ、子会社は情報システム専業者に売却されました。

　－この情報システム子会社の歴史から企業経営の法則や教訓、そして企業経営の原理を導きだせないだろうか？－

　日本は業界横並び意識が強いので、一旦物流子会社の切り離しが進めば、堰を切ったように一斉にアウトソーシングがすすむ可能性が高い。将来の発展を考えれば、これからは日本だけではなく、世界で生きていく覚悟をしなければならない。企業活動が全世界的になるとロジスティクスはより複雑になる。そうなれば、中長期に立ったグローバル・ロジスティクス戦略の構築は企業経営の核心課題となる。この課題の克服を自前の物流部門や物流子会社で克服するには非常な困難を伴うでしょう。そして課題克服の遅れは、最悪の場合、命取りになるでしょう。

　最悪の事態が現実となる前に物流子会社を抱える日本企業の経営者には今すぐ改革の決断してもらいたい。

今日は勤労感謝の日で、個人的に私にとって、とても大切な人、そしてまた別の尊敬する人の誕生日でもあります。（東京の）天気はまさに秋晴れとう感じで、外でのアクティビティには最適の日、という感じです。祝日としてはベストの天気です。

　さて、今回は前回の続きでクラウドがＩＴ産業で巻き起こしているような変化をロジスティクス業界でも起こせないものか考えてみたい。

　クラウドが企業環境にもたらしている大きな変化は以下の２点に集約されます。

１．外部資産の有効活用によるコスト削減

２．業務システム／プロセス構築の短縮化

　クラウドの普及はＩＴ企業にとっては高価格ハードの需要縮小、そして受注型のシステム構築サービスの受領縮小を意味する。しかし、顧客にとってはほとんどいいことづくで、企業はどんどんクラウドを活用していくでしょう。この潮流には抗うことができず、ＩＴ企業各社も、その需要シフトを追いかけ、クラウドに力を入れざるを得ないというのが現状だ。

ロジスティクスでもクラウドのような改革を！

　ロジスティクスでもクラウド同様の変化の波を起こすことは可能です。例えば、先に述べたサマリーの２点はそのままロジスティクスに置き換えることができる。つまり企業は、

１． 外部の物流資産を有効活用し、コストを削減し、

２． ロジスティクスシステム／プロセス構築の短縮化

の上記２の変化をある簡単な方法によって、実現できる。その方法とは、ロジスティクス業務のアウトソーシングです。

日本の物流子会社事情：非効率・低生産性の温床

日本は主要産業の大手メーカーの多くがグループ内に物流子会社を抱えている物流子会社大国です。物流子会社の存在は日本での物流アウトソーシングの普及を妨げているのは言うまでもありません。物流子会社は親会社のライバルメーカから積極的に仕事を受託することはできない。一方親会社は他のロジスティクス専業のベストサービスを使いこなすことができず、高コストの同じグループの物流子会社を使う、という悪循環に陥っています。

　同じ業界に存在する物流子会社の業務内容や納品先はほとんど重なっている。荷受け側も会社ごとバラバラに納品されるので負担も大きい。聖域なきコスト削減を余儀なくされている今日の経済環境の中なぜこのような非効率的なインフラが温存されているのだろう？

　日本企業間の過剰なライバル意識、つまりなんでも自前でやりたい日本企業的性質も原因の一つかもしれない。しかしその本当の原因は日本独特のビジネス環境にありそうです。

物流子会社の多くは日本の高度成長期に設立されました。経済が右肩あがりの時は安定した輸送力の確保が必要だったことはもちろんですが、さらに大きな理由として企業の終身雇用性を維持するために設立された、ということがある。

時代変革期の今こそ物流子会社改革を！

　ビジネスが順調な時は様々な問題が隠れてしまう。高度成長期やその後のジャパン・アズ・ナンバーワンといわれた安定成長期には物流子会社の存在はさほど問題ではありませんでした。しかし、今は全く状況が変わってしまっています。ユニクロの柳井さんが先日、日経フォーラムでバブル経済の期間も含めて２０年以上ほとんど成長していない日本は経済的に「第二の敗戦」を喫したのだ、と仰っていました。高度経済成長と終身雇用という日本特有の事業環境はすでに崩れさりました。物流子会社の前提条件が無くなった今、日本の大手企業は物流子会社改革に一刻も早く着手し、成長戦略を描く必要がある。

ロジスティクス・アウトソーシングによる波及効果

　物流子会社の問題とその改革については別の機会で詳しく書くとして、ロジスティクス業務をアウトソースすると先に述べたように企業はクラウドと同じようなポジティブな効果を享受できる。

　まず、自社でロジスティクス専業要員、ロジスティクス関連資産を所有せず、ロジスティクス専業企業の人員や資産を最大限利用できる。これにより、ロジスティクス関連コストを大幅に削減できる。

　更なる成長のためには、少子長寿化などでシュリンクし、今後大きな伸びが期待でいない日本市場で多くの企業と消耗戦をやっている場合ではありません。世界各国の市場が一つになるグローバル化した大市場を開拓し、貪欲に海外需要を取り込む、という姿勢を持たないといけません。そのためには、企業としての機動性も向上させないといけない。国際的なロジスティクスシステムの構築も外部のロジスティクス専業のベストプレーヤーと手を組むことにより、自社の物流部門・物流子会社を使うより短期かつ低いコストで構築することが可能になるでしょう。

　ロジ専業企業はあらゆるユーザーの要求を満たすため、世界のあらゆる地域できめ細かなサービスを揃えている。あたかもクラウド企業がシステムのひな型を用意しているように、グローバルロジスティクス企業はロジスティクスシステム／サービスのひな型をいくつも用意している。またそれらは地域に見合ってローカライゼーション（現地化）されている。どのようなタイプの倉庫が必要で、どのような配送手段が必要で、また物量にあわせて、どのような在庫管理システム・オーダー管理システムが必要なのか等々。このような充実したサービスラインナップとインフラにより、急激な国際ビジネス展開にあわせた、グローバルロジスティクスシステムの構築も可能になる。

　さらにそのロジスティクスコストだが、一般的に利用した業務（アクティビティ）によって課金されるため、企業はロジスティクスコストを変動費化することができる。物流の自社運営や物流子会社ではコストが固定費になってしまいがちになるが、アウトソースすることにより、世界展開の中でビジネスの規模が変動しても柔軟なコストコントロールが可能になる。これもまさにクラウドで、ソフトを使った分だけ料金を支払うイメージと同じだ。

企業をスリム化し、世界市場で戦おう

　オラクル社長のチャールズ・フィリップス氏が面白いことを言っていました：

『強い企業ほどＩＴシステムの数を絞り込み、簡素化している。独自に開発したシステムは持たず、市販のＩＴシステムをそのまま使っている。付加価値は（ＩＴではなく）企業戦略で高めている・・・（中略）・・・システムは今後独自システムを「構築」するものではなく、完成品を購入して「調整」するものとなり、導入に要する期間は「数年」から「数ヶ月」になるだろう（日経フォーラム　世界経営者会議より）』

　彼のコメントのＩＴシステムの部分はそのままロジスティクスに置き換えることができる。ロジスティクス業務を可能な限りアウトソースし、企業をスリム化し、その上で成長分野への投資を徹底的に行える企業こそが強い企業として生き残るでしょう。

　最後にロジスティクス企業の観点かも少し書いてみたい。これもクラウド社会でのＩＴ／ソフト企業のように、ロジスティクス企業は世界中に整えているロジスティクスインフラ＆ロジスティクスサービスを活用して、《何ができるのか？》をわかりやすく訴える提案力が重要になるだろう。

当たり前だがただ運ぶ・在庫を管理するではなく、目からウロコを提案を荷主企業に提供することによって、大きな需要を獲得することができるだろう。

　この２回はクラウドコンピューティングから発展させたロジスティクスのアウトソーシング論をとりとめもなく、長く書いてしまいました。今後はもっとポイント絞って、ズバッとわかりすい文章が書けるように、努力していきます。

クラウドコンピューティングとは？

　クラウドの事は皆さんよくご存知かと思いますが、まずはこの「クラウドコンピューティング」そのものについて少し触れたいと思います。

クラウドコンピューティングという言葉は米グーグルＣＥＯのエリック・シュミットが2006年ごろから使い始めたとされている。私たちは、検索エンジンや、ブログ、交流サイト（ＳＮＳ）といったサービスをインターネット経由で受け取っている。従来コンピューターシステムのイメージ図ではインターネット／ネットワークを雲の図で表現することが多いため、そのように呼ばれるようになったと云われています。実はこの「クラウド」という言葉自体の定義ははっきりしていません。基本的な概念はインターネットの向こう側にあるソフトなどのＩＴ資産を使う、すなわちインターネット経由のサービスは全てクラウドに含まれる、ということができる。

　このクラウドが巻き起こす変化は凄まじいものになるでしょう。身近な例で言えば、今までＰＣに普通に入っていたマイクロソフトのオフィスでしょう。今まではエクセル、ワード、パワポといった全てのソフトが個人的には必要なくても、そのうちどれかが必要とする場合、数千円～数枚円のパッケージソフト（例：Ｏｆｆｉｃｅ　Ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ　２００７）を購入して、もしくは企業なら必要従業員数のライセンスを購入し、オフィスというパッケージソフトをパソコンにインストールする必要があった。クラウドではこれらのソフトを必要な時に、必要な分だけ、インターネット経由で気軽に使うことができる。料金はソフトを使った分だけ、月額や年額は払えばいい。

世界最大のソフト会社であるＭＳもクラウドへの対応として、メールやウェブ会議といった機能をネット介して提供するサービスを今年、2009年4月から開始している。また、表計算などのオフィス用ソフトも2010年前半には、機能限定版をネット経由で無償で使えるようにするらしい。

クラウド活用でコスト削減

　クラウドは企業に経費削減をもたらします。クラウドでは事業者がデータセンターにソフトの機能を提供するサーバーを置き、利用者はネット経由でソフトを使う。つまり先に述べたように、インターネットに接続できさえすれば、自分の好きな時にいつでもどこでも必要なソフトを利用することができる。ソフトのバージョンアップも事業者側がやってくれるので、企業・個人で対応する必要ない。顧客情報管理ソフト、メールといったサービスをネット経由で利用できるため、企業は社内にサーバーを置かなくてよくなり、運用や保守（サーバー設置台数分の毎月のセキュリティ更新の適用や、データのバック等々）にかかる費用を削減することができる。企業が自前でシステムを構築する場合に比べて、将来必要な処理能力まで含めて先行投資する必要もないので、減価償が不要になる。つまり企業をスリムし、かつＩＴシステムのコスト効率の向上が可能になる。

エコの観点から見ても、サーバーの運用にかかっていた電気使用料も軽減され、企業としては二酸化炭素排出量も削減されることになるが、これに関しては今回のトピックでは余談になるので、この辺で止める。

クラウド活用でシステム導入納期短縮

　クラウドはまた業務システム導入の納期短縮も可能にします。通常企業などの業務システムの構築はオーダーメードでつくりあげる方式が一般的で、導入までに数ヶ月かかるイメージがある。しかしクラウドなら条件によっては数週間で構築することが可能だ。

　例えばクラウド大手の米セールスフォース・ドットコムはインターネットに接続すれば誰でも使えるクラウド方式のシステムのひな型のラインナップを揃え、顧客の要望にあわせながら、用意したラインナップのひな方をカスタマイズし、システムを構築する。既に雛形が準備されているため、設計段階からシステムをつくることに比べると時間を大幅に短縮できる。実際セールスフォースは経済産業省から依頼されたエコポイント制度の導入に際し必要になったポイント数を管理する情報システムを受注から３週間でつくりあげた。このエコポイントシステムの構築に関しては複数の国内情報大手から「とても間に合わない」と受注を拒まれていたというから、クラウドは、かつて不可能であった常識を覆したことになる。

クラウドによる様々な波及効果

　クラウドコンピューティングの到来はパソコンメーカーの業界地図をも塗り替えた。今までは様々なソフトを搭載し、機能の高さを競いあってきたパソコンメーカーだが、クラウド時代には高機能のパソコンは必要ない。インターネットの閲覧やメールの送受信に機能を絞った「ネットブック」はクラウドの本格普及を先取りした動きとなり、売れに売れた。

　調査会社の米がートナーによると、２００８年のノットブックの世界出荷台数は全体の１割だったが、１１年には全体の約４割強に増える見通しだという。ＩＤＣが集計した２００９年７～９月期の世界パソコンの出荷台数は、ネットブック大手の台湾エイサーが米デルを抜き、初めて世界２位に躍り出た。　

　これからパソコン、つまり端末は計装備となり、従来のように性能の高さよりは、その端末とクラウドコンピューティングを活用して《何ができるのか》をアピールしていかなくてはならないでしょう。

少し話しがそれるが、携帯電話や携帯ゲーム機といった端末でも同様のことが起こるでしょう。携帯機器は演算能力に制約があるが、今後携帯機器向けのネットワークインフラが伴ってくれば、高画質・高度な娯楽・ゲームといったサービスをインターネット経由で楽しめるようになる。携帯端末メーカーもパソコンメーカーと同様、クラウドと携帯端末で《何ができるのか》を消費者にわかりやすく訴える提案力が重要になるでしょう。

さらに話がそれるが、ネットワーク機器大手の米シスコシステムズもこれらの動きを敏感につかんでおり、先月１０月中旬にモバイルインフラストラクチャの米スタレントネットワークス社の買収を発表した。シスコは今年３月にも、撮影した画像をインターネットに投稿するのが主目的のビデオカメラの開発を手掛ける米ベンチャー企業のＰｕｒｅ　Ｄｉｇｉｔａｌの買収を発表している。携帯端末への大容量・高速通信に対応したネットワークを構築する体制を着々と進め、同時に同分野でのサービスの開発・販売にも力を入れる構えだ。１９９０年代後半よりネットワーク業界の巨人として君臨し続けているのが納得のさすがの積極的な買収戦略といえる。

　クラウドコンピューティングに少し触れるつもりが、思いのほか前置き、余談が過ぎました。次回は、このクラウドがＩＴ産業に起こしている大きな転換をロジスティクス業界に置き換えてみたいと思います。

云うまでもなく、これら３つのチャレンジは言い換えれば前々回で書きました、『グローバル化』と『生産性』という二つのキーワードに集約されます。そう、これら二つのキーワードは日本が抱える弱みの２大特徴です。　全般的に日本企業は生産性が低く、グローバル化への取り組みが遅れているといわれています。

物流の観点からこの二つの弱みを象徴しているものがあります　－　それは日本の物流子会社です。

かつて日本固有の事業環境があったからこそ、日本の各業界の大手企業は多くの物流子会社を設立しました。しかし時代が大きく変化した今、物流子会社改革は危機後の世界で生き残るために必ず行わなくてはならない改革です。

次回は物流子会社についてさらに書きたいと思います。

今回は日本の大手企業（荷主）の観点から物流改革がこれらの弱みを解消し、今後の成長に必要不可欠であることを簡潔に述べたい思います。　いや、今後日本企業が生き残っていくためには、ただのモノを運ぶ（physical distribution：物流）だけの改革ではなく、ロジスティクス（logistics）改革が必要不可欠です。

良い製品を、安価に大量に作ることが得意な日本は今まで製品力のみで市場で差異化をはかれたため、ロジスティクスには無頓着でいることができました。　現在も日本は、ほとんどロジスティクス機能を欠いたまま、物流オペレーションが行われているといっても過言ではありません。日本の物流は、ただ単に『モノを運ぶ』から未だ脱却できていません。物流がこのような認識をされているため、日本企業の経営者は物流をコストとしてしかとらえておらず、不況になると在庫削減や物流運賃の値下げぐらいしか手を打てません。その結果的に企業全体のロジスティクス・コストは見直されることは少なくなります。この様なロジスティクスに対する低い認識が結果的に生産性の不効率を生み、企業全体のコストを増し、魅力的な製品価格の設定を困難にしています。

次に、今までは日本国内で日本企業間で激しい競争を繰り返してきたが、今後の更なる成長のためには人口増加による需要増や経済発展を望める海外への進出せざるを得ません。つまり主戦場はグローバル市場です。必要なモノを必要なタイミングで必要な国々に供給するグローバルロジスティクス（国際物流）のノウハウは今後企業を存続させるための必須条件です。

さらに今後の企業活動は地球温暖化防止のため、環境対策／CO２削減を追求しなくてはなりません。グリーン・ロジスティクス戦略は企業のCO2削減に大きく貢献しうるでしょう。

では荷主企業これらのチャレンジ（国際物流機能の充実、グリーン・ロジスティクスの追求、生産性の効率化）をどのように克服すればよいのか？　それは次回のブログで述べさせていただきます。

そのポイントとは日本が構造的に抱える弱みの２大特徴である以下です：

１．労働生産性の低さ

２．グローバル化への取り組み

上記２点の問題解決に物流がどのように寄与するのか？また投資銀行のビジネスチャンスにどのように結びつくのかは後日アップさせていただきます。

外部専門家として、様々なＭ＆Ａに携われる業界はどこなのだろうと考えて、辿り着いたのが投資銀行でした。

数年前と違い投資銀行に職を求める人は今あまり多くないかもしれません。リーマンショック後、欧米の大手金融機関は金融危機の原因として槍玉に挙げられ、非難を一手に浴びています。メディア上では何かと悪い側面ばかり伝えられますが、投資銀行につとめていた全ての人々がレバレッジに立脚したマネーゲーム的ビジネスに傾倒してわけでないと思います。

たとえば、事業財務戦略の助言、M＆Aなどの助言。顧客の利益を最優先し、創造とイマジネーションを働かせ、顧客の企業価値向上に貢献し、高まった企業価値の一部を利益として受け取るタイプのビジネスに情熱を注いでいた投資銀行マンも多々いたはずです。企業や産業による価値創造を支援し、その結果によって付加された価値に利益の源泉を求める。マネーゲームと違い、多くの人々が敬意を払い、その意義が認められるビジネスを投資銀行で追い求めたい、それが今の自分が持ち合わせている一番強い気持ちです。

思いのほか、現在の気持ちに至った経緯に文字を割いてしまいましたが、次回以降、このブログの本題に戻ります。

　２００７年当時はＭ＆Ａブームの最中で毎日のようにＭ＆Ａ関連の話題が紙面を賑わしていました。また自分が働いている会社のＭ＆Ａで自分自身が買収先企業に転籍するという実体験がちょうど重なったこともあり、今までさほど興味のなかった、企業価値（会社の収益力、安定性、成長性、等）について深く考えるようになりました：今回自分が当事者になったＭ＆Ａはマーケットにはどのようなメッセージを送ったのだろうか？今回のＭ＆Ａによって自分が勤めている会社の投資価値は増したのだろうか？?

「企業価値」という概念は私にとって非常に新しいもので、なぜだかわかりませんが、とても自分の興味をひくものだったので、そのことについて勉強を重ね、知識を深める作業は非常に楽しい趣味となりました。今では常にグローバル経済状況に照らし合わせて、日本企業の、そして世界のあらゆる企業の企業価値の創造について考えるようになりました。

　企業価値の創造（Ｍ＆Ａ）への興味が日に日に増す中で、自分の今後目指していきたいことが明確になりました。

―　企業価値の創造において羅針盤のような役割を果たす仕事がしたい　―

自分のキャリアの総決算として、これからの自分の全てを企業価値の創造（Ｍ＆Ａ）に費やしたい、という強い思いが芽生え、まずは今の会社で何ができるかを考えました。まずは現在勤めている会社の企業価値を向上させるために専門部署を立ち上げ、Ｍ＆Ａのタスクフォースのようなものを作れないかと、以前Ｍ＆Ａプロジェクトの中心的役割を果たした常務取締役に直接話しました。残念なことに、サブプライムローン問題に端を発した世界的金融危機は物流・ロジスティクス業界にも大打撃を与え、当社グループ全体も大きく影響を受けました。そのため、暫くＭ＆Ａ等への投資は完全に凍結の見通しのため、現時点では私が希望するようなアクションをとることは困難であると伝えられました。自分が属している部署でも、自分が希望する新しいことができないか、上司、そして部署のトップの取締役に訴えましたが、やはり答えは同じでした。自分が本当に情熱を注ぎたい仕事ができないことは大きな失望であり、挫折であったので、その時初めて転職、外部で自分が挑戦できる機会を探そうと決意しました。

(part 4 につづく）

色々壁にもぶつかってきましたが、入社直後担当したお客様を一緒にサポートしていた先輩社員から「石の上にも３年、というようにまずは最低３年がんまってみな」という言葉

と、自分でも可能な限り、あらゆることを学びたいという貪欲さと、私を雇ってくれた会社に少しでも恩返しがしたい一心で、与えられた仕事をとにかく全力でこなしました。

２００５年秋から管理職につきました。多種多様な人々をまとめ、常により良い方向に導く人材管理の難しさは今でも学び続けています。数年前には自分の会社でＭ＆Ａ、　―自分が属している部署が丸ごと新たな買収先企業へ転籍となった―、　があり、異なる文化を有する会社への順応、そして異なる文化・気質を持つ新しい仲間と仕事を進める楽しさ・難しさを経験し続け・・・、現在に至っています。

管理職について１年半ほど経った頃、それはちょうど役職上、自分の部署の転籍のための統合関連プロジェクトにかかわっていた時期に、自分のこれからのキャリア・パスについて深く考え始めました。その時入社して４年ほど経っていたのですが、恥ずかしいことに当時は新聞も購読しておらず、とにかく自分の時間の全てを仕事に注いでる状態でした。これじゃさすがにマズイと思い、まずは自分の業界に対する知識をさらに深める活動を始めました。自分が今後この業界で骨を埋める覚悟があるのか、自分は本当に情熱をもって、この業界でやっていく覚悟が持てるのかを見極めたかったからです。

手始めにロジスティクス関係の専門書を読み漁り、さらに業界紙の購読を始めました。それだけでは飽きたらず、ロジスティクス業界を取り巻く環境をより理解したいという欲求から日経新聞と日経金融新聞（現在は日経ヴェリタス）の購読を始めました。

(part 3に続く）