https://ameblo.jp/chaisaih/ 文句なしの会議をしよう ja
その場合でも、あくまで招集者はただ一人です。

そして招集者はそのプロジェクトに関わる複数領域に通じる専門性を保有していることが職能要件です。

二領域三領域の専門性に通じた、マルチプルプロフエッショナルがその組織にいない場合はどうでしょう。

もしそんなプロジェクトが成果を挙げたとしたら、組織運営の悩みなどは、実存しないことになります。

その意味で、改めてジェネラリストは不要です。 ]]> https://ameblo.jp/chaisaih/entry-11577796697.html Tue, 22 Oct 2013 11:58:36 +0900
重量のある貨物を吊り上げ、荷下ろしする現場では、

合図すなわち指示をする人物は一人に限られるべきだ。

「船頭多くして…」の例えにあるように、

複数の司令塔は指揮系統の破綻を意味します。

しかし、このように巨大な標語を掲出してあることは、

いかに「合図はひとり」の原則が守られにくいかという現実を、

物語っているように思われてなりません。

会議の総責任をになうべき人物は、例外なく単一人であるとするべきでしょう。

複数の部署部局による「共同開催」などは、

極度に回避すべき、悪しきスキームであると主張してやみません。
]]> https://ameblo.jp/chaisaih/entry-11577796182.html Sun, 22 Sep 2013 11:57:17 +0900
いずれの専門領域にも属さない、均等距離型の外交を得意とする人材です。

換言すれば、それが可能である程度に、それしか成し得ない人材です。

当然、ジェネラリスト本人はなんらの専門域を保有していません。

プロジェクトは、あけすけに言えば、相互にまったく言語の通じない集団によって編成されている。

そう言えるのです。つまり、必要なことは、

会議ではいかに準備して共通理解をして、問題に取り組むことができるからとなります。 ]]> https://ameblo.jp/chaisaih/entry-11577795601.html Wed, 04 Sep 2013 11:56:30 +0900
それぞれの専門職が相互に職能をクロスオーバーしながら、

問題の解決と実務処理にあたるものです。

ところが多くの組織の実例では、そうなっていない事実が観察されます。

ではどうなっているかというと、個々の専門家は、

それぞれ孤立的に自身のタコツボ領域にひきこもって会議に参加する。

そうすると、まず相互に言葉が通じない。

つまりバラバラで勝手な見解のぶつかりあいとなっていきがちだ。

これが一般的ななりゆきです。そこで仲裁役というか、調整役を置こうということになる。

そんなときに、便利なのがレンタルオフィスだ。部署や部門が違えば勤務先も違う。

しかし、貸会議室なら、全国どこにでもあるのでのお互いの中間距離ですれば、時間の短縮になるし、自社内で手配をしなくてもいいのです。

これがジェネラリストなるものが配置される実状だ。 ]]> https://ameblo.jp/chaisaih/entry-11577795184.html Wed, 14 Aug 2013 11:51:39 +0900
スペシャリストは、様々な専門領域に分離された専門職によるグループの集群のことです。

そしてジェネラリストはスペシャリスト集群の統括役的機能で、

これをまとめあげてプロジェクトを完成する。

特に大型の仕事は多数のスペシャリストを要求するため、

こういう組織形態がふさわしい、というのが一種の常識とされてきました。

他の面では参加メンバーの大人数化を招いていることも、

マイナス面として指摘されています。

ところがこの論旨には、婉曲的なごまかしが含まれているのです。 ]]> https://ameblo.jp/chaisaih/entry-11577792790.html Tue, 23 Jul 2013 11:50:31 +0900
それから足し算方式で、この残りの3案から全員がよしとする案をつくり出すようにする。

このテクニックはまた、ファシリテーターが自分で決めてもいい程度のことをグループに諮るときにも使える。

「ちょっと休憩をとりますか」「Aの問題を先にしますか、それともB」「形態分析を試してみますか」どれも大して重要なことではない。

会議の流れを保つために、パッと決めたほうがいいようなことだ。 ]]> https://ameblo.jp/chaisaih/entry-11470402476.html Wed, 26 Jun 2013 15:10:12 +0900
最終案は、いくつかの案を組み合わせたものでもかまわないのだ。

非公式な投票をする意思決定のステップに入る前に、それまでに出された提案の感触を探っておくのもいい方法だ。

この場合には、非公式に投票してもらえばいい。

ただし、くれぐれも慎重に。ファシリテーターは、単にみんながどう感じているのかを見るだけだ、と説明したうえで挙手を求めること。 ]]> https://ameblo.jp/chaisaih/entry-11470401893.html Thu, 28 Mar 2013 15:08:21 +0900
警告しつつも呑めない、という案はありますかと尋ねる。

誰かがC案をあげたら、C案をリストからはずしていいかどうか尋ねる、「みなさん、C案をリストから削除してもいいですか。誰かc案を強く押したいという方はいますか。」もし、全員が合意すればC案を消す。

これで1つ考慮しなければならないものが消えた。

もし、「誰かが反対をしたら、C案はそのままにして、ほかに削除できる案があるかどうかを聞く。

これを繰り返していくと、1つか3つが残される。

その段階で、足し算戦略に切り替えるのだ。 ]]> https://ameblo.jp/chaisaih/entry-11470400705.html Wed, 27 Feb 2013 15:07:01 +0900
足し算というのは、決定案に必ず入っていなければならない点を、それを足し合わせていく方法だ。A案のなかのどの部分が受け入れられるのかを列挙していき、それから懸念の表明された点に対処する。

「A案の気になる点が解決されますか。この点について、誰か意見はありますか?」提案や修正案が出るたびに、基本の質問に戻る。

「これなら受け入れられますか?」「このままではA案は呑めないという人はいますか?」つまり、A案を修正しつづけて、全員がよしとする形に持っていくのだ。

もし、A案ではうまくいきそうもないようであれば、B案かC案をもとに、やっていけばいい。

何かの案を決める際には貸し会議室がオススメです。コチラのサイトが使い勝手がいいです。 ]]> https://ameblo.jp/chaisaih/entry-11470400122.html Sat, 16 Feb 2013 15:05:14 +0900
会議での論点は、「困っていること」と「その原因」に集中し、「改善策」等異なる論点に話が飛ぶことは減るはずです。

事前に論点が想定できない場合もあります。

そんな場合、話がワーッと錯綜し、たくさんの論点が出まくってしまうことがあります。
]]> https://ameblo.jp/chaisaih/entry-11369467875.html Sun, 02 Dec 2012 23:12:34 +0900