現ベネッセ会長兼社長である原田氏の一冊。

　著者：原田泳幸氏

エンジニア出身らしく「不可能を可能にするために考え続ける」習慣を経営にも生かしている原田氏の社員へのブログをまとめた一冊。

組織運営、マーケティング、仕事観、会議の有り方を学ぶことが出来ました。

Bad decision is better than no decision

決定したらすぐ実行しろではなく、決定しなくてもいいからすぐ実行だ。

仕事のできる人は、失敗を恐れない

仕事のできない人は、失敗を恐れて決断をしない

〈組織運営〉

・戦略的シークェンスを組み立て、一歩一歩階段を上るイメージを伝える

・伝えたいことは「絵」で表す。

それは考えさせる絵にするべき。作り手も受け手も、モチベーションがダントツに上がる。ビジョンはシンプルな絵にして何度も伝える。

・「これ、もっと教えてよ、どうしようか？」

自分の部下から学ぶことが多ければ多いほど、リーダーもその店舗も成長する。

教えることの連続だらけでは、リーダーの器以上のチームには成長しない。

・「いつまでに何を約束できるのか言ってくれ」

時には、厳しく問いただすことが必要。そうしなければ、上司は永遠に部下の言い訳を聞き続けることになる。

大切なのは、その仕事に対して具体的にどう取り組むのかを明言させること。

・戦略の成功を決めるものは、実行者の気持ちの違いにある

〈仕事感〉

・明日の成長は現状の否定から始まる

・何をやらないかを考えることが戦略

・チャンスは不可能の中にある

・成功体験を検証する

・「明日のお客様を今日呼ぶ。明後日のお客様を明日呼ぶ」

・ビジネスは熱心さに尽きる。人間、熱い心ならどんな知恵も出てくる。

MBAを出て経営のイロハを全て学んだはずの人が実践できていないケースが多い。

売れてる屋台のラーメン屋のオヤジさんはMBAは出てないが、きっと基本的な手法を全てクリアしているだろう。

必死に実体験から学んで、良いところを伸ばし、失敗からもヒントを得て改善しているからだ。

・マクドナルドの収益の大半は「人」が生み出すピープルビジネスであり、

人材の能力をいかに高めるかは、マネジメント上非常に重要であり、それが最大の競争力になる。

シーク教のインド人を親に持ち、アメリカで育った著者。

シーク教の教えに従って着るものまで決められていた著者が、アメリカに移住し「選択こそ力である」という教育にふれ、両極端の文化を体験する中で、

『選択』そのものに興味を持ち、『選択』の力、人とのつながりを様々な実験と検証を繰り返し、科学した一冊。

　著者：シーナ・アイエンガー氏

■『選択』できることは長生きにつながる．．．

「理想的な食事、安全が保障されているにも関わらず、動物園にいる動物の寿命は、野生の動物に比べて短い。」

「高プレッシャーにさらされているはずの社長の平均寿命は、ブルーワーカーよりも長い。」

という実験結果がある。

自分で状況をコントロール出来ない状態が、本質的に不快で、ストレスを引き起こし大きな違いを生む。

実際に、仕事上の裁量の度合いが小さければ小さいほど、勤務時間中の血圧は高くなることが明らかになっている。

→コントロール出来ない環境は、動物の満足度、成果、寿命に深刻な影響を与える。

→逆に自己決定権があると、意欲的かつ持続的に取り組み、満足度、成果も高くなる。

最も重要なのは、自己決定権の『大きさ』ではなく、その『認識』にある。

〈面白い実験例:下記参照　①老人ホームでの実験>

■ただ、その『裁量』に関しては国民性や文化の違いで大きく変わる．．．

＜シールドエアー社の実例＞

アメリカ工場で、自主的に製造目標を設定し、達成する自己責任を与えたところ、非常に良い成果が生まれ、満足度も高かった。

それをラオス、カンボジアに導入したところ、大幅に成果と満足度を落としてしまった。

個人主義のアメリカと、集団主義のアジアでは捉え方が異なるため、同じ自己決定権の大きさでも認識が異なる。

→自己決定権の認識によって、取組み方、満足度、成果が大きく変わる。

最高のパフォーマンスを引き出すために、相手を理解し、裁量を考えることがマネジメントには必要である。

当たり前だとおもってたことが、そうでないものが、

実はありふれている可能性がある。

固くなった頭を柔らかくしてくれる。

世の中はもっと面白いと思える一冊でした。

　著者：竹内薫氏

常識を疑え！すべては仮説である。

前提を疑うことからはじめ、目の前の事実を素直に受け止め、思考停止にならずにトコトン考える。

思考停止に陥りがちな現代人に求められる「頭の柔らかさ」を得るための一冊。

真理だと思っていること（常識）がいかに不完全かが良く分かりました。

・飛行機が飛ぶ理由は実は解っていない。

・冥王星は実は惑星ではない。

など教科書で覚えていたことは実はまだ検証中のものであったり、

・土地の値段は絶対に下がらない

・山一證券はつぶれない

という「常識」は、過去見事に崩れ去っている。

現代でも

「育児の三歳児神話」

「クラッシックが胎教に良い」

「マイナスイオンは身体にいい」

など、怪しい「常識（仮説）」は山ほどある。

仮説を倒せることができるのは仮説だけである。

帰納法はボトムアップ、演繹法はトップダウンのアプローチ。

今ある枠組（常識）の都合に合うように事実がねじ曲げられるため、ボトムアップの帰納法で仮説を覆すことは出来ない。

本人には意図的にねじ曲げた意識がなく、自覚がないから、自分が特定の仮説にしばられていることすら気づけない。

古い仮説を倒すことができるのは、その古い仮説の存在に気付き、そのうえで新しい仮説を考えることができる人だけである。

演繹法でしか、古い仮説は倒せない。

科学と真理は、近づくことはできても重なることはできない

科学の定義は反証可能性

　＝反証できるかどうか。

100万回実験を行って100万回理論を支持するような実験結果がでても、次の100万1回目に否定的な結果が出たら、その時点でその理論は通用しなくなる。

理論に反する実験や観察が出てきたらその理論はダメだということを潔く認める、それが科学である。

限りなく白に近い仮説であっても真理にはなれない。

人は「安心する」「考えない」ために常識、真理に甘えやすい。

グレーの中で生きる気持ち悪さに慣れ。

常にグレーゾーンという観点から眺める必要がある。

まずは、当たり前のことに

ということが具体的に理解出来る一冊でした。

　著者：マーカス・バッキンガム

すぐれたマネージャーはチェスをする

すぐれたリーダーは未来を描く

・リーダーの役割とマネージャーの役割は100%異なる。

　そもそも責務が違う。出発点がちがう。必要な才能も違う。

・それぞれの「だったひとつのこと」は、実は正反対のものである。

■マネージャーの役割とは．．．

・出発点は部下一人一人である。

マネージャーは部下の才能、スキル、知識、経験、目標といった要素を観察し、それを用いて彼らがそれぞれ成功できる計画を立てる。

・マネージャーは部下一人一人の成功に専念する。

・マネージャーの成功・失敗は、自分と働くことで部下の生産性が上がるかどうかにかかっている。

・卓越したマネジメントは「つくりかえる」仕事ではない。

あらかじめ決められた役割を完璧にこなすように部下をつくりかえる作業に専念すれば、みずからも失敗し、部下のやる気をくじくだけ。

真のマネジメントは解放することである。部下一人ひとりのユニークな貢献、要求、スタイルに完全な自由を与え、常に職場環境を整える仕事だ。

⇒自分のマネジメントはチェスでは無く、駒が同じ動きをするチェッカー（チェスににているが異なる）であったと実感しました。

部下一人一人の『強み』『引き金』『学習スタイル』が掴めてなかったために、メンバーを型に当てはめようとしてチーム全体のやる気をくじいていたことに気付きました。

■リーダーの役割とは．．．

出発点は、自分が描く未来イメージ。

より良い未来こそ、リーダーが語り、考え、反芻し、計画し、練り上げるもの。

このイメージが頭の中ではっきりしたかたちをとって初めて、周りの人々を説得することに関心を向ける。しかしそういった活動のすべてを通じて、リーダーが専念するのは『未来』である。

すぐれたリーダーの仕事は、よりよい未来に向けて人々を一致団結させることだ。リーダーは触媒ではなく起爆剤だ。

個人の特色を発見して活用するのがすぐれたマネージャーだが、リーダーはその逆、『普遍的なことを発見して、それを活用する』ことである

人の普遍的な不安、欲求（明確さへの欲求等）を見つけ、下記４点を明確にする。

・誰のために働くか．．．

・核となる強みは何か．．．

・核となる尺度は何か．．．

・今日出来ることは何か．．．

正しいかどうかは問題では無い。『明確』であることが問題だ。

これまでマネージャーとリーダーの役割を曖昧なまま捉えていました。

それぞれの使命について明確な指針が出来ました。

『求められる「たったひとつのこと」は正反対』と述べられているが、一人二役が出来ないという意味ではありません。

マネジメントが『近く』（個々）を見るのに対して、リーダーは『遠く』（普遍的なもの）の視点を持たなくてはならず、

役割を明確にして、役割を使い分ける必要があるし、

背負い込ます、力のある人を見つけて任せれば良い。

私の近くでも、

ＭＢＡの部長（マネージャー役）が上手く機能して、爆発的な実績を上げた例を知っています。

没落した上杉家を17歳で受け継いだ上杉鷹山である。

大赤字の藩なのに、プライドの塊で豪勢な祭りごと、リストラも出来ない問題児を、黒字化させるＶ字回復劇は、三枝匡氏のＶ字回復３部作に匹敵する名作でした。

　著者：童門冬二氏

上杉謙信で有名な名門上杉家の家督を継いだのが若干17歳。

全盛期（謙信の時代）120万石から時を経て、鷹山が継いだ時にはたったの15万石。それなのにプライドを捨てることができず、家来は5000人のまま。かつての一部上場が零細企業になったのにリストラ一つしていない赤字企業「会津藩」をＶ字回復させた鷹山の改革手法とその底にある哲学から、経営とマネジメントについて学べる一冊でした。

変革の火ダネを広げろ！

今の会津藩は例えてみれば冷えた灰だ。その中には濡れている灰、湿っている灰、火のつくのを待ちかねている灰、もしくは火種があるかもしれない。

目標達成出来ない職場、変化出来ないこう着状態の職場、

よくある状況だと思います。

こういった組織を任された時、メンバーとして変えていきた時、

必ず感がる必要があるのは、『火のつくのを待ちかねている灰』は必ずあると信じて、誰なのかを見極めること。

ここで人選を誤ると変革は失敗する。（Ｖ字回復の三枝氏も同様のことを述べている。）

まずは自分たちが火種となり、周りにうつす。その火がいずれ燃え出し変革が起こる。

学問と今日は二つの道ではない

幼少から博学だった鷹山が、17歳で一国一城を任され、学問と現実での無力さを実感。

現実に役立たない学問は学問ではないという鷹山の哲学。

学んだことは実践しできて学問と言える。

過ちで改むるに憚ることなかれ

過ちだと気付いた時は、遠慮せずに謝って覆せば良い。

朝令暮改と言われても、間違ったと思うことを進めることの方が危険極まりない。

言い切った言葉に対して、どうしても固執してしまうことがあるが、これは大きな間違いである。

初志貫徹とは別の問題で、間違いだと気付いたら、一時間後だろうと方向転換する勇気を持つべきだ。

＜鷹山の改革が成功したポイント＞

1. 適切な人選をした

2. リーダーとして「未来」を明確に示し続けた

3. 率先垂範 で行動した

　「先例に背くことが私の改革の第一歩だ。」と皆の前で前例を覆した。

　　例：野宿、馬から降りて入城　等

4. 例外を認めなかった

改革の目的を「民富」と明言し、全ての行動で一貫してこれに従い、非情とも見える決断をし続けた。

5. シンプルな戦略

封建時代に「民富」をうたい、リストラを断行し、武士に刀を置かせて農業をさせた。

変革や変化を嫌う人や、旧来の形式主義に生きる藩士からは非難轟々、シラけ組も多数。

その中で20歳前後の若者が変革を成し遂げる苦労は想像を絶します。

生半可な信念では成しえないことを、「『民富』を愛と信頼で成し遂げる」という信念・ロマンを持ち、未来を語り、自らを「機関」として役割を担い、やるべきことを断行し、変革を成し遂げた。

組織を良くするために必要な情報が盛りだくさんの一冊でした。

　著者：野村克也

■プロ野球選手は野球博士になるべきだ

野村監督ほど、自分の仕事に興味を持ち、知り尽くそうとした人を見たことがありません。

この本からはくどい程に、野村監督の博士ぶりが分かる。

それまで3×3の計9マスで見ることが主流だったストライクゾーンを、それでは足りないと考えて、計81マスに細分化し分析して、

キャッチャーとして、どこに投げさせたら三振を取れるか。

逆に、バッターとして、ピッチャーがどのゾーンに投げてくるかを予測して打った。

ピッチャー、打者の心理を仮説と分析を繰り返して理解した。

誰よりも詳しいから自信を持って、教えられる。

野村監督は、当たり前のことを徹底することで非凡化した人物である。

■選手時代に悩んだり苦労していない、創意工夫していない、

頭を使わずにプレーしてきた、そういった選手はコーチをやってもろくな指導ができない

自分はマネージャーになるまで創意工夫なしに感覚で結果を出したタイプであるため、人に教えることに苦労している。

プレイヤーとして創意工夫すること。

自分と他人の成功・失敗を振り返り、なぜ出来たのか、なぜ出来なかったのかを繰り返し、博士になることで、より良いアドバイスが出来るようになる。

■中心なき組織は機能しない

「野村は一流選手に対して厳しい」

それは、エースや主砲の使命が、勝つ、打つということだけではないからだ。

彼らの持つ大きな使命とは『チームの鑑』になること。

勝ち続ける伝統的な組織をつくるためには中心が必要なのである。

活躍していると、「活躍してるから何をしても良い。」という気持ちになる。

「マンガ喫茶でサボってても、売上あげてるから良いでしょ．．．」

というやつである。

これを許してしまうと、組織の規律がつくれない。

みんなエース・主砲に憧れ、頼り、マネをする。

活躍する以外に思い重責があることを認識させて、鑑として成長させてなくてはならない。

組織作りは人づくり。

人間学の無いものに指導者、リーダーの資格はない。

■指揮官の重要な仕事は人づくりである

監督は気づかせ屋でなくてはならない。

人をつくって初めてチームづくり、試合づくりに着手できる。

監督は、無知であることを自覚させ、無知は恥なのだと気づかせなくてはならない。

さらに何が正しくて何が間違っているのか、間違いに気づかせて正していく。

＜指揮官とは＞

1.リーダーいかんによって組織全体はどうにでも変わる

2.リーダーはその職場の気流にならなくてはならない。

3.リーダーの職務は壊す•創る•守る

監督が選手の野球人生、いち生涯を変えてしまう可能性もある。

そういう自覚と責任をもって

『博士になる』

『原理原則を持つ』

『人をつくる』

ことに、体当たりしなくてはならないと実感させられる一冊でした。

これまで感覚で仕事をしてきた。

「ドーン」とやって「パッ」とすれば上手くいくでしょ。　みたいな長島流アドバイスでは、

他の人たちを指導することは出来ない。

そうなった前提として、『考える』ということをしてこなかった。

「考える」ということを意識するようになって、

「考えている」つもりになっていたが、

人間というのは良く出来ていて、何回か同じことをすると、シナプスが出来上がっていて、考えずにものごとが進むようになっている。

大前研一氏の言う「脳のパターン化」が起こってしまう。

「考える」ということの重要性、その技術を学べる一冊でした。

　著者：大前研一氏

■毎日、頭脳という拳銃を磨け

ハーバードの経営思想家トップ50に2冊名前を連ねるのはドラッガーと大前研一だけ。

元エンジニアの科学的アプローチで書いた本が、経営書として高く評価された。

科学的アプローチとは、人の言うことをそうですかと思わないことである。

■言われた通りに『空は青い』と覚えてしまったら、思考はそこで停止してしまう。

『空は青い』と言われて『そうか、空は青いのか』と思ってしまうのは文学的アプローチ。

『どうして？』と問いかけて、空が青い理由を探求しようとするのが科学的アプローチである。

■経済そのものはリンゴではなく、葉っぱがどこに落ちるかという複雑系に入っている。だからほとんどの問題に答えがない。

今の世の中は非線形の世界である。答えのない問題に、自分なりの仮説を立てて、答えに至るまでやり続ける。

どんな困難があっても、最後には絶対に答えに至るという、立ち向かって行く癖が必要である。

■年棒1000万といえば、世界で見れば1%もいないエリート中のエリートである。あなたはその値札に見合うだけの名札が書けるのか？

アメリカ同様、年功序列は崩壊し若くても能力がある人間は給料が高く、中高年層でも、実績を上げなくては給料が安いケースがどんどん出てきた。

これからは45歳の通過の仕方が、年収500万、1500万、5億の三通りあるということだ。

新しい世界では、ものごとの本質を見抜き、自らの力で問題を解決する力、新しいアイデアを生み出したり、新規事業を立ち上げたり、ライバル企業を打ち負かす戦略を立てる力がなければ、所属する企業からも退場を迫られる時代になる。

今年、日産の役員報酬は平均2億円、カルロスゴーンは10億。それに対しパナソニックの役員報酬は3400万円である。

ボーダレスが進む中、日本の給与制度も確実に変わる。だからこそ、今すぐに一人一人が論理的な思考回路を鍛え、くるべき世界に備えなければならない。

■思考停止から抜け出すのは『自己否定する勇気』である。

『まだ駄目だ、まだ駄目だ』という自己否定によって常にベストを求めて変革する力である。

人間というのは怠惰な動物だから、脳の使い方をパターン化してしまうと、それ以外のやり方では刺激しようとしなくなる。

しかし、発想やアイデアを生み出す思考回路を鍛えるためには、つねに脳の違う部分を刺激することが重要なのだ

＜思考トレーニングの例＞

・雲を見て、その五分後の姿を想像する

・◯◯が5年後どうなっているか考える。（例：携帯電話）

・社長に１分しか時間がなかったら、何を伝えるか？（「提言は１つが鉄則」複雑な問題を解決するシンプルな提言を行うトレーニング）