ロジカルシンキングが、ビジネスシーンで求められている理由は3つあります。1つめは「国際化」、2つめに「ビジネスの複雑化」、3つめに「世代の変化」です。

1.国際化
現在、ビジネスは急速に国際化しています。欧米のみならず、アジア地域との取引なくして日本のビジネスは成り立ちません。世界中の会社と取引をし、世界中の会社と提携をしてビジネスをしていかなくてはいけません。

その中で一番苦労するのが、文化や商慣習の違い。文化も商慣習も違う他の国とは、日本人ならではの「察する」「呼吸」という慣習ではコミュニケーションが上手く取れません。そこで出てくるのが、ロジカルシンキングです。

ロジカルシンキングは、言ってみれば世界共通言語。ビジネスにおける世界共通のルールといってもいいでしょう。ロジカル（論理）は、文化や商習慣にかかわらず、世界で共通のものだからです。ロジカルシンキングを身につけておけば、世界のどこにいってもビジネスで通用するのです。

2.ビジネスの複雑化
ビジネスも複雑化しています。顧客の求める製品やサービスはどんどん複雑化しています。かつてのように、営業だけの問題、製造だけの問題といった単一の部門の中に収まるような問題は少なくなってきています。会社にとって深刻で、真っ先に手を打たなくてはいけない問題は「部門を横断した問題」「全社的な問題」なのです。

このような複雑な問題に対しては、ロジカルシンキングの考え方が有効。複雑な問題をシンプルに整理し、各部門の立場や利害を超えたところで、解決策を生み出すことができます。そのための共通言語がロジカルシンキングだといえます。

3.世代の変化
3つめは世代の変化です。日本においても、世代によって考え方の違いが浮き彫りになってきています。今の若い世代は、「俺の背中を見ろ」「まずは黙って3年働け」「あうんの呼吸で仕事する」というやり方では納得しないのです。バブル以上の世代と30歳以下の世代で、考え方にも行動にもギャップがでています。それを、「今の若いものは分かっていない」で片付けてはおしまいです。

これを埋めるのもロジカルシンキングです。なぜこの仕事をするのか、目標はどこまでなのか、問題はなにか、といったことをロジカルシンキングをつかって整理し言葉にしていくことで、「俺の背中を見ろ」のコミュニケーションから脱し、異なる世代・背景をもった人々でも共通の理解のもとにコミュニケーションをすることができます。


ロジカルシンキングはどのような場面で役に立つか？

以上のように、国際化、ビジネスの複雑化、世代の変化の3つビジネスシーンの変化のなかでロジカルシンキングは、たくさんの場面で役に立ちます。たとえば、次のようなものがあげられます。
考えを体系だてて整理して、文化や商習慣の違う相手にも的確に説明できる
会議をスムーズに進行させ、議論のポイントを的確に整理する
長い会議が短く有効なものになる
ロジカルかつシンプルなプレゼンで、相手を動かすことができる
職場のボトルネックや問題点を整理し報告・改善させる
複雑にからみあった問題の解決の糸口がわかるようになる
複雑な契約書、複雑な取引条件などのポイントが理解できる
部下への指示の出し方が明確、簡潔になる
コミュニケーションがシンプル、分かりやすく、力強くなる
ロジカルシンキングは、なにも高尚な場面だけでなく、日常のビジネスシーンで直ぐに応用することができます。むしろ、日常のビジネスの力を確実にアップしてくれるスキルです。ロジカルシンキングを学び、日常に活かすことを積み重ねることで、どんどん自分の仕事が速くなり、効率的になっていくことが実感できるようになります。

[参照：ビジネスパーソン必須！「ロジカルシンキング」とは？ allabout]

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[参照：アイル、「月1万円から・定額制・受け放題」の営業研修『営業Bizクリック会』を大阪にて提供開始。 valuepress]

　「人前力」とは、“人前で自分の考えやメッセージをちゃんと伝える力”のこと。ビジネスパーソンであれば、誰もが当然身に付けておくべきことなのですが、それを確かなものとして、いつでも使えるようにすることはなかなか難しいものです。

　伝える相手が変わり、対する人数が変わり、場所が変わり、時間が変わり、目的が変わり、といった具合に、人前に立つときの状況がさまざまに変化するため、「こうすれば絶対に大丈夫」というマニュアルがないのです。

　つまり、「人前力」とは一冊のビジネス書や指南書を読めば身に付くような知識やテクニックではありません。しっかりと自分の身に染み込ませるためには、日々のトレーニングを重ねていくことが必要なのです。

「人前力」の基本は、あいさつで鍛える
　「人前力」のトレーニングといっても、なにもあらたまったプレゼンテーションの場ばかりを意識する必要はありません。日常の仕事の中で、またプライベートの席において、人前で話す機会はけっこうあるものです。その一つひとつを「人前力」を鍛える場として意識すればよいのです。

　例えば、朝のあいさつ。これも「人前力」を鍛える絶好のチャンスです。朝一番のコミュニケーションにおいて、なんとなくあいさつをするのではなく、相手が今日一日気持ちよく仕事をしたくなるようなあいさつを心掛けるのです。あなたからのすてきなあいさつを受け取った相手が、そのことをきっかけにいい仕事ができるような気分になるあいさつをするのです。

　このようなあいさつを日々心掛けることで、いざプレゼンテーションの当日、あなたが冒頭にするあいさつの質が変わります。ただの儀礼的なあいさつではなく、これからあなたが提案する内容に相手が期待したくなるあいさつができるようになるのです。

　たかがあいさつ、されどあいさつ。「人前力」の基本はあいさつから、といっても過言ではありません。例えば、以下にまとめたポイントを考えながら、日々のあいさつに取り組んでみてはいかがでしょう。あなたの「人前力」は確実に向上していくはずです。

　・相手の今日一日が、素敵な一日になることを願いながらあいさつする
　・多くの人にあいさつし、声や顔の表情にバリエーションを持たせる
　・相手からあなたへの信頼が増すようなあいさつを心掛ける
飲み会の幹事を率先して引き受ける
　若手ビジネスパーソンに、ぜひお伝えしたい「人前力」を鍛える方法があります。それは、飲み会の幹事を引き受けることです。

　飲み会といっても、いろいろありますね。学生時代の仲間との飲み会、同僚との会社帰りの飲み会、そして合コンなど。そして、これらの飲み会で幹事を引き受けることも、あなたの「人前力」強化につながるかと思います。中でもお勧めしたいのは、会社の部署や取引先などでの新年会、忘年会、歓送迎会といった、ちょっとオフィシャルな飲み会での幹事を引き受けることです。

　ポイントは、この「ちょっとオフィシャル」な部分です。飲み会なのでガチガチの仕事モードではないけれど、根底には仕事意識が流れている宴席です。だからこそ、若手ビジネスパーソンにとって、その幹事を務めることは「人前力」を鍛えることができ、また新たなチャンスをつかむ場にもなるのです。

　ちょっとオフィシャルな飲み会には、上司や同僚、部下、取引先の偉い人、担当者など、仕事関係のさまざまなポジションの方が一同に参加されることも少なくありません。この面々の前で幹事を務めることは、いろいろな角度から「人前力」を鍛えることにつながります。

幹事だからこそ鍛えられる「人前力」
　2時間程度の飲み会であっても、幹事の仕事はたくさんあります。その一つひとつが「人前力」を鍛えるチャンスです。

・開会のあいさつ居酒屋などでは、ちょっと大きめの声を出さなくてはいけません。普段、大きな声を出すことが苦手な人には、うってつけの場です。
・乾杯の依頼皆の前で、その会の主賓を紹介し、乾杯の音頭をお願いすることは、飲み会といえども、かなりオフィシャルな行為。仕事の場に近い緊張感を味わうことができます。
・宴席の把握参加者が楽しんでいるか、食事・飲み物は足りているか。幹事は宴席全体を常に見まわし、把握しなければなりません。これは仕事におけるプレゼテーションの場で、全体を把握する目を養うことにつながります。
　ほかにも新入社員の歓迎会や退職される方の送別会であれば、主役へのインタビュアーを務めることもあり、人前での他者とのやりとりを練習することもできます。



　若手ビジネスパーソンに、なぜこのような席での幹事をお勧めするのか。その理由は、飲み会の席なのでちょっとした失敗は許される、ということ。それでいて、幹事としての「人前力」が評価された場合には、明日からの仕事に好影響を与える可能性があるからです。

見ている人はちゃんと見ている「人前力」
　飲み会の席とはいっても、ちょっとオフィシャルな飲み会であれば、幹事の力量について、見ている人はちゃんと見ているものです。そして、もちろん、その「人前力」についてもしっかりとチェックしています。

　・大勢の前でも、しっかりと話ができている
　・参加者一人ひとりを楽しい気分にさせ、満足させることに気を配っている
　・常に全体を見回し、時間管理もしっかりとできている
　幹事として、このようなチェックポイントをクリアしていれば、次のプレゼンテーションを任されたり、打ち合わせの司会進行を頼まれたりするものです。つまり、新たなチャンスを手に入れることができる、というわけです。

　日ごろのあいさつも飲み会での幹事も、何気なく過ごしてしまえば、それだけのことです。しかし、「人前力」を鍛える、という視点を持つと、こんなにも素晴らしい機会はないと考えることができます。このように日々の中で常に意識することこそが、あなたの「人前力」を鍛え、向上させていくのです。

　次の飲み会では、ぜひ幹事に立候補してみましょう。


[参照：日々の中で人前力を鍛えよう Bizcollege]

経産省から発表された「大学生の「社会人観」の把握と「社会人基礎力」の認知度向上実証に関する調査」
からも若手人材の育成の課題が浮き彫りになりました。
もう一過性の教育では人材は育たないのです。

いよいよ来期を見据えた新人の育成、若手人材の育成の企画に着手する時期になってきているかと思います。

企業の人事担当の皆さんや受け入れを担当される各部門の育成担当者の皆さんは、年々、その難易度が上がっていることに頭を悩ませているのではないでしょうか。

平成22年6月に経産省から

「大学生の「社会人観」の把握と「社会人基礎力」の認知度向上実証に関する調査」が報告されています。

その中で新人若手人材の育成の大きな課題が浮き彫りとなっています。下記が同調査で報告されて「ポイント」と企業の「若手ハイパフォーマーの共通能力」の抜粋です。

■ポイント

企業が「学生に求める能力要素」と、学生が「企業で求められていると考える能力要素」には大きな差異が見られる。

企業が学生に対し「主体性」「粘り強さ」「コミュニケーション能力」といった「社会人基礎力」に類する内面的な能力要素の不足を感じている一方、学生はそれらの能力要素への意識は低く、「自分は既に身につけている」と考える傾向が見られる。

学生は「語学力」「業界に関する専門知識」「簿記」「ＰＣスキル」等の不足感を感じている一方、企業側はそれらの能力要素に対し特に不足感を感じていない。

■自社で活躍している若手人材（ハイパフォーマー）が共通して持っている能力は何か

１．コミュニケ－ション力
２．人柄（明るさ・素直さ等）
３．主体性
４．粘り強さ
５．チームワーク力

以上の事から推察されるように、企業側が真に欲しているのは、私達がこれまでも度々、話題としてきたDo（やり方や知識）ではなくBe（あり方や人間力）であることが分かります。

しかし、当事者である学生が企業や社会が求められている能力についての認識が低く、社会に出るまでにBeを向上させるような取り組みが余り行われていないということが現実なのです。

そして、残念な事にその傾向は年々増す一方です。このことが若手人材の育成にとって大きな障壁となっています。

そして、組織で活躍する若手人材を育成するためには、これまで社会に出るまでに育成されているべき社会人としても人材としても最も重要で「基本的な人間力」を入社後、早急に育成しなければならないという現実です。

そして、もう一つの側面として受け入れ側の課題である
・新人や若手を受け入れる受入側の指導者の人間力は充分なのか？
・また、育成できる指導者や育成環境があるのか？
という問題もクローズアップされています。

これらの課題は、現在の日本企業の組織力（チームとして成果を生み出す力や人材が成長できる風土）を低下させている大きな要因の一つなっています。

さて、今回の「組織で活躍する新人や若手人材をどのように育成するか」というテーマに対して、現状は依然として一過性のビジネスマナーや知識教育を施す企業が多かったのではないかと思います。

しかし、皆さまも既にお気づきのように、これまでの育成方法だけではコミュニケ－ション力、人柄（明るさ・素直さ等）、主体性、粘り強さ、チームワーク力などを育成することは困難です。

もっとも重要な事は、若手人材である彼ら自身の変容を促す育成プロセスを伴った手法を導入することなのです。

そのためには、知識や理屈ではなく現実的な気づき、体験を伴った次の要素が重要になります。

１．現実的にできることと、できないことを客観的に理解すること
２．コミュニケーション技術ではなく、信頼構築と他者視点の本質を理解し、自分に足りないものを認識すること
３．組織やチームの価値を理解し、チームで活きる行動原理を理解すること

これらを学ぶ対象は、今となっては若手人材に限ったことではないかもしれません。

ですが、企業で働く組織人（組織でパフォーマンスを発揮する人材）としてまず、上記を深く認識、理解した上で、組織的なOJTによって能力を高めていく取り組みが必須なのです。それなしに組織で活躍できる人材は育たないと言っても過言ではないと思います。

引き続き、このテーマについて皆さまと共に学びを深めたいと考えています。

[参照：組織で活躍する新人、若手人材を育成するには gooニュース]

株式会社エバーブルー(東京都港区、代表取締役 丸山 琢真、以下、当社)は、アウトドア環境を利用して理念に経営陣の魂を吹き込み、強堅でブレない組織運営を実現するための『組織V字回復』を行うコンサルティングファームです。

この度、当社、株式会社エバーブルー http://www.ever-blue.jp/　はアウトドアや焚火を利用して本音本気を引き出すことで、就業意識や社員の距離感を激変させる教育プログラムを正式に教育事業として開始しましたのでご報告いたします。

リリースするプログラム一覧は以下の通りです。
1＞ストラテジック・リーダーシップ　/　対象：経営者・役員・部長クラス向け
2＞ハイパフォーマンス・リーダーシップ　/　対象：マネージャー・リーダー課長・係長　向け
3＞アクティブ・フレッシャーズ　/　対象：若手社員・新入社員
4＞組織活性化チームビルディング　/　対象：全社員
5＞理念浸透プログラム　/　対象：全社員

●意識・行動が確実に変わる2大特徴
1＞大自然を利用したプロジェクトや焚火を利用し、完全な「素」の状態に導いた上で議論を行う
⇒　参加者自らが積極的に本音・本気でプログラムに取り組むため気付き・学びが格段に多い
2＞独自開発アウトドアプロジェクトの実体験と振り返りよる事実に基づく「リアルな気付き」を引き出す
⇒自己気付きにより“学びの納得度・腹落ち度”が極めて高く行動変化に直結する

これまで組織変革コンサルティングの効果性最大化サポート手法として提供していたプログラムを、単体で完全に機能する“教育プログラム”として再構築しました。もともと研修会社ではないため、机上の空論になりがちな「べき論」が中心の研修ありきではなく、組織のV字回復コンサルティングでの「効果的手段として活用していた手法を教育に応用したもの」であるため、学びの有効度と現場再現性が非常に高いことがポイントです。

●参加者の声
・まとまりがなかった社員が合宿を通じて信じられないほど一丸となった！期待以上！(IT・男性・40代)
・「誰かの会社」という思いから、「自分達の会社」という思いに変わった　(大手運輸・男性・30代)
・座学なんかよりずっと楽しく自分に必要なものが身に沁みて理解できた　(商社・男性・30代)
・物事を考える上で以前より会社側(経営側)の視点で考えるようになった　(メーカー・男性・30代)
・最高の仲間と働いているという誇りと自信を持つことができた(人材・女性・20代)


[続き/参照：焚火で社員の距離感や意識を劇的に改善する教育を事業化 ValuePress!]

現代人は忙しい……

「いつも時間が足りない」「仕事に追われてばかり」

「やりたいことがあるのに、忙しすぎてちっともできない……」

「仕事」や「時間」についての悩みは、現代のビジネスパーソンに共通するものです。時間が足りないという悩みそのものは、いまに始まったことではありませんが、その深刻さは年々深まっているように思えます。書店に行くと「○○時間術」といった本をよく見かけるようになってきました（実際に、そういう本の出版点数は増えているようです）。それも、この悩みの深さを象徴しているように思えます。

残業にまつわる2つの問題

「時間についての悩み」といえば、残業に関するものも少なくありません。

　残業に関する悩みのひとつは「残業が長くて困る」というものです。「仕事が多すぎて終わらない。帰れない……」「納期の直前は、いつも長時間残業してしまう」など、残業についての悩みは多いはずです。

　一方、不景気になると別の悩みも出てきます。「残業がカットされた（残業できない）のに、仕事はなかなか減ってくれない」「時間内に仕事が終わらない」という悩み。これも気の毒です。また、この悩みは景気が上向けば（残業が解禁されれば）、解消するとは限りません。「ワークライフ・バランス（仕事と生活の調和）」が、企業の課題になりつつある現在、景気がよくなったとしても、むやみに残業させるわけにもいかないでしょう。

　これらの残業の悩みを解消するためには、仕事でちゃんと結果を出しながら、仕事の時間を減らしていくしかありません。「仕事が減らないのに、仕事の時間は減らす？　そんなムチャクチャな！」と思うかもしれませんが……。

　実は、私自身も仕事がとても忙しく、残業が長時間になってしまったことがありました。健康上の問題も起こりかねないと言われるレベルの長時間残業をこなさざるを得ない。そんな状況でした。しかし、当時は「時間が足りない」とあくせくするばかりの、まさに「時間貧乏」で、もう一つ、いい結果につながりませんでした。

　その残業を大幅に減らすことができたのは、「タイムマネジメント」のおかげでした。

　タイムマネジメントによって、ムダを省くことができ、仕事時間を大幅に減らすことにつながりました。その時の実績値で、残業時間は3分の1以下になりました。

　私は仕事が遅いわけではなく、どちらかというと速い方です。性格的にはややせっかちで、仕事を速く進めたがるタイプ。非効率なことは大嫌い。仕事の中で「時間をムダにしている」という自覚も特にありません……。それでも、タイムマネジメントを行なうことで、仕事時間が減ったのです。

タイムマネジメントは難しいのでは？

「タイムマネジメントなんて難しそう」「面倒くさそう」

「実際やってみたことあるけど、あんなのやってられないよ……」

　そう思う人も多いと思います。一般的に「タイムマネジメント」には、「難しそう」「面倒くさそう」「ストレスが溜まりそう」等々、悪いイメージがつきまといます。

　それは仕方のないことかもしれません……。確かに、そのとおりですから。

　実は、私もいろいろなタイムマネジメントの手法を試してきましたが、長続きしなかったものがほとんどです。「毎朝、今日一日の計画を立てる」とか「15分単位でスケジュールを立てる」といったやり方は、忙しい仕事の中で継続するには非常にストレスの溜まるものでした。正直言って、2度とやりたくありません。

　そんな経験のある私が、なぜか現在、多くの企業で「タイムマネジメント」の講師をしています。そして、その方法は「簡単にできる」と好評です。

　それは「タイムマネジメント」の手法を少し改善したことがきっかけでした。タイムマネジメントは、やり方しだい。手間をかけないタイムマネジメント、ストレスを溜めないタイムマネジメントもできるのです。

　タイムマネジメントは、「細かく完璧にやる」よりも、「ちょっとルーズだけど、ポイントは押さえる」やり方の方が継続しやすく、結果としてうまくいきます。

　本連載では、そのポイントを紹介していきましょう。

まず「ルーズな自分」を許せ！

　外国と比較すると「日本人は時間に厳しい」と言われることも多いようですが、実は、その日本人の多くが「タイムマネジメントが苦手」だと感じているのをご存じでしょうか？

　私の研究では、ビジネスパーソンの中で「タイムマネジメントがうまくできていない」と感じている人は全体の約7割もいました（弊社ビズアーク　時間管理研究所調べ）。他の同様の調査を見ても「タイムマネジメントが苦手」あるいは「うまくいっていない」という人が6割～8割という結果がほとんど。「タイムマネジメントが得意」という人はごく少数なのです。

　忙しい人が多い現代のビジネス環境の中で、タイムマネジメントをやらないよりも、やった方がいいのは当たり前のこと。それなのに、できていない人が多いのは、なぜなのでしょうか？　これは、いったい誰の責任なのでしょうか？

　私は、これは学校教育にも責任の一端があると感じています。「日本人は、時間に厳しい」と言われるように、学校教育において「時間」を意識することは少なくありません。最近ではあまり言われなくなったかもしれませんが、かつては集合時間の5分前には集まるという「5分前行動」という言葉を繰り返し教えられたものです。

　また、学校では「時間割」に沿ってきちんと行動することが求められます。こういう「時間を守る」という意識を持っているビジネスパーソンは多く、これはよいことであり、誇らしいことなのですが、残念ながら、仕事は「時間割」だけではうまくいきません。

「時間割」的なスケジュールの実行は事実上不可能なこと。「絵に描いた餅」です。本来、不可能なことを想定していれば「タイムマネジメントが難しい」と感じるのも当然ですし、「タイムマネジメントなんて、やるだけムダ」とあきらめている人もいるはずです。この「タイムマネジメントのイメージ」が問題なのです。

　ビジネスパーソンがタイムマネジメントを実践するためには、まず、タイムマネジメントのイメージを時間割的な「学校のタイムマネジメント」から、「仕事のタイムマネジメント」へ変えていく必要があります。つまり「脱時間割」です。

　実は、学校教育の中でも「仕事のタイムマネジメント」に近いものがあります。時間割に沿わずに進めていく「宿題」です。もし、学校教育の中で「宿題を計画的に進める」ための方法をもっと教えていたとしたら、「タイムマネジメントが苦手」という人はもっと少なくなったかもしれません。でも実際は、学校では「宿題は計画的に進めなさい」と言う程度です。本当は「計画的に進める」ための「計画の立て方」「実行の仕方」を教えるべきなのですが……。とはいえ、いまさら学校に対して恨み言を並べても仕方ありません。自分で脱時間割の「仕事のタイムマネジメント」を身につけていくしかありません。

　コツを知れば、案外、簡単に身につけることのできるものだと私は思います。


[参照：時間貧乏は「時間割」の学校教育が原因!?ルーズな自分を認めて「脱時間割」へ DIAMOND online]

「最近の若手は戦力にならない――」。こんな厳しい声が多くの企業から聞こえてくる昨今。その原因はとかく若者ばかりに求められがちだが、決して彼らの責任のみに帰して片付けられる問題ではない。「日本の教育システム」と「日本企業の古くからの体質」にこそ問題の本質がありそうだ。そうしたなかで東京大学・本田由紀教授は、「職業的意義を持つ教育」が問題を解決するための鍵であると説く。（聞き手／ダイヤモンド・オンライン　林恭子）


――多くの職場で「若手社員の能力不足」が指摘されている。若手社員にしてみれば、学校教育をサボったわけでもないにもかかわらず、批判されるのは心外かもしれない。なぜ、これほどまでに、彼らの能力不足が叫ばれるようになってしまったのだろうか。

　90年代以降、世界的に経済構造が変化し、日本経済は短い回復期はあったものの、基本的には20年近くゼロ成長やマイナス成長が続く厳しい状況下にある。その背景には、それ以前の日本社会がキャッチアップ型モデルで経済成長をしてきたために、新しい需要の創出やイノベーションを起こす企業の力に弱点を抱えており、それ以後の変化に対応しきれなくなって苦渋を舐めているという側面がある。そうしたなかで、若者に対する要求水準だけが、一定の経済成長が達成されていた時代よりもずっと高まっている。

　しかし企業側は、一部で成果主義などを導入してきたたとはいえ、“過去の体質”を引きずったままだ。企業自身が構造的な変革を行わないにもかかわらず、若者にはスーパーマンのように万能な力を期待するという“無い物ねだり”的な発想が、現在の「若手社員への過剰な期待」と「能力不足への指摘」につながっているのではないだろうか。

―― 一方の教育機関には、どのような問題があるのだろうか。

　実は教育機関も企業と同様で、90年代までの高度経済成長・安定成長期の方法論から脱することができていない。これまで日本の高等教育は、一部を除き、大部分が高校ならば普通科、大学なら人文社会科学系といった職業的意義の明確でない教育機関だった。それは、卒業後に企業へ送り出し、正社員として就職することが叶えば、仕事をしながら実践的な力が身につくという前提が成り立っていたからだ。


[参照：“戦力にならない”若手社員はなぜ増えた？成熟経済下の日本に求められる「新しい教育」の姿 gooニュース]

　この記事は、洋書配信サービス「エグゼクティブブックサマリー」から記事提供を受け、抜粋を掲載したものです。サービスを運営するストラテジィエレメントのコンサルタント、鬼塚俊宏氏が中心となり、独自の視点で解説します。

●3分で分かる『従業員のモチベーションを上げる100の方法』の要点

・ 肯定的なフィードバックは批判よりも効果的である
・ 「偉そうに振る舞うこと」はリーダーとして決して適切ではない
・ 従業員に生産性がない場合、大抵それは管理者の責任である
・ 準備の良い管理者は常に戦略を持っている
・ インスピレーションを受けた従業員は自分でモチベーションが維持できるため、生産性が高い
・ どのような状況であれ、管理者は評価する能力を維持しなければならない
・ 変化を恐れてはならない。変化は常に前進につながる
・ 常に優れた人材を雇うこと
・ 優れた管理者は責任を取ることができる
・ 誰でも素晴らしい管理者になることができる

本書から学べること

・従業員に最高の仕事をしてもらうための、基本的なマネジメント・テクニックの使い方を身につけることができる
・従業員が自分自身でモチベーションを維持できるようにする方法とは？

●読みどころ

　著者であるスティーブ・チャンドラーとスコット・リチャードソンは、時に最もシンプルなアイデアこそ最も有用であることを証明しました。企業社会で暮らす人々は、彼らの見識に共感し、彼らの提案に賛成するでしょう。そのため、本書は急速に広まっています。また、インスピレーションを与えられるアイデアが詰まっているため、リーダーが管理スタイルを考え直すきっかけになるでしょう。

　本書はスポーツを使った例をふんだんに使っています。モチベーションを上げるためのアドバイスを、短いチャプターの中で簡潔な引用文を加えながら100の分かりやすい項目に分類して説明しています。ただ概念化するのではなく、忠告に耳を傾けてください。

　著者も、うたぐり深い人に忠告していますが、実践することでものにすることができるのです。本書は、従業員の能力を最大限引き出したいと考えている管理者や経営者、特に従業員に「セルフモチベーション力」をつけてほしいと願っている管理者や経営者にとって、必読の書といえるでしょう。

●1つの事に集中する

　この章では、管理者がいかに部下の仕事へのモチベーションを保ち、かつ自分自身がどのようにしたら管理者としての自覚を持てるのか、について論じられています。内容を抜粋すると次のようになります。

　「管理者は同時にいくつものことができると考えがちですが、どんなに優秀な管理者でも、1度に対処できる問題や課題は1つだけです。多くの場合、脳は時速100マイルでレースをしているような状態にあります。明日の副社長との会議、締め切りが数週間後に迫ったプロジェクト、電子メールがたまった受信箱などが待ち構えているからです。このような課題1つ1つに突進するように次々にぶつかって行くと、あなたの脳は簡単に疲労困憊（こんぱい）してしまいます。大抵の場合、ストレスが増大し、職場の空気も張り詰めてしまいます。そうなれば、従業員の生産性に悪影響を与えてしまいます。管理者として、業務に優先順位を付けることで混乱を避けなければなりません。例えば、どの電話に折り返すのか決め、電話をかけてきた人に冷静に、そして合理的に対応しましょう。それから次のタスクに移ればよいのです。先の事ばかり考えるのは止めましょう」

　つまり、いわゆる「デキル」管理者ほど、自分の力を過信しすぎる傾向があります。

　しかし、なすべき業務を整然と整列させて、部下に明確な指示を与えることこそが、優秀なリーダーとしての第一の仕事と心得なければなりません。リーダーが混乱していては、部下のモチベーションも上がらないのは当然のことです。もし「部下の仕事率が悪い」と嘆いている管理者があれば、まず自分の在り方を再チェックすることから始めるべきかもしれませんね。

　甘やかすのではなく、従業員と適切な関係を築く管理者と従業員の適切な関係とは一体どういう事をいうのでしょうか？　 通常であれば、そこには主従の関係があるとされていますが、何事においても指示命令系統をトップダウンにしてしまうと大きな過ちが起こってしまうと思います。

　本著において「管理者は、感情的になっている従業員を甘やかすという失敗を頻繁に犯してしまいます。管理者は従業員に良く思われたいがため、また、従業員の不安定な態度が職場に広がらないようにするために、この問題に深くかかわりすぎてしまいます。その結果、その従業員と親子のような関係が生まれてしまいます。これは職場にはふさわしくない関係性です。また、締め切りを守れなかったり、レポートを提出できなかったりした従業員を自室に呼び出すようなことをしてはいけません。しかし、従業員のプロ意識に訴えかけ、業務を完成させなければならない理由を説明することはできます。このように意見を一致させるために、感情的になる必要はありません。従業員に責任を実感させるような関係を築きましょう」と書かれています。

　従業員との関係性が「親子」のようになってしまうのは、なかなかユニークで鋭い指摘です。叱ったり、時に甘くなったりというのは、結局、従業員を一人の人間として尊重していないことになります。そこから、父が息子に対するような、庇護の関係（ここでは正しくない在り方です）が発生してしまうわけです。

　ここは、従業員を一人のプロとして尊重し、対等の立場において、仕事と責任を貫徹させるようにもっていくのが、正しい在り方であるとわたしは言っています。

　その管理者の在り方こそが、従業員の自我を刺激し、自意識を育て、一人前のプロとしての自覚とモチベーションをアップさせることになるわけです。

●積極的に褒め、成長を促す

　「褒めて伸ばす」のか「叱って伸ばす」のか、社員教育にはこのどちらが良いのか？

　多くのところで議論されている問題と思います。本著においては前者を推奨しているようで、ここではその具体策が論じられています。その一部をご紹介します。

　「管理者と従業員の関係において、肯定的な態度は常に、否定的な態度よりも望ましいとされています。チーム育成の訓練を提案する時であれ、誰かを褒める時であれ、全ての機会を従業員の気持ちを高めるものとして受け止めることが大切です。チームメンバーからのアイデアをすぐに拒絶するのではなく、快く受け入れましょう。従業員のアイデアを受け入れれば、従業員からの評価が上がり、前向きな姿勢を取ることにより生まれるメリットを得ることができます」

　子育てにおいても、動物の訓練においても、優秀な教師やトレーナーはみな「褒める育て方」をします。誰だって、褒められれば率直に嬉しいわけで、嫌な気持ちのする人はいません。そこに快感感情が生まれ、次への意欲となり、モチベーションが高められていくわけです。否定されれば自信をなくします。

　「なにくそ！」とガッツでぶつかってくる者であればそれもOKでしょうが、一般的には叱ることから生まれる恐怖感や嫌悪感は、部下を萎縮させ、意欲を萎えさせてしまいます。

　部下のアプローチが誤ったものであっても、その中によい点を見出して、そこを評価するというようなあり方が望ましいと言えるでしょう。従業員のモチベーションを上げるには、まず自分がリラックスすること。ここ一番の大勝負を目の前にすると誰でもが緊張するのは当然のことです。

　しかし、そういう場面において管理者が従業員に指示をするとき、管理者自身に余りにも力が入り過ぎると従業員はどうなるのでしょうか。

　結果は誰もが想像するようになってしまいます。本著ではそれを野球に例えて面白く説明しています。「9回裏にホームベースに立つバッターのことを考えてみてください。チームは1点差で負けており、2アウト満塁です。サードベースのコーチがタイムを要求し、ベースラインの真ん中でバッターの肩に腕をまわし静かな口調でこう言います。

　“落ち着け。肩の力を抜くんだ。バットを握る手に力を入れすぎるな。心配するな、お前なら大丈夫だ”

　コーチは、緊張を見せたりバッターにプレッシャーを与えたりしても、逆効果であると知っているのです。緊張したりプレッシャーを与えたりする態度はバッターを不安にさせ、その結果失敗させてしまうかもしれません。同じような原則が職場にも当てはまります。緊張した従業員は、生産性を最大限に引き出すことはできないでしょう。しかし、管理者がリラックスし気長に構えていれば、従業員も同じような態度を取ることができるはずです。チームのモチベーションを上げたければ、まずあなた自身が前向きに、かつ冷静でいることです」

　ここに言及されているように、スポーツやパフォーマンスの世界では、コーチやリーダーの心理状態は、そのままチームのコンディションに伝染し、結果となって表れるものです。ですから、優秀なコーチやリーダーには、身体スキルよりも人間性・精神性が非常に重要なスキルとして求められます。チームの先頭に立つあなたもまた同じ。あなたは常に悠々と、余裕の態度で、ジタバタせずに堂々としていなければなりません。

　「ちょっとのミスくらい、任せておけ」くらいのポジションにいれば、部下はのびのびと、持てる力を発揮することができるようになるでしょう。


[参照：従業員のモチベーションを上げる100の方法 Yahooニュース]

コンピュータトレーニング教材制作、eラーニング向けコンテンツ制作のアテイン株式会社（本社：東京都千代田区神田須田町2-19-8酒井ビル、電話：03-3255-4721、代表取締役：本多成人、資本金：1億1470万円）は、オンラインコンテンツ配信サービス「動学.tv（http://dougaku.tv/）」の映像コンテンツをPCで視聴可能にし、その受講状況をLMS（学習管理システム）で管理できる法人向けのサービスとして「動学.tv on LMS」の提供をしてきました。今回はサービスをさらに展開させ、iPhoneやiPadやグーグルフォンを利用したスキルアップ教育（ビジネスマナー）サービスを１1月１日に開始いたします。
いまや、仕事や日常生活で使える利便性の高い機能が搭載されたスマートフォンは、幅広い世代に普及が進んでいます。街中や電車内など様々な場面で、Apple社のiPhoneやAndroid携帯などの、手軽で高機能なモバイルを持ち歩く人々をよく見かけるようになってきました。また、携帯電話事業社各社からは新しいスマートフォンが次々と発表され、その風潮に拍車がかかっています。

本サービスは、弊社のオンラインコンテンツ配信サービスである「動学.tv（講座数400以上・タイトル数約180）」を利用し、iPhone・iPad・Android携帯による手軽な学習方法で映像でビジネスマナーを習得することができます。ビジネスマナーは一朝一夕に覚えられるものではありません。時間を作ってセミナーに参加したり、マナー本を携帯することは、多忙でフットワークの軽さが重視される現代人には酷なことです。スマートフォンを利用すれば、通勤時や、昼食や出先などの空いた時間にも学習可能です。もちろん自宅や会社のPCでじっくり学習するのも良いでしょう。時間を有効に使った効率のよい学習が可能となります。

サービス料金:4200円（１人あたり）
・ビジネスマナー　「身だしなみ・姿勢編」
・ビジネスマナー　「社内コミュニケーション編」
・ビジネスマナー　「電話応対・訪問編」

対象：企業・学校向けサービス（ＬＭＳ）


弊社の10年に渡るIT教材制作ノウハウと、オンデマンド配信の実績を活かした同サービスが、学習効果の高いｅラーニングコンテンツを求める企業・大学に大きな需要があると見て、初年度５千万円の売り上げを目標としています。


----------　オンラインコンテンツ配信サービス「動学.tv」の特長　----------
Ａ）10年以上の実績を誇る「誰でもわかる」シリーズのノウハウを生かした効果的な学習
Ｂ）インタラクティブ・コンテンツでは操作を実体験しながらの学習も可能
Ｃ）オンデマンド配信なので、時間、場所に束縛されない
Ｄ）ナレーターが懇切丁寧に解説するので初心者でも安心

＊その他オリジナルコンテンツの制作も請け負います。


[参照：iPhoneやiPad、Android携帯を利用した「ビジネスマナー」スキルアップ教育サービス CNET]

これはかつて浪人時代、予備校の先生がおっしゃっていたことをプレゼンに当てはめているだけなのですが、プレゼンで聴衆の方に満足してもらうには
・聴衆がすでに知っていること５０％
・言われれば「聞いたことがあるな」思い出すこと３０％
・初めて聞く話２０％
というバランスで話すのが経験的にもいいと思っています。

■慣れない人はどうしても「知らない話」ばかりをしたくなる

私自身もそうでしたし、こうした気持ちになるのは当然です。なぜなら、事前に聴衆の人たちが何を知っているか、わからないからです。
登壇して前で喋る以上、「みんなが100％知っていることだけを２時間喋りまくるのだけは、避けたい」と思うものです。なるべくみんなの知らないこと、なるべく聞いたこともない話、なるべく新情報を話したい。さすればみんな感心してくれるであろうし、役にも立つであろう、と、こう考えます。
しかし、実際に聞く側になってみると、知りもしないことばかりを２時間聞かされるのは、とても苦痛です。だいたい30分以後は、上の空で頷くだけになっています。聞く側にもプライドの問題があるため、講演者の話をさえぎって「もっと私たちの知っている話をしてください」などとは言えません。
拙著によく「人はなじみ深くて新しいものを欲しがっている」ということを書きますが、結局それは、既知8割、未知2割ということなのです。これでも未知が多すぎるくらいで、未知１割くらいがベターかもしれません。
話し上手な講演者は、未知10％くらいに押さえていることがほとんどです。リラックスして話している上に、聴衆の反応をよく見ており、しかも展開がよどみないので、聞いている側はたくさんの珍しい話を聞いた気になりますが、考えてみると、忘れていただけのような話(つまりだいぶ前に新聞で読んだような話)が多く入っているものです。
ものをよく知っている、しかも新人さんのような方のセミナーにお邪魔すると、未知６割くらいの話を、早口でまくし立てていたりします。私も昔やっていたことですが、聴衆としては、とてもつらいものです。
文章とちがって、口頭でのおしゃべりを聞いていると、前段は容赦なく消え去っていくわけですから、未知の話は決してスムーズに頭に入りません。それが早口だったら、お手上げです。「有益な」情報が多すぎるというのは、少なくとも楽しめる状況ではないわけです。

[参照：プレゼンのための５：３：２の法則 佐々木正吾のライフハック心理学]