（生魚は妊婦にはよくないそうです）

でも出張した時など外食をせざるを得ないときはこっそり一人でお寿司屋さんに入ってしまいます。

夏頃まではほんの数カ月で終わってしまう「新子」の時期でした。

コハダの稚魚でお寿司に２匹か３匹載っているもので、私の出身の北陸では食べたことがないですが、江戸前寿司の代表ですよね。毎年楽しみにしています。

仙台に出張したときは９月に入っても食べることができ満足しました。

そのほか仙台では鮫肉とほやを頂きました。

鮫肉はめずらしかったですが、地元の人は酢みそで頂くそうです。その方がくせがある味が良く分かります。

大体、お寿司屋さんに行くと板前さんにお薦めを訊くか、カウンターのネタを見て注文しています。

やっぱり季節感を楽しめるのもお寿司の楽しみでしょう。

なのでトロとかサーモンとかエンガワとかは滅多に頼みません。

好きじゃないというのもありますが、季節感も感じられないし、本マグロを除けばどこで取れた魚かもイメージできませんから。

白身・光りもの・貝・珍しいもの、そんな近海のネタが私が好きなお寿司です。

分からないネタについては板前さんに教えてもらえばいいし、カウンターでうだうだ飲む楽しみってこんなところですよね。

このオーナー経営者は会社を破綻に導くような窮境原因を作り、会社を誤った方向へ導く元凶と見られがちですが、意外とこのオーナー経営者が再生の原動力となります。

これまでの成功体験があるため古いやり方に固執してしまい会社の財政を悪化させてしまうのもオーナー経営者ですが、再生の道すじが決まるとまっしぐらに再生に向かって突き進むのもオーナー経営者なのです。
その再生のスピードは、上場企業よりも早いと感じます。

従業員へのメッセージの発信力と会社全体を一つに束ねてゴールに向かって会社全体を推進させてしまう力は、上場企業のサラリーマン社長を遥かに凌ぐのはないでしょうか。

上場企業の役員は非上場の中小企業を格下と見がちで、自分達は役員報酬が１億円を超えると情報開示の対象となり、彼らはそのような規制はかからず自由に経営できる、などと不満をおっしゃってますがそれだけで不公平とは言い切れないものを感じます。

中小企業の再生はオーナー経営者と現業について話し合い、互いに納得する再生の方針を導くことが基本で、再生の教科書が言うことなどあまり参考になりません。

そのあとできることは「輸血」。
不足するのは、人材だったり資金だったりしますが、それを補えば割と会社は再生します。

これを怠り、「うちの業種は斜陽産業だから。」などと初めから諦めているのは単なる怠慢なのでしょう。

私がよく行くお寿司屋さんはもっぱらカウンターだけのお店です。

（お寿司だけは子供のころから好きでしたので、決して魚嫌いだった訳ではなく、魚の骨が苦手だったようです。）

もちろんお寿司やお造りも頂きますが、焼き物なんかも新鮮なものを使うので美味しいですね。

カウンターだけのお店でも決して高いものではなく、さすがに高級すし店は回避しますが、普通のお寿司屋さんならリーズナブルな値段で頂けます。

でも最近は回転ずしも人気のようで、週末の夜には家族連れで行列をつくっているお店をよく見かけますね。

ＴＶによると確かにトロなんかは絶品で、値段は１００円とか２００円とのことで驚きます。

スケールメリットがあるので、円高の中、購買力があるのは回転寿司チェーン店なのでしょう。

並んででも食べたいという気持ちはよく分かります。

でも私はあまり混雑するところが好きではなく、どうせ嫁と二人で行くだけなので、カウンターで板前さんと向かい合って頂いています。

独身時代は仕事帰りに一人で寄ることもあって、そんなときはお酒を飲みながら本を読んでました。カウンターで・・・。

お寿司は食べたいけどやっぱり話し相手もいないので、板前さんも忙しそうだし、、、さみしく本を読んでいたんでしょう。

その日は知識を得て偉くなった気がしますが、次の日には読んだことはほとんど忘れています、、、。

普段は嫁を付き添わせて食べ歩いたりしています。

３０歳ぐらいから好きになったのが、”魚”。

お寿司屋さんで寿司をつまんだりしながら、うだうだと嫁さんと話をしながら、お酒を飲むのが幸せです。

別に好き嫌いはなく何でもおいしく食べれるので、お客さんと食事に行くときも「好き嫌いはないです。お任せします。」とお答えしますが、敢えてお客さんの方から「何を食べたいですか。」と訊いて頂けたときは迷わず「お魚！」。

もともと子供の頃は魚が嫌いでほとんど食べていなかったのですが、それが大人になってからは違和感なく食べれるようになり、３０過ぎてから美味しさにはまるようになった感じです。

（魚嫌いの反動でしょうか・）

お肉も美味しいですが何か単純な味のような気がして、無性に食べたい！という欲求があまり湧きません。

お魚の場合、それぞれの種類で味が違うし、鮮度も重要だし、肉よりも味が繊細な気がしています。

（お酒とも良く合います）

年をとると魚好きが増えるそうですが、私も統計どおりです。

でも、たまに肉好きの年輩の方がいらっしゃって、私の知る限りほとんどの方々がお年を召されても現役で活躍されています。

若さを保つには”肉”が必要かもしれません。

以前は、バブル期の不動産開発が頓挫したままその資金が回収できないとか、
当時購入した不動産（現在も稼働中）の含み損が大きく、売却しても借入金が返済できないという具合に、何らかの投資の失敗があってそれが会社の財務を圧迫しているケースが多かったものです。

このような場合は銀行側も債務免除といった負担を覚悟し、この含み損のある資産を処分すれば、あくまで投資の失敗なので本業に回帰するだけで会社の再生はおおむね完了しました。

このような財務圧迫要因を業界では窮境原因と呼んでいますが、このような除去は企業再生の基本でしかなく、最近では「膿を取り除けばよい。」というケースは皆無です。

幾つかの要因が重なって財務が圧迫しているため、特定の一つの原因があることは少なく、それは例えば事業の再構築ともいえるもので、現在では企業再生は会社の事業そのものを転換あるいは改善させなければ成り立たないものが大半となっています。

そうなると銀行としては単純な引き算ではないので、「本業の中に原因があるということはビジネスモデルそのものが問題、そもそもこの会社は支援しても無駄」と単純なレッテルを貼ってしまうリスクをはらむことになります。

近年の企業再生は、どのように再生するかについてより具体性が求められています。

企業再生の教科書には、「不要な人員はスリム化。」とある。

実は”不要な人員はスリム化”というのは大企業に当てはまる教科書で、中小企業では必ずしも当てはまりません。
中小企業だと数名を退職させただけで、会社の雰囲気は一変し全体のモチベーションは大きく減退するからです。

それを社長は肌で感じているのです。

なるべく訴訟リスクがないように従業員を削減すると、残った従業員は平均あるいは平均以下の人材ばかりとなりやすく、日本では”優秀な人材ほど（傾きかけた会社に嫌気して）先に会社を辞めていくもの”なのです。

むしろ、松下幸之助のような立派な経営者のように、”従業員とその家族、取引先のために会社と経営者は犠牲になる”という演出をすると会社の再生が早くなります。

ヒトの集積が他の何より再生の原動力となるのです。

だから社長から報酬削減の提示があったときは遠慮なく報酬を切り下げます。
それだけでは一時期をしのぐだけなので、従業員にはどのようなメッセージを残すのか社長と演出を練ります。
場合によっては組織体系や給与体系まで設計し直します。

すると大企業よりも早いペースで再生が進んだりします。

再生が軌道に乗ったときは数年後は銀行と交渉し社長の報酬を増額させます。
それは社長が望んでいることではなく、銀行から再生を果たした功績として与えてくれるものなのでしょう。

企業再生の教科書には、「不要な人員はスリム化。」とある。

スリム化も簡単ではなくて、普通に解雇すると労働訴訟を起こされてしまいがちです。
整理解雇の４要件というのがあって、いかに訴訟リスクを減らして、うまく人員を削減するかが再生のスタートとなります。

元々しがらみがあって人員削減ができないんだから、ここは外科医になったつもりで社長ではとてもできない血まみれな手術を代行してあげる方が、結局「代わりにやってくれてありがとう。」と感謝されることは多かったと思います。

ところが最近のほとんどの社長は、「従業員を切ることはやめてくれ。」と懇願する人が多い。
「傾きかけている会社の窮状を理解しているのか」と思いつつ、、「現状ではこのように給料に見合う受注を確保できていない以上、退職勧奨してある程度削減しなければ会社全体が、、」などと言うと、、、、、

「まず自分達の役員報酬を下げてくれ。それでも不足するときはやむを得ない。」と自ら減給を提示してくれる社長がほとんど。

当方としては、コストが個々の売上に見合っていれば異論はなく、「それでは社長は＊＊まで報酬を下げてください。そうすれば従業員を減らす必要がなくなるから。」
と方針を変更したりします。

でも本当に不要な従業員を残し続けていいのでしょうか。そのまま売上が回復しないと重く人件費が圧し掛かってくるのに、、。

中小企業は大企業と違って、従業員のモチベーションや団結が会社に大きく寄与するものです。
社長はそれを理解しているのでしょう。

大体、資産を手放さない社長は年配の人に多い傾向があります。

若い（30-50代）社長は資産の効率的運用という経営学を熟知していて、持ち続けるか手放すかはキャッシュフローをベースに客観的に判断できてしまいます。

でも年配の人はそうはいかないように思います。

そう思ったのはK社長に会ってからです。

K社長は会社を立ち上げる前、子供の頃はとても貧乏で、修学旅行にすらお金がなくて行けなかったとのこと。
クラスメートが修学旅行に行っている間、学校の校庭で草むしりのアルバイトをしていたとのこと。

学校も気にしてくれてたのかも知れません。

授業としてではなく、ちゃんと草むしりをした代わりに学校から時給を貰ったとのことで、K社長も「あのときは儲かった。」と仰っていました。

（あれは本心だったのでしょうか・・。）

食べるものに困ることなく今に至る私には（その話を聞いて）涙を堪えるので必死でした。

そんなK社長が初めて不動産を買った時、あまりの嬉しさに「土地（土）の上でごろごろ転がってしまい泥だらけになった。」と仰っていました。

あの話を聞いてから、資産売却を強要せず銀行からブーイングを食らう当社の内科的な手法が確立したように思います。