職場の雰囲気はアッという間に変わります。


とにかく「明るく前向きに」を意識して、

アプローチを諦めないこと。

そして、

 ローカルコア人材の「納得」を
引き出すために、心がけたい事は、


・彼(女)らの強みをプロジェクトと結びつける。

・納得するまで何度でもアプローチを変える。

・なるべく多くの「実例」を使って説明する。

そして、


「なぜ、それが必要なのか。」を根気よく、
じっくりと、明確に、伝えることです。


実際、プロジェクトが進みだすと、
想定していなかった問題により、
何度も修正することになります。


しかし、


「やってみたい。」

「やる必要がある。」


と、プロジェクトへの参画意識が高まっていると、
コア人材と話し合う「場」が増えてきます。


こういった活動を繰り返すうち、


それぞれの、
ローカルコア人材の得意、不得意が
少しずつ観えてきます。


すると、


次の新しいプロジェクトを始める際に、
コア人材に対する「アプローチの質」が
高まります。


・説明の流れ、順番。

・どの役をコア人材に任せるか。

・実例をどのタイミングで見せるか。

・導入期間のとりかた。

・質問やフォーローのタイミング。


現地化を通して、コア人材を活かしていくには、


「なぜ、それが必要か。」を説明するスキルが、
アプローチする側に求められるのです。


そのためにも、


毎日の小さな出来事から、
コツコツと「説明力」を養っていくことで、


ローカルコア人材の「納得」を引き出す
アプローチが身につくのです。

 これまでの「仕組み」や「考え方」を
見直し、組織全体の意識改革が必要に

なる場合。

 ローカルコア人材の「納得」を
引き出すことがとても大切です。


・彼(女)らの強みをプロジェクトと結びつける。

・納得するまで何度でもアプローチを変える。

・なるべく多くの「実例」を使って説明する。

そして、


「なぜ、それが必要なのか。」を根気よく、
じっくりと、明確に、伝えることです。


実際、プロジェクトが進みだすと、

 想定していなかった問題により、
何度も修正することになります。


しかし、


「やってみたい。」

「やる必要がある。」


と、プロジェクトへの参画意識が高まっていると、
コア人材と話し合う「場」が増えてきます。


こういった活動を繰り返すうち、


それぞれの、
ローカルコア人材の得意、不得意が
少しずつ観えてきます。


すると、


次の新しいプロジェクトを始める際に、
コア人材に対する「アプローチの質」が
高まります。


・説明の流れ、順番。

・どの役をコア人材に任せるか。

・実例をどのタイミングで見せるか。

・導入期間のとりかた。

・質問やフォーローのタイミング。

現地化を通して、コア人材を活かしていくには、


「なぜ、それが必要か。」を説明するスキルが、
アプローチする側に求められるのです。


そのためにも、


毎日の小さな出来事から、
コツコツと「説明力」を養っていくことで、


ローカルコア人材の「納得」を引き出す
コツが身につくのです。

現地リーダーの

目標達成への意識が向上すると、

それまで活動に未参加だったスタッフの

意識改革もスムーズに進みます。


末端の社員までメッセージを伝えるには、

「現地リーダーから」が最も効率的で、

現地スタッフの「納得」も得やすいです。


ただ、

注意したい事は、

そういった会社全体の利益
を意識した「現地リーダー」を育てるには、

「相当の時間が必要になる」

ということです。

特に立上げ当初は、

日本人駐在員と現地コア人材の

「共有時間」が少ないため、

短い時間でお互いの仕事に対する

考え方や、流儀を理解し合う事は

大変難しいことです。


時には

「理解できない印象的な出来事」により、

そのコア人材に対する不安が

大きくなることもあります。

こういった時間は「現地リーダー」育成には非常に
大切な時間で、

避けて通らず、忍耐強く向き合うことで
少しずつ良い結果に繋がっていきます。

諦めずに、地道に、


・　わかり易く伝える工夫を考えてみる。

・　何に躊躇しているのか何度も聞いてみる。

・　情報共有をもっと見える化する。

・　雑談の中でアイデアを伝える。

 
なるべく、

コア人材との接点を日々の中で増やすことにより、

彼らの中で、より具体的に

「求められているリーダー」を
イメージできるようになります。


特に、

「雑談」は大切な時間で、

昼食や休憩時間に仕事以外の
話をしてみることです。


家族、将来や社会のことなど、自分のことも含めた会話を
持つことです。


そんな雑談の中で、

ふっと「未来や期待」を伝えてみます。

身構えていない雰囲気の中で伝えた事は、
意外と心に残っていたりします。


その繰り返しの中で、

会社の理念や理想が彼(女)らの中に

現地コア人材やスタッフの成長は、

アプローチする側の思いの濃さや工夫力に必ず比例する。

結果が出ないのは、

思いの濃さや工夫が足りないから。

文化や価値観が違う海外の場合、

「言わなくても分かっているだろう」

「普通ならば」

はまったく通用しない。

例えば、

「役割分担を明確にする」

工夫の一つでは組織図があります。


日本人駐在員と現地コア人材の

役割分担においては、

「組織図」でパッと理解できる工夫が必要です。


誰がどの範囲で何を求められているかを明確にし、

現地社員に、


「あなたを信頼して任していますよ。」

というメッセージを伝えます。


そうすることにより、
自然とリーダー意識が高まって、
職場の雰囲気も変わってきます。


そこで、
大事な役割分担ですが、

現地コア人材 →「判断」「決断」「実行」
日本人駐在員 →「仕掛ける」「サポート」「チェック」


あくまでも日本人駐在員は
「現地人材が成長していくためにはどのような場や
　サポートが必要か」に徹します。


「サポート」がポイントです。


現場を歩いて気づいた不具合でも、
その事実を教材とし、


「で、君ならどう解決する？」
と、あくまでも考えるチャンスを与えます。
（たとえ答えを知っていても。）
 

こういったアプローチにより、
組織図がただの書類ではなく、
役割分担を明確にした
「あなたに任せました図」となるのです。
 

メッセージはいろいろな方法で

伝えることが出来ます。


直接声を掛けるアプローチだけではなく、
「伝える」工夫は他にもあるのです。

現地化を進める中で、

「意識が向上しない。」「人材育成が進まない。」

という意見を聞きます。

対策の一つとして、

人材を育てる「環境・仕組み」作りも

同時に進める必要があり、

現地人材を、

「やらされている」から「やってみたい」と

思わせるようなアプローチが大切です。

現地化活動では

人材育成を仕掛ける側の「工夫」が

日々試されているのです。

また、

報告の中で、

最も取り組みが遅れている活動として、

「現地化を意識した人事制度の改正」

「現地人材の管理職への積極的な活用」

が挙げられます。

現地人材や幹部候補として特定した

コア人材の「納得」と「本気」

を引き出す環境・制度・アプローチが求められます。

・言葉だけでない伝え方（アプローチ）。

・未来の見せ方とそれまでの期間。

・「期待」を継続して伝えるツール。

・暗黙の了解を丁寧に洗い出す。

・異文化環境での忍耐力。

・こまめな日常の「問いかけ」。

・権限委譲とフォーローはセットで。

・「Why」よりも「What」で問題解決に入っていく。

・「あいづち」は信頼構築の最初のステップ。

・「制度」はいつでも変更OK。

たとえ異文化の環境でも、

心から興味と関心を持って

現地人材の育成に取り組んでいるかが大切です。

そして、アプローチの工夫を忘れないことです。

必ず、現地人材の「意識」に違いが出てきます。

人の現地化では、

人そのものの「質」と同時に

「環境・制度・アプローチ」も大事な課題なのです。

現地コア人材が

「考えて工夫してみる」

ことを止めたとき、

その現地コア人材の成長は止まり、

コア人材が任されている

部下のモチベーションも下がります。

人の現地化では、

特定した現地コア人材に

「とにかく考える、工夫する」場が何かを考え続けます。

特に、

ポジションが高くなったコア人材には

先例を守ることよりも、新しい仕組みを

考え出すことの方が大事だと伝えています。

そして、

・実践してみること。

・部下にも意見を求めること。

・失敗を考え過ぎないこと。

・考えてる事を早い段階でオープンにすること。

適時、声をかけながら、

現地コア人材の行動を静かに見守ります。

期待に反した結果になるかもしれないし、

期待以上の成果に繋がることも多々あります。

そういった中でも、

仕掛ける側の、

コア人材が「自ら考える、工夫する。」場作りを

続けることです。

そういった小さな積み重ねが、

コア人材の成長に繋がっていきます。

そして任す側の、

「場」作りを続けることです。

ローカルコア人材育成を進める中で、

目に見えない「成果」に声をかけることを

心がけています。

あなたが

何かの目的に向かって行動していることを

知っています。

その活動は、会社にとって

大変価値あることです。

そういった「行動」に対する

こちらの関心や興味を頻繁に伝えてあげることが

必要です。

たとえ、業務に関係ない内容でも、

あなたに、関心がありますよ、という

雰囲気作りは大切です。

・スタッフの動きが良くなったね。

・最近はどんな課題に取り組んでいますか。

・朝の準備が早いですね。

・日曜日は家族と一緒でしたか。

・新しい作業着はどうですか。

・班長の欠勤はどうしたのか。

・ミーティングの声が聞き取りやすくなったね。

・人員配置に工夫がありますね。

どちらかというと、

数字による成果よりも、

普段の「見たまま」や「他人から聞いたこと」

をそのまま相手に伝えることの方が、

「あなたに関心がありますよ。」

という気持ちは伝わるように思います。

特に、

新しい部門を任せれたローカルコア人材には

頻繁に声をかけてあげる事で、

行動に対する「承認」が相手の「確信」に

繋がっていくようです。

任される前よりも、

しっかりと「自分の考えた方向性」を

伝えてくれるようになってきます。

現地コア人材を効果的に活用するためには、

日々の関わりの中で、どれだけ

「個々のコア人材に合ったアプローチをしているか」

が大事なのです。

部下に仕事を任せることが上手な現地コア人材は

普段からその部下の考え方や行動を

なにげなく観察しています。

しかし、

「任せる」行為はとても難しいことで、

特にその内容に長年の経験と深い知識が

あればあるほど、

実践することは、

本当に大変なことなのです。

その中で、

先の、

「任せることが上手な現地コア人材」は

普段のなにげない観察から、

「この範囲内であれば任せられる。」

「この部分で失敗してもフォローできる。」

と、自分の中にしっかりと「戦略」を

持っています。

ですから、

任された部下も、

自分の裁量を理解された上で、新しい責任が

来たのだと感じ取ります。

これまでも、

大勢の現地コア人材の「誕生」に

立ち会ってきましたが、

そこに行くまでは彼らも、

何度も「任された」経験を積んでいます。

そして、

任せる側になったときにコア人材にアドバイス

していることは、

・普段から何を任せることができるのかを観察する。

・任せた後は、相手の裁量でできる内容には

　指示を出さない。

・部下が立ち止まったときは必ず声をかける。

・一人でないことを言葉で相手に伝える。

・進捗をなにげなく確認する。

　（いちいち報告させない）

・失敗が起きても「what」で責めず、「WHAT」で

　原因究明に自分も入っていく。

現地コア人材に

「スーパー任せる」を実践させてみてください。

必ず次の「コア人材」が誕生します。