https://ameblo.jp/dasanthinking/ アジアで働く　海外駐在員の独り言 ja
したがって、人間関係や、個人的な感情から問題が生じる。
そこに、組織マネジメントの醍醐味があり、面白いところだ。

では、その組織をマネジメントする上で、何が重要なポイントなのだろうか？
個人的には、基本として"３つのコト"を心がけている。

■１つ目：上司の心得
部下の悪いコト（問題点）だけ指摘するのではなく、
良いコトについて、なぜ良かったのか尋ねてあげる。
【問題分析だけではなく、成功分析を心がける】

■２つ目：部下の心得
上司に判断を求めるとき、先ずは自分の考え、意見を先に
述べるようにする。
【自分で考える力、責任感の醸成を心がける】

■３つ目：組織風土
悪い情報が直ぐに、上司に報告が上がってくる雰囲気を
作り出す。
【ミスコミュニケーションによるコストの意識を高める】


十分条件ではないが、良い組織には最低限求められる項目だと思う。
皆さんの組織は、３つのコトは満たされているでしょうか？ ]]> https://ameblo.jp/dasanthinking/entry-11885322361.html Sat, 28 Jun 2014 02:22:24 +0900 SI企業の社内でよく目指すべき目標として掲げられる言葉だ。

ただ、実態はなかなか伴わない。
それは、社員一人一人の考え方が、なかなか変わらないからだ。

SI企業はリスクに敏感だ。
会社の利益も赤字プロジェクトを抱えると一発で吹っ飛んでしまう。
だから、新入社員からプロジェクトマネジャーに至るまで、リスク管理についてしつこいくらい教育を受ける。
また、リスク管理にたけた人が出世するようになる。
その結果、お客が求めている要求はさておき、自分のできるコトを明確に定義して、できるコト、できないコトを明確に宣言する。
その繰り返しの結果、お客の方で、自分ですべきことを整理し、各ベンダーにやれる仕事を依頼するようになる。
その時点で、SI企業は顧客にとって「業者」でしかなくなる。

本当に求められるのは、極端に言うと、できるかできないかはさておき、お客と一緒に悩み考えるコトだ。
正解がないビジネスの世界で、お客が求めているのは、正解というより、一緒に相談し、一緒に悩んでくれる企業である。
もし、お客と一緒に考える努力を続けると、お客は困ったときに相談するようになる。
結果として、SI企業が顧客にとって「パートナー」になる瞬間である。

確かに、リスクマネジメントは重要だ。
ただ、その結果顧客の声に耳を傾けていないSI企業は多いのではないか。

掛け声はいいが、社員一人一人のちょっとした考え方の転換が必要なのではないだろうか？ ]]> https://ameblo.jp/dasanthinking/entry-11544368360.html Tue, 04 Jun 2013 01:58:59 +0900 「報告」はするが「相談」はしなくなる。

「報告」はレポートラインとしての義務なのでしかたなくする。
ただし、「相談」しても無駄だとわかると、他の人に相談をすることになる。

っと思ったとき、今の部下がちゃんと相談に来ているか心配になり、
思い返してみた。

よかった。。。無事、相談に来てもらっている。

率直に意見を交換できる環境を構築する努力をしているので、
タイ人スタッフも意見を言ってくれている。

組織が変わっても、自分が年をとっても同じような環境を組織の中に構築していきたい。 ]]> https://ameblo.jp/dasanthinking/entry-11502245154.html Mon, 01 Apr 2013 00:05:16 +0900
一番は、「人の話を聞かない上司」だと思う。
まさに、百害あって一利なし。

先日、誤解を基に、ある上司に感情的に罵られた。。。
やってはいけないことですね。

反面教師として、自分がそうならないよう
日々反省しようと深く思った。


少し前、後輩に仕事のやり方で指摘を受けたとき、
一瞬ムッとした気分になった。
その感情に気づけたので、過ちを犯さずに済んだ。

如何に、真摯に他人の意見に耳を傾けられるか、
自分にとってのこれからのチャレンジだと思う。 ]]> https://ameblo.jp/dasanthinking/entry-11500654953.html Fri, 29 Mar 2013 19:38:07 +0900 この姿勢が、ビジネスでは大事な姿勢だと思う。

製品やサービスを提供する側は常に、
ソリューション（回答）が求められていると思う傾向があるが、
そもそも、お客様と一緒に悩むこと自体が、
提供できるサービスということもある。

それが分からないと、お客からはパートナーとは認められず、
必要な時だけ声がかけられる、いちベンダーになってしまう。

ちょっとした姿勢の違いだけだと思うが、
どうもうまく理解してもらえないポイントである。 ]]> https://ameblo.jp/dasanthinking/entry-11489219301.html Wed, 13 Mar 2013 00:34:21 +0900 どちらかというと、社内で出世コースから外れたひとが向かう所だった。
ただ、最近は有望な若手が、将来のための経験を積むために、
修行の場として赴任してきている。

ただ、優秀な人が全て、赴任地で成功するわけではない。

むしろ優秀なほど、ローカルスタッフとのスピード感の差に愕然として
空回りすることが多くみられれる。
あるいは、優秀な日本人が帰任してから組織が空回りをはじめる。


仕事ができる人は、どうしてもローカルスタッフのスピード感に合わせることができず、
自分のペースで仕事をしてきた結果のためだと思われる。

そのため、ローカルスタッフは育たず、組織としも成長ができていないのだ。

この頃、私が本社にお願いしていることは、
「優秀な人間はいらない、むしろ少しぐらい仕事はできないが、忍耐強く仕事ができる人を
投入してほしい」
ということだ。

とにかく、
ローカルスタッフが育たないことには、現地拠点の中長期的な発展は無い。
そのことを理解して、日本本社の赴任者の人選をすべきだと思う。
]]> https://ameblo.jp/dasanthinking/entry-11487723375.html Sun, 10 Mar 2013 22:39:06 +0900
先日、うちの製品を扱ってくれるパートナー企業の営業活動に同行しました。

事前の教育のかいもあり、製品紹介はスムーズ。
その後、質疑応答の時間、最初様子を見ていると会話が広がらない。

お客様が、ヒントとして現状抱えている問題などのキーワードを
投げかけてくれているのに、それを拾えない。

こちらからお客様の課題に対して理解を示さないと、お客様も
心を開いてはくれず、結局、お客様が求めているものが分からないまま、
製品の押し売りになってしまう。

これでは、お互いに不幸になる可能性がある。

やはりお客様を理解したうえで、お客様の課題に紐づいた形で、
製品を提供するのが営業だ。

そのためには、やはり質問力がキーになるはずだ。

今は、初めての経験でも話題を広げられるよう、スクリプトを作成中。
]]> https://ameblo.jp/dasanthinking/entry-11484315486.html Wed, 06 Mar 2013 01:14:34 +0900 先に業務を検討する必要がある。

「システムを業務に合わせるから追加開発、予算をおさえる」
というセリフは、ユーザ企業とシステム提供企業間のお金の交渉のネタである。

そもそも、システムは業務の一部を"定型化"、"効率化"、"共有化"するための
ツールでしかなく、業務すべてが含まれているわけではない。

そのため、システム視点から業務を検討すると、抜け漏れが発生する。

従って、業務を通してシステムを考える必要があるのである。

ただ、海外のSI企業はシステムのことしか知らない人が多く、
得意分野のシステム領域に話を持って行きたがる傾向が強い。

その結果、業務では使われないシステムが出来上がってしまうのである。
とても残念でならない。

「業務を通してシステムを考える」ぜひ、新しくシステムを導入するときは
思い出してほしい言葉だ。 ]]> https://ameblo.jp/dasanthinking/entry-11483621368.html Mon, 04 Mar 2013 23:41:01 +0900 そう、部下のタイ人に言ったら驚かれた。

タイも日本と変わらず、大企業が人気なのだ。
そのため、名前が売れている自動車企業が上位を連ねている。

規模も小さい、名前も知られていない、
そんな企業をどのようにタイ人が入社して一緒に働きたいと
思えるようにするか、今後部下と一緒にチャレンジしていくことになる。

会社が社員に提供するのモノとしては、
給与、安定した生活の保障、福利厚生、有給日数など
が一般的である。

ただ、それ以外にも、会社が提供できるものとしては、
・成長する機会・勉強する機会の提供、
・魅力的な仲間、
・社会貢献による充実感
などが挙げられる。

会社の成長エンジンは人である。
優秀な人材を引き付けられる会社にしていきたい。 ]]> https://ameblo.jp/dasanthinking/entry-11482910375.html Sun, 03 Mar 2013 23:20:37 +0900 アジアでローカルスタッフの部下を持つ方が多く管理の時間がとられる。
つまり、仕事をお願いした場合、適切なタイミングで進捗を管理し、
アドバイスをする必要がある。

よく、最終納期まで確認せず、出てきたアウトプットに怒っている
日本人管理者を目にするが、、、

ちゃんと、
適切なタイミングで確認作業をしていたのか？
そもそも、相手が理解できるよう、仕事を依頼したのか？
っと言いたくなるケースがよくある。

正直、私もイライラすることがよくあるが、
自分自身にも落ち度があったのではないかと、反省し
そのうえで、相手に対する依頼をするよう心掛けている。

管理者のみなさん、怒る前に、
一呼吸おいてローカルスタッフとコミュニケーションをとりましょう！ ]]> https://ameblo.jp/dasanthinking/entry-11482071938.html Sat, 02 Mar 2013 21:23:11 +0900