https://ameblo.jp/dokushokai/ 読書会で読んだ本、読む本などを紹介していきます。心に残ったフレーズを残しておくので参考にしてみましょう！ ja
３０歳は、自分づくり最後の年であり、他者とかかわる最初の年。＝本物のキャリアは３０歳から
３０歳までの自分づくりの８年間は、地味。「楽しい」なんて言えない。成果よりも努力。それでも人生は長い。８年間耐えたらその先３０年が満たされる。

「自分は将来、人の上に立ちたいか、立ちたくないか」
その際、「組織に残って、マネジメントをもとめられるのがいやか」→起業かフリー
同じ会社にいるだけで役職がついた人は、他の組織で通用するスキルを持っていない。
多くの成功者は「１三十代までのインプットの組み合わせ　２成功パターンの応用　３人の力を使うこと」のいずれかで　成果を出している、マネジメント能力は必須

強みを組み合わせる
組み合わせが、意外、多数、複雑だとほかに代わりのいない人材になれる。苦手分野を学ぶのも大事。

強くなって、何をやりたいか。それは大きな分母になりえるか。何が好きか。

その年齢でしかできないことをやっておく　学生は読書と旅
俺もとうとう人脈でくっていく歳になったよ

伸びしろ≒素直さ、地頭力　これが大事
二十代の場合。素直さは絶対条件。

働き始めて３年は奴隷状態になると、あれこれ考えず、きっぱり決める
新人がもっているものは時間と体力だけ

新人の仕事は、パシリになって顔を覚えてもらうこと

勝手に判断せず、「上司は何を目的に、自分にこの仕事を命じているのか」「今、先輩は何を欲しているのか」という洞察力を磨くこと。
自分の判断力などたかが知れている、間違っていることの方が多いと疑ってかかるくらいがちょうどいい
共感のコレクションを始めたら、成長はもう終わり

「新人は、暇に耐えるのも仕事のうち。君はデザイナだろ？ヒマなうちにこの店舗に並べる靴についてとことん考えてごらん。」

ヒマな時間の有効活用
一つは、雑用などを進んで買って出ること
一つは、人の仕事をじっくりと観察し、いずれ賢くなるための勉強をすること。

「丁稚（なんでもやる）の働き方」には定年がある。＝若いうちしかできない
会社側としては、若い人に教えながらあれこれやらせるのは歓迎ですが、年齢を重ねた人には、自発的に働いてもらいたい。（３０、４０で丁稚は、気の利かない御荷物）
自分らしさや強みを見つける為のポイント
１何に時間とお金を使ってきたか　２納得できないことはなにか　３プライベートでどんなことをしているか
１＝人生で１０００万費やしたものは何か。「一万円のものを１０００個」
（一日３時間、毎日続けると９８６１時間。何かに１万時間費やせば、ひとはそれで食べていける。）

２＝他の人が気付かないようなことに気付くのが才能。気付くとは気になってたまらないこと。あるべき姿になっていないと、どうにも納得できない。こだわってしまうこと。それが才能。

３＝人と差がつくのは、できることではなく、プラスα。それが得意分野になる。
英語ペラペラの営業部員など。。２５歳で見つけるべき「プラスα」はすでにプライベートで費やしていること。合コンの仕切りがうまい＝店選びには妥協しない人。お弁当でもいい。　これは人についても言える。普段あなたが仲良くしている人。それがあなたの得意なお客様になる。金持ちがおおければ、高級品。ヤンキーならぎらぎらけいの社長。新しい習い事や資格の前に、PBを再発見すべし。

「知識のドーナツ化を目指しましょう。誰でも知っている真ん中はいらない。」
たった一つの自分の強みは、ありふれていないものがいい。沢山手は出さない。

仕事は「やりたいこと」より「ほしい結果」で選ぶ
まずは上司に花を持たせる。自分の力で上司を勝たせる。これくらいの気概で一生懸命尽くす。
こんなことができるのも、部下がいない今のうちだけ。　立場ができれば、社外はもちろん、他部署にさえ「ちょっと教えてください」と行っただけで警戒される。
「もっとも尊敬している人のところで働きなさい」byウォーレン・バフェット

２６～２８歳は「必ず成果が出るフォーム」を身につける。一つでも構わない。小さな成果でもいい。失敗しそうでも、かろうじて黒字になる対策。目標の数字を何とか達成できる定番の方法。

二十代のうちに目に見える成果を出すことは、必要不可欠。欲しい結果から逆算し、やりたいことではなくやるべき仕事をし、着実に実績を出すこと。これは何が何でも達成すべき。同時に終わりなきゴールをもつこと。　
これも二十代の若き日でなければできない、何があっても忘れてはならない大切なこと。
一生かけても満足しない何か、やってもやっても「自分なんてまだまだだ」と努力が続けられる何か。それを持っている人といない人とでは、「幸福」という観点で決定的に道が分かれていくはず。
小さな島と大きな大陸をくらべて「大きい方を買えばいい」というのは早計。もしかしたら小さな島には、すごい地下資源が眠っているかもしれない。「じゃあ、小さな島にかけよう」というのはギャンブル。もしかしたら水すらない、見掛け倒しのしまかもしれない。大陸の価値も島の価値もみちすうなとき、買うべきは橋。
「将来を見据えたとき、絶対に必要とされるものを買う」
どんな企業にも必要な産業は何かを考え、その会社を選ぶ。

転職の準備万端かどうか点検するとは、社内交渉力をもっているかどうかということ
会社の中で自分の意見を通す交渉力がどれだけあるのか。どれだけ裁量があるか。
社外で人脈をいつくる当面の目的は、１会社が持っていないリソースを探す２新たなビジネスチャンスをつくる
＝社内交渉力がないと意味がない

二十代の就職、転職は「会社に自分を買ってもらう、選んでもらう」という受動的要素。
二十九歳からすべき転職は「どんな会社なら自分を売っても良いかを、厳しい選択眼で選び取る」能動的要素。

数字が体感できるかできないか。数字に対して責任感を伴うようになれば、経営者に近い発想が出来る。

マネジャーの給与が高いのは、二倍はたらくからではない
自分の秘策を「誰でもできるもの」に仕組化しておくこと。
再現性のあるノウハウを、たくさん部下に再現させること。が理由
→どうして、円のうじ先生は給料が高い?　給料が高い人の独自ノウハウを得る。短期間で高パフォーマンスの人ほどよい。

恩返しは決してできない。「恩送り」をすることが人生の務め。
将来は自分がプレイヤーよりも、人を育てる喜び。
]]> https://ameblo.jp/dokushokai/entry-10857644943.html Sun, 10 Apr 2011 19:00:01 +0900
•第1章　時代を超えた成功の法則：「良好は偉大の敵」
•第2章　野心は会社のために：「第5水準のリーダーシップ」
•第3章　だれをバスに乗せるか：「最初に人を選び，その後に目標を選ぶ」
•第4章　最後にはかならず勝つ：「厳しい現実を直視する」
•第5章　単純明快な戦略：「針鼠の概念」
•第6章　人ではなく，システムを管理する：「規律の文化」
•第7章　新技術にふりまわされない：「促進剤としての技術」
•第8章　劇的な転換はゆっくり進む：「弾み車と悪循環」
•第9章　ビジョナリーカンパニーへの道

感想―読み物として微妙。信頼性が低いが、将来起業とかした時に、多少指針にはなるのではなかろうか。しかし、すべて結果論だし、うまくいっているときはうまくいくというものだと思う。一番重要なのは第三章で、この点に気付きは多いと感じた。

気になった文章の抜粋－

第二章
第五水準の指導者は成功を収めたときは窓の外を見て、成功をもたらした要因を見つけ出す（具体的な人物や出来事が見つからない場合には、幸運を持ち出す）。結果が悪かった時は鏡を見て、自分に責任があると考える（運が悪かったからだとは考えない）

第三章
ニューコアは「人材こそがもっとも重要な資産だ」という格言を否定している。偉大な企業への飛躍に際して、人材は最重要の資産ではない。適切な人材こそがもっとも重要な資産なのだ。
→学歴や技能、専門知識、経歴などより、性格を重視したものが「適切な人材」

海兵隊はみずからの価値観にあった人材を採用して、隊の低下を妨げるよう訓練している。適切な行動を自らとろうとする従業員が多い。

パッカードの法則－疑問があれば採用せず、人材を探し続ける
偉大な企業を築いてきた人たちは皆、企業が成長していくときに最大のボトルネックになるのが、市場でも技術でも競争でも製品でもないことを理解している。どの要因よりも重要な点がある。それは適切な人びとを採用し維持する能力である。

人を入れ替える必要があることがわかれば、行動する
「だれかをしっかりと管理する必要があると感じるようになったのであれば、採用で間違いをおかした」のだ。最高の人材は管理を必要としない。指針を与え、教え、導く必要はある。だが、しっかり管理する必要はない。その後にどうなるかは、誰でも経験しているか見聞きしている。不満な人たちがバスに乗っており。そのことはわかっている。

偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、まずはじめにバスの目的地を決め、次に目的地までの旅をともにする人い人をバスに乗せる方法をとっていない。まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどこに向かうべきかを決めている。

「最初に人を選ぶ」という原則は、きわめて簡単に理解できるが、実行するのは難しい。そして、ほとんどの場合、うまく実行できていない。

「一人の天才を一千人で支える」方式はとらない。→最初に目標を選ぶタイプ→その後に能力の高い「兵士」を集める⇔最初に人を選ぶ→適切な人材を集めた後、偉大さへの最適の道（目標）を見つけ出す

第四章
一位か二位になれないのなら撤退するP１０９
真実に耳を傾ける社風を作る
リーダーシップの要点はビジョンである。これは事実だ。だが、それと変わらぬほど重要な点に、真実に耳を傾ける社風、厳しい事実を直視する社風を作ることがある。「自分の意見を言える」機会と、「上司が意見を聞く」機会との間には天地の開きがある。偉大な企業はそれを理解しており、上司が意見を聞く機会、そして究極的には真実に耳を傾ける機会が十分にある企業文化を作り上げているP118

答えでなく、質問によって指導する
偉大さへと導くとは、まず答えを考え、理想を実現するビジョンに向けて人びとの意欲を引き出すことを意味しているわけではない。答えを出せる程には現実を理解できていない事実を謙虚に認めて、最善の知識が得られるような質問をしていくことを意味する。p120


ストックテールの逆説
どれほどの困難にぶつかっても、最後には必ず活という確信を失ってはならない。そして同時にそれがどんなものであれ、自分が置かれているげんじつのなかでもっとも厳しい現実を直視しなければならない。p
137

第五章
針鼠型の人たちはあらゆる課題や難題を単純な針鼠の概念によって捕らえる。P145

自社で「Ｘ当たり利益」(非営利なら年間予算)をたったひとつ、基準になる財務指標として採用し、これを長期にわたって一貫して上昇させていくことを目標にすると想定した場合、Ｘになにを選べば、自社の経済的原動力にもっとも大きくもっとも持続的な影響をあたえられるだろうか。P165

鍵になる分母は微妙な場合もあるし、ときには明確ではない場合もある。ここで重要なのは、分母に対する問いを使って、自社の経済的現実に関する理解を深めることである。p166

第六章
偉大な実績に飛躍した企業は、はっきりした制約のある一貫したシステムを構築しているが、同時に、このシステムの枠組みの中で、従業員に自由と責任を与えている。自ら規律を守るので管理の必要のないひとたちを雇い、人間ではなく、システムを管理している。p２００

止めるべきことのリストを作る
飛躍を導いた指導者は、「やるべきこと」のリストとかわらないほど、「止めるべきこと」のリストを活用している。無意味なことをあらゆる種類にわたって止める点で、おどろくほどの規律を示している、

第七章
主要な要因は、会社の一貫性、組織全体にわれわれの考え方を浸透させる能力、それを可能にした要因として、経営階層がなく官僚主義がない組織だ

業績低迷をもたらした主因が、新技術という魚雷に吹き飛ばされたことであった事例は一つも見つからなかった。

飛躍を導いた経営幹部の二千ページを越えるインタビュー記録を読みとおすことがあれば、「競争戦略」がまったく話題になっていないことに驚くはずだ。たしかに、戦略については語っているし、業績についても語っているし、世界一に夏ことについても語っているし、勝利を収めることについてすら語っている。しかし、だれも、受け身の姿勢を示してはおらず、他者の動きにどう対応するかという観点から戦略を考えてはいない。何かを作り上げようと試みた時、改善しようとここと見た時はいつも、何らかの絶対的な基準に近づこうとしている。P257

第八章
偉大さへの飛躍を遂げた企業はあきらかに、信じがたいほどの意欲を引き出し、力を結集させ、変化を見事に管理してきた。しかし、その点を考えるのに、あまり時間を費やしていない。まったく自明の点だったのだ。条件がうまく整えば、意欲や力の結集や動機付けや改革への支持は問題ではなくなる。これらの点は自然に解決する。(p282)

はずみ車に語らせる方法をとれば、目標を熱心に伝える必要はない。はずみ車の勢いをみて、各人が判断してくれる。「これを続けていけば、すごいことができるぞ」。この可能性を実現しようとみなが考えるようになり、目標はおのずから決まってくる.p284


考え抜かれた静かな過程によってはずみ車を押し続け、だれの目にも明らかな「実績」を生み出すことに関心がある。P292

厳しい現実を直視すれば、弾み車を回転させる為にとるべき手段、自明ではあるがむずかしい手段を理解できる。P292

自社の針鼠の概念に基づく正しい決定を積み重ねていく規律＝規律ある行動が不可欠p294

第九章
この事業はようするに、子供たちが笑顔を見せる様にすることだ。これは中東では本当に大切なことだ。子供たちの笑顔が少ないからだ。

この本の全体の要点は、今回の調査で得られた概念を既に実行している点に「追加」し、働きすぎがさらにひどくなるようにすることではない。そうではなく、今実行している点のうちかなりの部分が
せいぜいのところ力の無駄遣いである事実を認識することにある。仕事時間のうち半分以上をこれら原則の適用にあて、それ以外の点は大部分無視するか、中止すれば、人生が単純になり、実績がはるかに向上する。P323

自分が情熱をもてる仕事、「なぜ偉大さを追求するのか」という問いに、そんなことは自明ではないかと思える仕事を探した。心から好きなことをしており、その目的を深く信じているのであれば、偉大さを目指さないことは想像すら難しい。P328

ほんとうに問題なのは、「なぜ偉大さを追求するのか」ではない。「どの仕事なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか」だ。「なぜ偉大さを追求しなければならないのか、そこそこの成功で十分ではないのか」と問わなければならないのであれば、おそらく、仕事の選択を間違えている。

◆飛躍した企業11社のその後(2009/12時点)
※左から2001/12初めの終値(ウェルズ・ファーゴのみは2003/07初めの終値)、2009/12/01の終値、倍率、判定結果(0.98倍(ウェルズ・ファーゴのみ1.13倍)以上なら○、それ以外は×)
・(医薬製品)アボット
$55.75 $53.58 0.96倍 ×
・(小売り専門店)サーキット・シティ
　→2009年に破綻。 ×
・(貯蓄金融)ファニー・メイ
$79.50 $0.91 0.02倍 ×
・(化粧品)ジレット
　→2005年にP&Gが買収。 ×
・(家庭用品)キンバリー・クラーク
$70.69 $65.85 0.93倍 ×
・(食品小売りチェーン)クローガー
$20.87 $22.49 1.08倍 ○
・(鉄鋼)ニューコア
$13.24 $43.00 3.25倍 ○
・(タバコ)フィリップ・モリス(現アルトリア・グループ)
$14.14 $19.28 1.46倍 ○
・(コンピュータ・システム)ピットニー・ボウズ
$37.61 $22.98 0.61倍 ×
・(ドラッグストア)ウォルグリーン
$33.66 $37.81 1.12倍 ○
・(大手地方銀行)ウェルズ・ファーゴ
$24.60(2003/07/01) $20.50 0.83倍 ×
第二章
要点
•偉大な実績に飛躍した企業はすべて、決定的な転換の時期に第五水準の指導者に率いられていた。
•「第五水準」とは、企業幹部の能力にみられる五つの水準の最上位を意味している。
•第五水準の指導者は個人としての謙虚さと職業人としての意思の強さという矛盾した性格をあわせもっている。
•野心的であるのはたしかだが、野心は何よりも会社に向けられていて、自分個人には向けられていない。
•第五水準の指導者は次の世代でさらに偉大な成功を収められるように後継者を選ぶが、第四水準の経営者は後継者が失敗する状況を作り出すことが少なくない。
•第五水準の指導者は徹底して謙虚であり、控えめで飾らない。
•これに対して比較対象企業の2/3以上では経営者の我が強く欲が深く、この点が会社が没落したり低迷が続く一因になっていた。
•第五水準の指導者は、熱狂的といえるほど意欲が強く、すぐれた成果を持続させなければ決して満足しない。
•偉大な企業への飛躍に必要であれば、どれほど大きな決定でも、どれほど困難な決定でもくだしていく。
•第五水準の指導者は職人のように勤勉に仕事をする。
•見栄えのいい馬より農耕用の馬に近い。
•第五水準の指導者は成功を収めたときは窓の外を見て、自分以外に成功をもたらした要因を見つけ出す。
•結果が悪かった時は鏡を見て、自分に責任があると考える。
•比較対象企業の経営者はその逆の態度をとることが多い。
•成功を収めた時は鏡を見て、自分の功績だと考えるが、結果が悪かった時は窓の外を見て責任を押しつける。
•最近の傾向のなかでとくに害が大きいものに、派手で有名な経営者を選び、第五水準の指導者になりうる人材を排除する傾向がある。
•第五水準の指導者になりうる人材は、どの点に注目して探せばいいのかが分かれば、周囲にたくさんおり、第五水準になりうる素質をもった人も多いと見られる。
予想外の調査結果
•非凡で有名な変革の指導者の招聘は、偉大な企業への飛躍とその持続と逆相関の関係にある。
•飛躍を導いた11人のCEOのうち10人は社内からの昇進であり、比較対象企業は外部の人材を招聘した頻度が6倍も高かった。
•第五水準の指導者は成功をもたらした要因として、個人の偉大さではなく、幸運をあげている。
•われわれは当初、第五水準のリーダーシップやそれに近いものを探していたわけではないが、データの圧倒的な説得力によって、この概念に行き着いた。
•第五水準のリーダーシップは事実から導き出された概念であり、何らかの思想に基づく概念ではない。




第三章
要点
•偉大な企業への飛躍を導いた指導者は、まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、つぎにどこに向かうべきかを決めている。
•この章の要点は適切な人材を集めることだけではない。
•「だれを選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」を決める。
•ビジョンも、戦略も、戦術も、組織構造も、技術も、「だれを選ぶか」を決めた後に考える。
•「だれを選ぶか」をまず決めて、その後に「何をなすべきか」を決める。
•この原則を厳格に一貫して適用する。
•比較対象企業は、「一人の天才を1,000人で支える」方式をとっている場合が多い。
•天才的な指導者がビジョンを確立し、ビジョンを実現するために有能な兵士を集める方式である。
•この方式は、天才が退けば崩れる。
•飛躍を導いた指導者は、人事の決定に厳格であって冷酷ではない。
•業績向上の主な戦略としてレイオフやリストラを使うことはない。
•比較対象企業はレイオフをはるかに頻繁に使っている。
•人事の決定で厳格になるための実際的な方法を３つ見つけだした。
•(1)　疑問があれば採用せず、人材をさがしつづける。(関連する点として、成長の最大のボトルネックは何よりも、適切な人びとを採用し維持する能力である)
•(2)　人を入れ換える必要があることが分かれば、行動する。(関連する点として、まず、座っている席が悪いだけなのかを確認する)
•(3)　最高の人材は最高の機会の追求にあて、最大の問題の解決にはあてない。(関連する点として、問題の部門を売却する決定をくだしたとき、優秀の人たちを一緒に売り渡してはいけない)
•偉大な企業への飛躍を導いた経営陣は、最善の答えを探し出すために活発に議論し、方針が決まれば、自分が担当する部門の利害を超えて、決定を全面的に支持する人たちで構成されている。
意外な調査結果
•経営陣の報酬と飛躍とを結び付けるような一貫したパターンは発見できなかった。
•報酬制度の目的は、不適切な人びとから正しい行動を引き出すことにはなく、適切な人をバスに乗せ、その後もバスに乗り続けてもらうことにある。
•「人材こそがもっとも重要な資産だ」という格言は間違っている。
•人材は最重要の資産ではない。
•適切な人材こそがもっとも重要な資産なのだ。
•どういう人が、「適切な人材」なのかは、専門知識、学歴、業務経験より、性格と基礎的な能力によって決まる




第四章
要点
•偉大な実績に飛躍した企業はすべて、偉大さへの道を発見する過程の第一歩として、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視している。
•自社がおかれている状況の事実を把握しようと、真摯に懸命に取り組めば、正しい決定が自明になることが少なくない。
•厳しい現実を直視する姿勢を貫いていなければ、正しい決定をくだすのは不可能である。
•偉大な企業に飛躍するためにまず行うべき点は、上司が意見を聞く機会、そして究極的には真実に耳を傾ける機会が十分にある企業文化を作り上げることである。
•上司が真実に耳を傾ける社風を作る基本的な方法が４つある。
•(1)　答えではなく、質問によって指導する。
•(2)　対話と論争を行い、強制はしない。
•(3)　解剖を行い、非難はしない。
•(4)　入手した情報を無視できない情報に変える「赤旗」の仕組みを作る。
•飛躍した企業は、比較対象企業と変わらぬほど逆境にぶつかったが、逆境への対応の仕方が違っている。
•厳しい現実に真っ向から取り組んでいる。
•この結果、逆境を通り抜けた後にさらに強くなっている。
•偉大さへの飛躍を導く姿勢のカギは、ストックデールの逆説である。
•どれほどの困難にぶつかっても、最後には必ず勝つという確信を失ってはならない。
•そして同時に、それがどんなものであれ、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視しなければならない。
意外な調査結果
•カリスマ性は強みになると同時に、弱味にもなりうる。
•経営者が強い個性をもっているとき、部下が厳しい現実を報告しなくなりかねない。
•リーダーシップはビジョンだけを出発点とするものではない。
•人びとが厳しい現実を直視し、その意味を考えて行動するよう促すことを出発点とする。
•従業員や幹部の動機付けに努力するのは、時間の無駄である。
•ほんとうの問題は「どうすれば従業員の意欲を引き出せるか」ではない。
•適正な人たちがバスに乗っていれば、全員が意欲をもっている。
•問題は、人びとの意欲を挫かないようにするにはどうすればいいのかである。
•そして、厳しい現実を無視するのは、やる気をなくさせる行動のなかでもとくに打撃が大きいものだ。

第五章
要点
•偉大な企業になるには、３つの円が重なる部分を深く理解し、単純明快な概念(針鼠の概念)を確立する必要がある。
•その際のカギは、自社が世界一になれる部分はどこか、そして同様に重要な点として、世界一になれない部分はどこかを理解することである。
•針鼠の概念は目標ではないし、戦略でもないし、意図でもない。理解である。
•中核事業で世界一になれないのであれば、中核事業は針鼠の概念の基礎にはなりえない。
•世界一になれるとの理解は、中核的能力(コア・コンピタンス)よりもはるかに厳しい基準である。
•能力があっても、ほんとうに世界一になれるほどの能力だとはかぎらない。
•逆に世界一になれる事業があるが、現在はその事業について能力がない場合もある。
•経済的原動力になるのが何かを見つけ出すには、最大の影響を与えるひとつの分母を探し出すべきだ。(企業なら「X当たり利益」、非営利事業なら「X当たり年間予算」のXを探し出す)
•偉大な実績に飛躍した企業は理解に基づいて目標と戦略を設定している。
•比較対象企業は虚勢に基づいて目標と戦略を設定している。
•針鼠の概念の確立は、反復の過程である。
•評議会が有益な手段になりうる。
意外な調査結果
•偉大な実績に飛躍した企業は針鼠に似ている。
•針鼠は単純で冴えない動物だが、たったひとつ、肝心要の点を知っており、その点から離れない。
•比較対象企業は狐に似ている。
•狐は賢く、さまざまな点を知っているが、一貫性がない。
•飛躍した企業は、針鼠の概念を獲得するまでに平均４年かかっている。
•戦略を確立していた点だけでは、飛躍した企業と比較対象企業に違いはなかった。
•どちらの種類の企業も戦略計画をたてていたし、飛躍した企業の方が戦略の開発に時間とエネルギーをかけたといえる事実は全くなかった。
•偉大な実績を維持するためには、偉大な産業で事業を行っていなければならないわけではまったくない。
•飛躍した企業は、産業がどれほど悲惨であっても、卓越した利益をあげる方法を見つけだしている。
第六章
要点
•偉大な業績を維持するカギは、みずから規律を守り、規律ある行動をとり、３つの円が重なる部分を熱狂的ともいえるほど重視する人たちが集まる企業文化を作り上げることになる。
•官僚制度は規律の欠如と無能力という問題を補うためのものであり、この問題は不適切な人をバスに乗せていることに起因している。
•適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろせば、組織を窒息させる官僚制度は不要になる。
•規律の文化には二面性がある。
•一方では、一貫性のあるシステムを守る人たちが必要だ。
•しかし他方では、このシステムの枠組みの中で、自由と責任を与える。
•規律の文化は行動の面に限られるものではない。
•規律ある考えができ、つぎに規律ある行動をとる規律ある人材が必要である。
•飛躍した企業は、外部から見れば退屈だとか月並みだとか思えるかもしれない。
•しかし内部をくわしくみていくと、極端なほど勤勉で、おどろくほど徹底して仕事に取り組む人たちが大勢いる。(コッテージ・チーズを洗う人たちだ)
•規律の文化と規律をもたらす暴君とを混同してはならない。
•このふたつはまったく違ったものであり、規律の文化は極めて有益だが、規律をもたらす暴君はきわめて有害である。
•救世主のCEOが強烈な個性によって規律を持ち込んだ場合、偉大な業績を維持できないのが通常だ。
•偉大な業績を持続させためにもっとも重要な点は、針鼠の概念を熱狂的ともいえるほど信奉し、３つの円の重なる部分に入らないものであれば、どんな機会でも見送る意思をもつことである。
意外な調査結果
•宗教的ともいえるほどの一貫性をもって、３つの円の重なる部分に止まる規律をもつほど、成長と貢献の魅力的な機会が増える。
•「一生に一度の機会」であっても、３つの円が重なる部分に入っていないのであれば、飛びつく理由はまったくない。
•偉大な企業になれば、そのような機会にたくさんぶつかるようになる。
•超優良に飛躍した企業では、予算編成は、それぞれの活動にどれだけの資金を割り当てるかを決めるものではない。
•どの活動は針鼠の概念に最適で、したがって集中的に強化すべきか、どの活動は完全に廃止すべきかを決めるものである。
•「止めるべきこと」のリストは、「やるべきこと」のリストよりも重要である。

第七章
要点
•偉大な業績への飛躍を遂げた企業は、技術と技術の変化について、凡庸な企業とは違った考え方をしている。
•飛躍した企業は技術の流行に乗るのを避けているが、慎重に選んだ分野の技術の利用で先駆者になっている。
•どの技術分野に関しても決定的な問いは、その技術が自社の針鼠の概念に直接に適合しているのかである。
•この問いへの答えがイエスであれば、その技術の利用で先駆者になる必要がある。
•ノーであれば、ごく普通に採用するか無視すればいい。
•技術は適切に利用すれば業績の勢いの促進剤になるが、勢いを作り出すわけではない。
•偉大な業績に飛躍した企業が、先駆的な技術の利用によって転換をはじめたケースはない。
•しかし、３つの円を理解するようになり、業績が飛躍するようになった後に、どの企業も技術の利用で先駆者になっている。
•飛躍した企業が開発した最先端技術を直接比較対象企業に無料で提供しても、比較対象企業は偉大な企業に近い業績をあげることはできないだろう。
•技術の変化にどのように反応するかは、偉大な企業と凡庸な企業の動機の違いを見事に示すものになる。
•偉大な企業は思慮深く、創造性豊かに対応し、自社の可能性を実現したいとの動機によって行動する。
•凡庸な企業は受け身になって右往左往し、取り残されることへの恐怖によって行動する。
意外な調査結果
•かつて超優良であった企業の没落(そしてほとんどの企業が凡庸さから抜け出せないこと)が技術の変化を主因とするものだとの見方を支える事実はでてこなかった。
•たしかに、技術面で遅れていては、偉大な企業にはなれない。
•しかし、技術そのものが偉大な企業への飛躍や偉大な企業の没落の主因になることはない。
•偉大な業績への飛躍を導いた経営幹部を対象に行ったインタビューでは、全体の80%は、飛躍をもたらした上位5つの要因のひとつとして技術をあげていない。
•ニューコアのように、新技術の利用の先駆者として有名な企業でも、この点は変わらない。
•技術が急激に大幅に変化する時期にすらも、「這い、歩き、走る」方法がきわめて効果的になりうる。
第八章
要点
•偉大な企業への飛躍は、外部から見れば劇的で革命的だとみえるが、内部からみれば、生物の成長のような積み重ねの過程だと感じられる。
•最終的な結果(劇的な結果)と過程(生物の成長のような積み重ねの過程)を混同すると、見方が歪んで、実際には長期間にわたる動きであることがみえにくくなる。
•最終結果がどれほど劇的であっても、偉大な企業への飛躍が一気に達成されることはない。
•決定的な行動、壮大な計画、画期的な技術革新、たったひとつの幸運、魔法の瞬間といったものはない。
•偉大さを持続できる転換は、準備段階から突破段階に移行するパターンをつねにたどっている。
•巨大で重い弾み車を回転させるのに似て、当初はわずかに前進するだけでも並み大抵ではない努力が必要だが、長期にわたって、一貫性をもたせてひとつの方向に押し続けていれば、弾み車に勢いがつき、やがて突破段階に入る。
•比較対象企業はこれとはまったく違う「悪循環」のパターンに陥っている。
•弾み車を押し続けて一回転ずつ勢いを積み重ねていくのではなく、準備段階を飛び越して一気に突破段階に入ろうとする。
•そして業績が期待外れになると、右往左往して一貫した方向を維持できなくなる。
•比較対象企業は、賢明とはいえない大型合併によって突破口を開こうと試みることが多い。
•これに対して、偉大な実績に飛躍した企業は通常、突破段階に達した後に、すでに高速で回転している弾み車の勢いをさらに加速する手段として、大型買収を使っている。
意外な調査結果
•飛躍した企業の内部にいた関係者は、転換の時点ではその規模の大きさに気づかず、後に振り返ってみてはじめて、大規模な転換であったことに気づいている場合が少なくない。
•転換の動きには名前や、標語や、開始の式典や、特別な計画など、何か特別なことをやっていると思わせるものは何もなかった。
•偉大な企業への飛躍を導いた指導者は、「力の結集」「従業員の動機付け」「変化の管理」にはほとんど力をいれていない。
•条件がうまく整えば、意欲や力の結集や動機付けや改革への支持の問題は、自然に解決する。
•力の結集は主に実績と勢いの結果であり、逆ではない。
•短期的な業績向上を求めるウォール街の圧力は、弾み車の方法と矛盾しない。
•弾み車効果はこうした圧力のもとで発揮できるわけではない。
•それどころか、こうした圧力に対応する際のカギになる。
]]> https://ameblo.jp/dokushokai/entry-10842569090.html Sun, 27 Mar 2011 08:06:59 +0900 ビジョナリーカンパニーという嘘くさい題名と本の厚さ。パラパラとページをめくっていくと、なぜだか読んだことある論調、テンポあった。

「ああ、やっぱり」不意に気になって著者紹介のページを見て出た言葉だった。

著者ジェームズコリンズを紹介するページを見ると、あのドラッカーの弟子であった。

僕はドラッカーの本に対して持った印象は非常に悪かった。
たまたまベンチャーで働いていたときに読んだからかもしれないが、机上の空論にしか見えなかったからだ。

今回、そのドラッカーの弟子が書いただけあり、しっくりこない部分が何点もあった。
しかし、読後感としては、本書は取り入れるに値する内容を有していると感じた部分もあった。今回はそれを取り上げてみようと思う。

①野心は会社のために
自分自身の功績だけを追い求めるのではなく、追い求める全体像を意識し、情熱を燃やすべきであるという点は賛同できる。これは就職活動を通じても、意識したところだ。
僕はどうやら某国内証券に行くわけだが、もし外資系企業であった場合、おそらく金融業界に入ることは無かっただろう。
ではなぜ、某国内証券へ入社することを決めたのかというと、「日本企業としてこの業界で一番になる」という熱い情熱があったからである。
同様のことを筆者も主張している。

”経営者も自分の事業に対して、情熱を燃やすべきである（事業内容はなんでもかまわない）。これに対しては使命感を持って働くべきである。”

僕もその使命感を達成していくために、仕事の内容だけで判断を下すのではなく、軸を持って今後の仕事にも取り組んでいきたい。

②まずはとにかく最高（第５水準）の人材を集める
これは僕はいつも思っている。適当な人材を集めて成す事業ほど無駄なものはない。自分の人生で最もチームワークの妙を感じられたのは、学園祭で講演会を企画したときである。その際には、「講演会をやりたい」という強い意思を持った人々がチームになったことで、困難な局面もたがいの役割を果たすことで乗り切ることができた。
一方、別の学生団体でのイベント企画を通じて、優秀（第４水準）の人材を集めるだけでは、プロジェクトはワークしないことを強く感じている。話していて優秀であるということを感じるものの、適所に適材を集めているわけではなかったので、非常にストレスフルな状況での仕事をやらなければならなかった。
結果、イベント自体も内容はしっかりしていても、平凡な企画になってしまい、自分の中では反省点が多く残っている。

今後の仕事でも、数人単位で動くことがあると思う。その際に、まず最高（第５水準）の上司と同期を見つけることを最大の目標としていきたい。

③世界一になれる潜在力にだけ焦点を当てる単純明快な戦略
これは、前回の水平思考での思考方法と非常に似ていると感じた。
任天堂は「技術」で世界一にはなれないが、「遊び」を作ることでは世界一になれると確信して、その事業を追い求め、世界一となっている。
ハリネズミの理論と仰々しく語られているが、意識しなければならないのは「どこで世界一になれるのか」ということである。これは個人にも当てはまる。

あるベンチャーのＣＦＯと話す機会が先日あった。その際、彼は自分のことを常に客観的に見ていて、現在はＩＴと金融の知識であれば、世界一になれるといっていた。

「ＩＴの中だけ、金融の中だけでは１番になることは難しい。でも、ＩＴと金融を同時に携わる世界では、世界一番になれる自信がある」

これは、企業においても、個人においても真理であると感じている。自分のポジショニングもそのようにどこかで世界一になれる部分を作りたい。

以上のように、学ぶ点もあったが、やはりなんともいえない「著者の第３者的な感覚」は、やはり受け付けられなかった。

”最高の人材を集めて、その人材とやっていく。もしそうでなかった場合には、バスから降ろす。”

もちろん合理的であり、それがバスから降ろされた人にとっても幸せなのかもしれない。もちろん、達成出来れば間違いないが、この判断を下す上での想像されるウェットさは微塵も感じられない。もちろんそれは本書の趣旨ではないし、批判しても仕方がないのだが、ドラッカーの本に感じた嫌悪感を感じたことは述べておきたい。

また、仕事内容を完全に無視して、ビジョンだけで働いていくことに対しても、非常に不可解さを感じる。現実的に、ある程度の仕事そのものに対してのやりがいを見出すことができなければ、個を消して勤勉になることは難しいのではないかと思った。これもウェットな点であるので、本書の意図する点ではないが、実際に本書を経営に導入する際に考えられる軋轢であると思った。

以上です、あとは嬉野さんよろしくお願いします。

福岡 ]]> https://ameblo.jp/dokushokai/entry-10815254975.html Sun, 27 Feb 2011 20:37:27 +0900 中年に聴いた後悔すること
１もっと勉強（仕事）をしておけばよかった
２もっと遊んでおけばよかった
３もっと恋をしておけばよかった
ポイントは「しなかった内容」よりも「もっと」⇒年齢制限があるわけではない。にもかかわらず、、つまり「もうこれでいい」というまで「やりきれなかった」ということ

もうやりきれない、と思うほどやってみる。それが「愚行」だ。
例えば勉強でもいい。一心不乱に勉強してみる。二十代に何か打ち込んだ経験は、必ず後になって生きてくるものなのだ。
ホリエモン「起業後３年ほどは友達と飲みに行くこともなく、まして、異業種交流会の類にもさんかしなかった、土日もなく、盆も正月もない。旅行もほとんど行かなかった、風呂に入る時間も髪を切る時間も惜しかった」



叱られることに強くなる

叱られたら「目をかけられている」と思ってよい

叱るには人を見る必要がある。叱られてショボンとしてしまう人間はうっかり敷かれない。しかし、叱らねばならないことは当然出てくる、そういうとき、長嶋茂雄を叱れば他のものもシャンとする。長嶋は良い叱られ役だった（川上哲治）


小さな成功体験を積み上げる
小さい仕事を数多く確実にやり遂げる。二十代から三十代前半は、スキルと知識を吸収し、しっかりと基礎固めをする時期だ。仕事をえり好みせずに何でも引き受けて、短期的な成果を上げることに全力を注ぐ。そうやって基礎体力をつけていくに限る。

口では大きなことをいっても、結局何もできない人がよくいる。そういう人にかけているのは、成功体験である。どんなにささやかであっても、何かを計画してやり遂げる体験を持てば、そこへ至るプロセスを学ぶことが出来る（学ばなければ意味がない）

先輩たちは新人に自信をもたせようと、小さな成功を演出することがある。　プロでいえば、代打に打たせて思いっきり振って来いと言う
その思い切りがよければ三振でもよくやったとほめる、

自分の仕事力を「見える化」しよう

今の時代は、運も努力もさることながら「アピール力」も大事
一緒に働いている人間、直接の上司を自分の仕事でいかに説得できるか、存在感を示せるか、まずこれが一番大事。同僚が「なかなかよかったよ」と評価してくれて、こいつは給料に見合う仕事をしていると認めてもらった時、僕たちは何者かになれるんです（押尾守）

組織ではやりっぱなしは厳禁だ。
どうするか
１会議では数少なくていいから必ず発言する
２企画書提出の機会を逃さない
３ほうれんそう（報告・連絡・相談）を怠らない
４良好な人間関係を保つように心がける
５アフター５も適宜つきあう

楽しむこと⇒EX. 新聞記事コピー頼まれtら、記事を読んで日付と媒体名をいれてサイズにも気を配るそこまでコピーをたのしめばあいつは仕事やったと言われる


いまだって客にお茶を出す時、気のきいた会社では、「あの人はぬるめが御好き」という情報が申し送りされている


上司に意見を言う時のポイント
１常に相手の立場に立った見方を忘れない
２越権行為はしない（自分の職責の立場からのみ言う。外野手なら外野手の守備範囲）
３態度は謙虚かつ冷静に
４建設的であること（改善策、アイデアはいいが、否定的な意見や抽象的な意見は差し控える）
５事実に基づく（単なるうわさや勘はだめ）

アフター５のつきあいは、今の若手がおもっているほど効果的ではない
飲むのが苦手ならはっきりいっておいてそこそこの付き合いにした方が良い

仕事の出来る人ほど相手の話をよく聴く
自分が悪いと思っていることがあるとき、それを「悪い、悪い」と指摘する人間の話ほど聴く気にならないものはない。
「人に好かれるには、あるいは説得するには、たったひとつのことをすればいい。それは相手の話をよくきいてやることだ」
セールスで有能な人は決して話し上手ではなく、むしろ聞き上手な人が多い。ひたすら相手の話をよく聞く。すると、顧客は気分がよくなって、「何か一つくらい、この人の望むことをかなえてあげよう」という気になる。

検索、気の弱さ（コミュ力）、問題意識の希薄さ（そもそも何を聴きたいのかわからない）、この三つが一緒になって、人にものを聞こうとするわかものが減っている。

坂本竜馬は「耳学問」で学んできた。

他のどんな学び方よりも本質を学べる。
たとえば、定年間際のサラリーマンに「上司との付き合い方のコツとは何ですか」ときいたとする。そのとき、相手が真面目に答えてくれれば、その答えの中にはその人の一生分のノウハウが詰まっているはずだ。

１中身の濃い知識や知恵を授けてもらえる（スキルアップ）
２学ぼうとする姿勢を評価してもらえる（高評価）
３人間関係が良好になる（人脈の拡大）

人間は基本的に教えたがり。例を尽くして頼み込めば、よほどの利害関係がない限りは快く教えてくれる。


「鏡の法則」－自分が好意を抱いていると、相手も好きになる。逆もしかり
これは、銀座のママや売れっ子ホステスはやっている方法。
「単純接触の原理」－接触する機会を出来るだけ多くする。　たとえば、「だれかこの書類をA社に届けてくれないか」といわれたら、「私が行きます」と真っ先に手を挙げる。要が無くても、その人物の目に触れるような行動をとる。


若い人のコミュニケーションは、携帯電話、パソコンなどでますます活発だが、大きな欠陥がある。昔は読書を通じて価値観の共有が出来ていたが、今は価値観の共有がない。その結果、コミュニケーションが一方的なものになっている。読書は様々な価値観との遭遇の場。⇒それがないために、「一人で学食に行けない大学生」完全に視野狭窄に陥り、広い世間を見ていない。

「あなたの若い時代だって」は通じない、携帯、PCの出現で完全に次元の違う問題を引き起こしている。
【今できることを先延ばしにしない】
20代はタカをくくれる年代⇒まだ時間はあると確信して、あとでいい、暇になったら、余裕が出来たら。

光陰矢のごとし。あのときどうしてやっておかなかったのかと後悔する。どうすれば先延ばししないか。何も考えないでまずやってみる。やってやりぬいて、やることを習慣にするのが一番。習慣にしてしまえば、苦ではない。昔の人がどんなにつらそうに見えることでも、先にのばすことなく、すぐやれたのは、初めに無理やりやらされているうちに、すぐにやることが習慣になって身についたからだ。恵まれた時代には無理やりやらされることがすくない。これが良くない。無理やりやらされるのは誰も好まない。自分から意識して始める習慣をつくるしかない。

先延ばしの理由　１怠け者　２優先順位がつけられない　３完璧主義
怠けたいなら、早く片付けてしまうこと。その方が楽。あとでやるのは、それだけ条件がきつくなる。勤勉な人はそう考えている。決して働きものなのではなく、早く楽をしたいからさっさとやってしまうのである。優先順位がつけられないのは、自分の目的が明確ではないから。立場がわかっていない。

人生では、どんなことも寸暇を割いてやらないと何もできない。―仕事は、それに使える時間があるだけ膨張する

目標に期限を設けよう
人間は目標思考型の動物。日本にこれだけ野球人口がいるのは、プロ野球の前に甲子園という目標があるから。

目標をつくるときすべきこと　１紙に書き出す。手帳でもいいし、部屋に貼っても良い
２期限を設けること
目標とは実現するためのものだから、当然「いつ」が出てくる。これなしにどんな目標をつくってもそれは目標とは呼べない。

町を歩いていて、食事をしようと思うと、急に食堂やレストランが目に入ってくるようになる。
目標をもてば、その目標達成に必要なことが、次々わかってくる。
「目標がないなら、たとえ邪悪な目的でもあったほうがいい」（カーライル）
目標と現在を比べて、何をやればいいかを考えていけば、今日は何をやればいいか、明日は何をすべきかまでわかってくるのだ。

独力で自営業をし続けた人がもっと多ければ、日本はもっとちがった国になっていたかもしれない。サラリーマンが増えすぎた。（柳井正）

休暇を使って、ぜひ海外一人旅を実行してみてほしい。「自信に満ちた面構えで帰ってくる」のである。そこから地球の歩き方が生まれた。

先のことを心配するな
今の20代が年金をもらえるのは７５歳ぐらい
50年先のことを心配するのはナンセンス
年金⇒長生きしたらもらえるよ。というもの

空気を読む人より読まない人になれ
ある三十代の男性が、がんの末期であることを宣告された。容態が悪化していく中にも関わらず、彼は良い思い出を残してあげようとTDLに行く。空気をよんでいる暇はなかった。
一生懸命に生きようとしている人は、みんな他人なんか気にしていない。空気なんか読んでいないのだ。

「仕事のできる人はなぜ筋トレをするのか」
若いうちに体を鍛えておくことは、二つ、三つスキルを習得するのに匹敵する

最高の生きがいのある生き方⇒目標の実現へ向かって努力している時

「20代」でやっておきたいこと/川北 義則

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]]> https://ameblo.jp/dokushokai/entry-10756733339.html Mon, 03 Jan 2011 11:18:51 +0900 例えば
クライアントの同業他社を使ってみる→顧客としてのアドバイス→喜ばれる
自分の娘の婿にでもしたいな,と思えるようなヤツ。まずは好かれること。体育会系でも誠実系でも

若い人に言っておきたいのは、次に何が起こるかを想像して仕事をすることですね。それが出来る部下は信頼できる。今はこれをやっている。次はこういうことが起るから、こんな準備をしている。僕が知りたいのは、次がどうなるのか、なんですよ。「で、次はどないなってんのや」と聞いて、「これから調べます。」なんていわれたら、ガクッですよ。笑　間違っていてもいいんです。　それを考えてくれているだけで安心なんです。　だって、現場の判断の方が正しい時もあるじゃない。考えてるからまえにちゃんと進めるんだもの。指示をしないと動かないというのは大変なんです。前に進もうという意思があって、それをケアする人がいる。全員がそういう意識を持っている会社はりそうですね。

仕事を取り組むときは、目標が何かをはっきりさせるところから始まります。客観的に見て、何が成功かの基準を明確にします。そして、それを評価するのは誰なのか、という視点を必ず忘れない。通常は上司が評価することになるでしょう。つまり、上司である彼、あるいは彼女の基準で、何が成功なのかを考える必要があるということです。
そして出来る限り創造性を発揮しようと努力することです。目標を達成する為に、どんな手段を使うのか。そこにクリエイティビティを発揮させることが出来るのか。他の人がやっているやり方で達成できるのであれば、それでいいかもしれない。しかし、あまり普通の人が思いつかないようなクリエイティブな方法で、それを達成することが出来れば、それは高い評価につながります。少なくとも私が上司なら、そういう人を高く評価します。

悪く言う人は、全部イメージがベースだった。対して、良く言う人は全部事実のコメントだった。自分がよく知らないことには、人は批判的になりやすい。

結果的に在籍が一年になっても１０年になってもいいんですが、二年ごとに、三年ごとに何しよう、なんてこざかしい考え方でキャリアは考えるべきではないと思った。どう仕事が出来るか、どういう人に出会うか、それはその時々によって決めればいいことであって、最初からおしりを決めてキャリアを築くというのは、非常に傲慢な考え方だと、私は今もそう思っています。


事業会社というのは、違う分野のスぺシャリストの集まりなんです。営業に強い人、マーケに強い人、アカウンティングに強い人。そういう特化した人たちに、私が手本は見せられない。適材適所なんです。それぞれのスペシャリストを信頼し、そのスキルに期待するしかない。⇔コンサル、バンカー（同じ分野でのプロ）

私のスタイルは、ノウハウがあって、それを買ってくれるではない。むしろ、どの会社に行っても、先入観なしにゼロから新しい戦略を構築できるところに自分の強みがあると思っている、その時々に自分の頭で考える。だから、業界が変わっても全然違和感が無いんです。

生き残れなかったのは、とにかく社長になりたい、という人でした。社長という仕事自体には、本来的な価値は無い。社長が、一番強い情熱を持っている。　その新逗子がわかって世の中に問いたいとあ考えている。だから迫力が生まれるんです。熱意があるから会社は続くんです。情熱は成功の第一条件です。三年後や、四年後に社長を辞めます、なんてこざかしい発想が間違っていると思うのは、それでは情熱がわくはずがないから。　人との出会いは、計算してできるものではない。だから常に努力しておく。人脈もつくる。そして努力したら、後は運命だと考える。

私が面接で見るのは、今まで自分が歩んできた人生を売り文句じゃなく説明できることです。これは、とれもいいサインです。私みたいに転職が多い人でも、一社だけに勤めてきた人も、どういう考え方でそのキャリアを歩んできたかについて、ちゃんとこたえられなかったら、私には危険サインです。あとは自身ですね。自身が無い人はだめです、いろんなところで言い訳をし始めるから。自分のせいじゃないということを。自身がある人は、結果が出せない時に悔しそうな顔をするんです。こいつはつぎはやるな、と思わせる雰囲気がある。でも、自身が無い人は、あのときは風邪をひいていたとか、だれと県巻と下とかそういう話になる。いい自身は、情熱を人に伝播させる力を生むんです。他の人より、仕事が出来る、という自身ではないですよ。
それはむしろネガティブなエネルギーを生む。そうではなく、静かな地震、努力から醸し出される自身です。これは求心力になる。他の人も話をきく。そういう自信が持てるかどうかです。

イチローや松井選手も同じだと思うんですが、彼らのモチベーションは、野球人としてのレベルを上げることでしょう。その為に毎日練習している。それに対する評価がお金であり、名声でもあるわけですが、彼らはそれを目的としているわけではない。
　ではモチベーションの源泉は何かと言うと、どれだけ自分の潜在力を試せるか、ということなんです、アジア人でトップなんて言われ方をするけど、まずアジア人だからどうこうとか考えちゃいけない。わたしみたいになれるかな、なんてことも考えちゃいけない。そもそも自分に限界をつくったらだめなんです。限界を自分の中に作った瞬間に、自分の成長は止まるんです。一番すごいメジャーリーグで、常にレギュラーになってプレーし続けて、自分を伸ばしていく。考えるべきは、そのことだけでいい。一番すごいところで、一番難しいところで、自分をチャレンジさせられるようなところで、自分を磨く、その中で、自分を強くし、のばしてく。　必要なのはその意識だけです。

この人たちに勝ったとか、この人たちよりも優れているとか思ったことは、一度もないですね。常に追いかけられている気持ちだし、刺激がある。じっさ成功しても絶対に成功だとは思うな、と言われ続ける。
自分はすごいことをやったんだと思った瞬間に成長は止まるんです。

すごい人に会ったら、その人を目指す必要はない。その人のいいところを自分で見極めて、それを目指す。１０人素晴らしい人がいたら、１０個のすばらしいものを見極める。大概「これがすごい」と思うところは、実は自分にかけているところなんです。だから、まずは飛び込んでいくこと。その努力をしないと、自分の弱さもわからないし、相手の優れているところもわからないんです。（経営者のすごいところは、それを受け止めてくれる懐の深さ）
勇気を持ってほしい。自身と言うのは、チャレンジから生まれるんです。自身が無ければ謙虚さも生まれない。

何の仕事をやるかではなく、誰とやるかの方が大切

昔の立派な日本人と言うのは、本当に謙虚だった。日本人が尊敬される時と言うのは、日本人らしい時なんです

リーダーというのは「無私と夢」

人生の終わりというのは、挫折と失敗で迎えるべきだ。なぜかというと、成功は束縛であり、失敗は開放でもあるから。だから失敗と挫折の中で、開放感を得て死を迎えられたら最高

一つの方法論でもあるんですが、新しい組織あるいは新しい会社に入ると、大体最初の三カ月が勝負なんです。最初の一カ月は、これまでの環境との差をインパクトとして受け止めて馴染む。次の二ヶ月目は何をやらないといけないのかを把握する。そして三カ月目で具体的に何をしようかと動き始める、この三ヶ月間が、おそらくもっとも新鮮なアイデアがたくさん出る時期なんです。

７０点主義　トライアンドエラー


人間は間違え、挫折し、苦しんでいくことでしか成長できない。失敗や挫折は学ぶ時に含まれている要素
大きな失敗の前には何らかのサインが発信されている

自分の考えていることを客観してみる。（目的に合致しているか）正しさ、目的の確かさが確認できたら短期間のネガティブ要素を受け入れる。中期、長期には結果が見え、なかなかネガティブ要素は出ない

疑心暗鬼を変える為に証拠は有効。証拠が周りを変えていくことは、モチベーションを高める

物事にプライオリティをつける時間


いわゆる大人的なやり方は嫌い。大人はこういうことしない　これが世間の常識に真正面から反発します

本当に誇りに思っているのは、利益をどれだけ上げたというよりも、どれだけ若い人たちを育て上げてきたか

１、２年後の目的地を決めて、実行にかかる　これがクリエイティビティ

３０歳から人生がはじまる（長い長い修業時代が終わり、人生の本番が始まる）

この先どこに行きたいのかを見極める「観察力」
「情熱」
「目標を定める力」具体的な将来像を描く力

人は肩書がついたとき、我を見失う＝その人のキャパシティの限界


外資系トップの仕事力―経営プロフェッショナルはいかに自分を磨いたか/著者不明

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]]> https://ameblo.jp/dokushokai/entry-10756727915.html Mon, 03 Jan 2011 11:10:37 +0900 優秀な人間程隠しごとをする。嘘はうそを呼ぶ
２０代～３０代まではアリのように地をはっていくことが大事、３０代前半～４０代前半までは「トンボ」のように広い目で世間を見渡して勉強する。会社のリーダーに近づいていく４０代後半～５０代にかけては、精神的にも鍛錬を積み、自分だけではない、人間というものをさらに勉強する。
人間だってブランドが大事。人間関係の根本にあるのは「信頼」
国内の隣の人と競争しているようじゃダメ
どんな会社にはいっても、「あれはいい人材だ」「こいつはデキるぞ」と思われるような人間になることを目指さないといけない。「さすが●●にいた人だね」と言われるようになってもらえば良い。
「空いた時間」などない。人と同じことをやっていても、人と同じにしかならない。
会社における評価の基準は「周りからどれだけ必要とされるか」
無能な上司はそんなにいない
相手は自分の鏡

負けてたまるか! 若者のための仕事論 (朝日新書)/丹羽 宇一郎

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]]> https://ameblo.jp/dokushokai/entry-10732949918.html Fri, 10 Dec 2010 21:47:02 +0900