ごく日常のマネジメントのなかでの、問題発見と対策のステップのことである。

例えば図2のように、日々の売上げを「部門別売上げレポート」でチェックする。
これは毎日定期的に行う。

そのプロセスから、日配の売上高、荒利益率ともに、悪化してきていることが判明した。

ならば次に、日配部門の「日別分析リポート」を見てみる。

小分類ごとの定番売上高・数量、特売売上高・数量、値引金額が、過去4週間分出てくる。

日別売上げ、特売構成比、値下金額をチェックする。

そのなかから、とくに牛乳の特売構成比が異常に高くなっていることをつかむ。
また、それに伴って、値下げ金額も多くなっていることがわかった。

そこでさらに突っ込んで、牛乳の「ベスト・レポート」「ワースト・レポート」を出してみる。

月初から前日までの売上げベスト順位、ワースト順位を、単品別にチェックする。

引きつづき「値引きワースト・レポート」を出してみる。これらのデータから、PB牛乳の値引きロス、NB牛乳のスポット特売が問題になる。

また、1カ月に5コ以下のワースト・アイテム、1日に1本未満のアイテムがチェックされる。現物をチェックし、死に筋カットを検討する。

さらに同じタイプの重複アイテムが多いことがわかる。ダブっているため売上げが伸びない。

絞り込みを検討すると同時に、単品ごとの1日の平均販売数、発注単位に基づいて、適正陳列量を設定すべく、陳列フェイシングの見直しも必要なことがわかる。

次はより細かく「単品別日別レポート」で、とくに問題のアイテムを、日別の売上げ、販売数、平均売価で出してみる。
グラフでも出せる。

PB牛乳の特売数量決定が悪い、予測のやり方、どういうファクターを押えた上で数を決めるか、教育ニーズをつかむ。

牛乳の日替わりアイテムの設定にも問題がある。

牛乳にのみによった集客では、低荒利益率に甘んじなければならない。

他の品群の日替わり目玉と差し替え、よリ集客効果を高める対策が必要になる。

さらに売場での細かな作業のやり方、朝の品出し数量、営業時間中の手直し、夕方ピーク前のフェイシング・チェック、閉店前の陳列変更など、現場にて教育をした。

このように、毎日、毎週、毎月、定期的に見るレポートを決める。
そして、問題が発見されたら、次はこのレポート、さらにより細かく、というように、データ分析と解読のロジックを教えていく。
現場にて、現物の商品を前にして、一つ一つ根気よく。
機械の操作方法ばかりでなく、データの見方と使いこなしの指導も徹底した。






今まで何度となく、POSデータ活用の問題提起を行った。
しかしながら売上を大幅に落としている所に限って全くと言っていいほどPOS活用は行なっていない現状である。

本部のPOS担当者も教育スタッフも、訓練をすすめるべきである。
とはいっても、POSデータ活用はまだまだこれからである。
どうやったらいいか、系統だてたロジックなどまだ確立していない。
売場で試行錯誤しながらつくる以外にない。
売場での基本的なマネジメント能力を高めつつ、データの解読と使いこなしの能力もつけていくべきだろう。

売場での使いこなしには、基本的なマネジメント能力が不可欠であることは否めないことであるが、あきらめずにやってみることだと、ここに来て最後の言葉としたい。

売上低迷挑戦記「店長のＰＯＳデータ活用45day」終

作業割当、作業指示を的確に行うここで①～④に示したように、各レポートごと、解説マニュアルと活用実例集をまとめる必要がある。
表の見方、数字の見方と、それぞれの意味を説明し、その現物見本を示しておく。

いやそれはメーカーから渡されたマニュアルにある、とおっしゃるかもしれない。

しかし、それはあくまでもシステム担当者がまとめたもので、売場の商売に即して解説していない。
そこからどんなことがわかり、実務の問題として何がつかめるのかがわからない。
だから、実務担当者の毎日の仕事のニーズに合わせて説明しなおす必要があるのである。

例えば図①のように、売場の問題発生に応じて、どのデータを見たらいいか、表示されている数表のどこをチェックすればよいかを示す。
実務においてやってみた実例をそれぞれつける。

これをまとめあげ、教育訓練を繰り返した。

（はじめに販売会議ありき）
①販売計画を担当ごとに、まず立てさせる
②何をいくつ、どこで売る、さらに動作レベルでつめる
③売上目標、販売計画に基づく売場づくり


（フェーシング、作業へと落としこむ。仮説→実施→検証の繰返し）
①失敗を恐れず、数字にチャレンジさせる
②根気よく前向きにやらせる、繰り返させる
③1度で正解は出ない、繰り返しつつ良くする以外にない

（POSデータのみでは片手落ち）
①自店のデータのみで判断しては危険
②競合店調査を、
③POSデータと、商圏、競合店データを、必ずつけ合わせて判断する
売上目標、販売計画に基づく売場づくり

数字でつかみ、判断し、対策をといっても、ただ単にやっていたのでは励みにならない。

そこで売上目標を立てさせ、意識的に目標にチャレンジするようにしむけた。

①売上部門別の数字を、前年割れ、前年クリア、予算達成と分け、表にし、休憩室に掲示した。
②売上速報を発行。全社員が必ず通る位置に、その日、その時刻の速報をPOSから出し、掲示した。年末にはより細かく、1時間ごとの速報を出した。

これが皆のチャレンジ意欲を高め、あと5万で予算をクリアするぞ、というように前向きに取り組むようになった。
良い意味での部門対抗意識も出てきた。

数字で実績をつかみ、分析し対策を打ち、自ら立てた目標にチャレンジするクセをつけさせたのである。

このようなPOSデータを活かした対策が1年後には大きな成果となって表れてくる。
ワースト3に入っていた店の売上げが、前年比、子算比ともベスト3に入ってきた。
さらにより大きな成果は、社員一人ひとりが、データを使いこなし、前向きに自らの業績アップにチャレンジするようになったことである。
そもそもこの店の業績不振の原因は、地元の客に目を向けず、データをもとに品揃えや売り方を改善していなかったことにあったようである。
不振の原因をもっぱら競合店のせいにしていたのである。

POSデータ活用を機に、データを活かしつつ、白ら主体的にマネジメントするよう「人」を活性化したことが、店長の本当の成果だといえる。

使いこなす売場のマネジメントという切り口から捉えてみると、店長の活性化対策は、多くの教訓を与えてくれる。

（「数字」でマネジメント）

①数字で状況をつかむ、判断する、計画する
②計画→実行→反省に必ず数字を入れる
③POSデータ活用云々する前に、数字で見たり考えたり計画したりする教育を、十分やっておく必要がある。

（階層を追ったマネジメント）

①単品でつかむ前に、大→中→小と問題のレベルを追って分析していく
②部門→中分類→小分類と順を追いつつ、より細かく単品ごとに問題をつかむ
③分類をどうつくるかが、決め手となる

（データを使ったOJT）

①データを使った仕事や会議の場をつくる、状況を段取りする
②上司が先回りしてデータをつかんでおき
③くすぐる、気づかせる
④やってみせ、やらせて、データの解読方法を教える
⑤現場に出て、現物を見ながら分析する
⑥朝礼や速報発行などでコミュニケーションをよくする
⑦部門ごとに目標達成を競わせる