https://ameblo.jp/e-jimusho/ ブログの説明を入力します。 ja
ミネラルウォーターが欲しくなってコンビニに立ち寄ったとしましょう。美味しそうなのを一本選んでレジに行きました。値札には100円と書かれています。しかし、財布を見てみるとなんと80円しか入っていませんでした。

では、このミネラルウォーターを買えますか。買えませんね。ミネラルウォーターの値段が100円なので、100円を支払って初めて手に入れることができます。これが契約の考え方です。

仕事についても考え方は同じです。100の労働と100の賃金の交換です。もし、ある朝二日酔いで午前中仕事にならなかったとしたら、100の賃金に対して労働が50とか60ということになりますね。

つまり、労働契約の債務不履行又は不完全履行ということになります。このように、従業員は労働基準法に守られているという側面だけではなく、契約という厳しい側面も併せて知っておく必要があります。経営者は、100の賃金を支払わなければ厳しく罰せられますが、労働者に対しては罰する法律がないので、問題がついつい見逃されてしまいがちです。

学校でもこういうことを教えてくれません。社会人になって初めて知るのが労働者保護の労働基準法だというのは、かわいそうな気がします。 先に、ノーワークノーペイの原則をはじめ契約の考え方を知るということが、長い社会人人生にとって大切なことではないかと思います。

（江尻育弘）
]]> https://ameblo.jp/e-jimusho/entry-11953674994.html Sun, 16 Nov 2014 22:27:00 +0900
1日目は、お客様の障がい者施設と有料老人ホームを回りました。特に、障がい者施設は就労支援B型の施設で、利用者に支払う工賃が多い人で60,000円あまりあり、通常の施設の平均が10,000円から12,000円ということを考えると、かなりうまくいっているケースだと言えそうです。また、職場の雰囲気がとても落ち着いていました。人間関係も良好という感じ。

IMG_10112日目は、午前中に宮古産業まつりの見学をし、午後はホテルで県に出すレポートと次の日のセミナーの前準備をしていました。産業まつりではいろいろ地元の産業について勉強できましたが、気になったのは黒糖の値段。手間がかかる割には200グラム100円というので本当に薄利なんだと思います。一方で、雪塩のように付加価値のしっかりついている商品もある。付加価値はどこに行ってもテーマであることを実感し、会場を後にしました。

3日目は、朝から創業塾（商工会議所主催）でこれから創業をされるかた向けに、人材マネジメントを通していかに売上を上げるかということを講義してきました。彼らにとって最大のテーマは、何よりも売上ですからね。そして、講義を終えて夕方那覇に帰ってきました。

明日はもう月曜日。また明日から頑張ります。

（江尻育弘） ]]> https://ameblo.jp/e-jimusho/entry-11953674460.html Sun, 09 Nov 2014 22:25:59 +0900
テーマは、食事のとろみづけです。

もっとも咽下（嚥下：飲み込むこと）しやすいのがヨーグルトと言われています。
このヨーグルトにとろみをつけて、トレイを斜めにしてたらします。
そして、どのくらいのスピードで流れるのが良いとろみなのかを説明するシンプルな動画です。

これを従来の文字で表そうとしても限界がありますね。

それを動画という形で、誰にでも分かりやすいマニュアルを作ってくれたわけです。

介護スタッフの皆さんからは、とろみの付け方が良くわかったと高く評価する感想を頂きました。

マニュアルをスタッフ自ら動画で撮る意味は・・・
１．紙ベースのマニュアルよりも動画ベースのマニュアルの方が作成が簡単
２．仕事仲間がでているので市販のDVDよりも観る
３．何も準備せずに撮ると「ちゃんと」「そこ」「あそこ」など、視聴者に伝わらない表現があり、教え手として改善すべき点が良くわかる

などがあります。

ハード面においても、近頃は、ハードディスクが大容量化し、また安価になりました。

仕事力（実力）はインプットではなくアウトプットで身に付くと言われています。
動画をスタッフが撮ることが、人材育成の機会になりますね。
作成した動画を観るときには、チェックシートを用意します。

そうすれば、理解度も把握できます。

（江尻育弘） ]]> https://ameblo.jp/e-jimusho/entry-11953673691.html Sun, 02 Nov 2014 22:24:19 +0900
しかし、その経営理念が一般従業員にまで腹落ちされている会社はどの位あるでしょうか？
最悪、理念が飾ってあるだけという会社も多いのでは？
せっかく経営理念を作ったのにもったいないですね。

毎朝経営理念の唱和を始めた会社さんがあります。でも、従業員へはいっこうに浸透しません。単に言葉面だけを丸暗記しただけになっています。

経営理念というのは抽象的です。唱和だけでは浸透しません。具体事例を出し合うことが大切ですね。
そこで、ワールドカフェを開催し、従業員同士具体的事例を出し合って話し合ってもらいました。

例えば、経営理念に社会貢献とありますが、例えばどういう具体的な事例がありますか？ということを出し合いました。

しばらく沈黙が続いた後、「うちは皆で地域清掃をやってるよね。」と一人が言いました。
一同なるほど、とうなずき・・・、その後は、活発に具体例が挙がってきました。
何も難しいことはありません。たったこれだけです。でも、格段に浸透度は上がりました。

話は変わりますが、沖縄県では今、人材育成企業認証制度というものを全国に先駆けて始めています。

ざっというと、人材育成に積極的に取り組んでいる企業に対して県がお墨付きを出そうというものです。
この認証を取ると、人の採用にも有利になります。

その認証を受けたい企業に対するアンケートでも、経営理念の一般従業員への浸透度合いを重要視しています。

例えば、、、

認証制度のアンケート項目として下記のような質問があります。

ーーーーー
１－１
組織として目指す姿、期待される行動や人材像等が明確に定義されている。
１－２
「期待される人材像」に基づいて人材の採用が行われ、その基準が評価制度や人材の登用基準にも十分反映されている。
１－３
組織として目指す姿や、期待される人材像の意味するところが社員にも広く浸透し、共有され、具体的な仕事の場面での意味を社員一人一人が理解している。
ーーーーー

１－１は高得点でクリアできても、浸透していなければ１－２、１－３と順々に得点が落ちて、全体としてクリアできません。

全体をクリアする為には、具体事例を出し合い共有するなどして、従業員全員がしっかりと腹落ちしていることがとても重要だと思います。

（江尻育弘）
]]> https://ameblo.jp/e-jimusho/entry-11953673089.html Sun, 26 Oct 2014 22:22:52 +0900
次に、人材育成企業に共通する、社員の成長実感、成長予感、職場への意識（社員の会社に対する評価）と特に相関が高かった質問項目は、次の５項目に集約されます。

①経営者・管理者の社員とのコミュニケーションに関する態度
②社内の雰囲気づくり・場づくり
③仕事の与え方・任せ方
④評価・フィードバック
⑤個人としての、次のステップの可視化

上記の５項目が良くできている企業ほど、人材育成ができているということですね。

５項目と質問項目の関係は下記のとおりです。

①経営者・管理者の社員とのコミュニケーションに関する態度
Q2．経営者が社員に求めている役割や期待するものが、明確に伝わっている（経営層との意思の疎通）
Q4．経営者や管理者は社員に対して、必要なときはアドバイスをしたり、相談にのっている（コミュニケーション）
Q11．経営者や管理者は、社員の意見に対し、明解に回答するなど、積極的に対応してくれる（コミュニケーション）

②社内の雰囲気づくり・場づくり
Q6．社内には、社員同士が常に質問しやすくアドバイスしあえる雰囲気がある（社内の雰囲気）
Q12．ひとつひとりの社員の人間性が尊重される雰囲気がある（社内の雰囲気）
Q13．年齢・役職に関係なく、仕事に対する発言ができる雰囲気がある（社内の雰囲気）

③仕事の与え方・任せ方
Q8．経営者や管理者、上司は、あなたを信頼して仕事を任せてくれる（社内の雰囲気）
Q27．経営者や管理者は、あなたが失敗したときに励ましてくれる（社員に対する評価）
Q30．社員の役割や仕事の配分、人員の配置が適切に行われている（労働環境）
Q31．やる気のある社員には、チャンスが多く与えられている（機会の提供）
Q32．社員が失敗しても再びチャンスを与えられている（機会の提供）

④評価・フィードバック
Q25．経営者や管理者は、仕事の結果だけでなく、あなたの仕事に対する姿勢や取り組みなどを的確に評価している（社員に対する評価）
Q26．あなたの仕事ぶりに対して周囲の人々の反応（褒められる、アドバイスなど）から、仕事上のヒントや啓発を得ている（社員に対する評価）

⑤個人としての、次のステップの可視化
Q19．社員としての成長や次のステップについて、経営者や管理者が具体的に考えてくれている（人材育成）
Q22．目標となる上司や先輩がいる（成長予感）
Q24．あなたが目指す、次のステップが具体的にイメージできている（成長予感）

これらを見ていくと、人材育成に関して特に重要なことは、環境作りや人間関係のコミュニケーションだと言えそうです。制度を作ってスタッフを枠にはめるというイメージとは少し違います。今回の調査で、かなり多くの事業所で経営者・管理者と一般従業員の間でコミュニケーションギャップがあることもわかりました。

（江尻育弘）
]]> https://ameblo.jp/e-jimusho/entry-11953672259.html Sun, 19 Oct 2014 22:19:55 +0900


１．人材滞留企業
　単に働きやすいだけで、社員が働きがいを感じていない企業。働きやすいが、働きがいがまったくない職場というのを想像してみてください。典型的な例としては、法制度面の整備は進んでいて、賃金水準がそこそこ高く、残業がなく休日が多い。誰もがうらやむような職場なのに、メンタルヘルスの問題で悩んでいる職員であふれ返っている職場がこれです。あるいは、そこまでいかなくとも、この職場にいても仕事における自己の成長を望むことができない。だけど働きやすいからいる、というグループ。労働条件を一生懸命整えて社員に報いてきたけれど、人材育成に取り組んでいない企業は、将来、人材滞留企業になる可能性がありそうです。

hararaki


２．人材育成企業
働きやすさと働きがいが両立する企業。法制度をはじめ環境整備が進み安心感があるとともに、人材育成やコミュニケーションに優れていて働きがいがあります。衛生要因、動機付け要因ともに良好。衛生要因（働きやすさ）と、動機付け要因（働きがい）が両立していてるので、職員の定着率も良い。定着率が良いので人材育成に投資しても効果が表れやすい。効果が表れやすいので、働きやすさと働きがいが、さらに充実する、という善循環があります。介護施設においては、サービスの質も当然高く、ご利用者やご家族、地域からの評判が良いです。

３．人材輩出企業
働きがいは感じているが、現在の会社に長くとどまろうとは思っていない社員が多く存在する企業。衛生要因に課題があります。仕事においていろいろな経験を積ませてもらえるのでやりがいを感じるが、休みがなく、毎晩遅くまで残業続きで、結婚や出産、あるいは年齢を重ねたときに、働き続けることができない企業がこれにあたります。特に最近は求人難で採用相場が高くなっています。せっかく戦力として育った職員が転職していくダメージを考えると、整備の必要がありそうです。

４．人材流出企業
社員が働きがいを感じないうえに、現在の会社に長くとどまることを考えていない社員が多く存在する企業。衛生要因、動機付け要因ともに課題があります。悪く言えば社員の使い捨て。近年、労働者の権利意識の高まりや過労自殺などの社会問題を背景に、解雇にまつわるトラブル、未払賃金の請求問題など、会社が労働者に訴えられるケースが実に多くなりました。そのリスクが最も大きいのが人材流出企業のグループです。どこへ行ってもトラブルを起こす労働者も一定数存在するのも事実ですが、トラブルにかかるコストも上昇しています。仕事の質の低い労働者が、いつまでたっても育成されることなく入っては辞めるということが延々と繰り返されることがないように、人材育成企業のグループに入る努力が必要です。動機づけ要因はもとより、法制度を含めた労務環境の整備（衛生要因）の整備をする必要がありそうです。そうしなければ、労務リスクもさることながら、社員の採用環境にも悪影響を与えます。せっかく研修をしたのに辞めてしまうなど、いつまで経っても人材の蓄積がありません。

つづく。

（江尻育弘）
]]> https://ameblo.jp/e-jimusho/entry-11953670812.html Sun, 12 Oct 2014 22:18:14 +0900
具体的には2点。
１．スタッフの早期退職に歯止めをかけたい。
２．教えるスタッフがヘトヘトにならないよう育成を仕組化したい。

いろいろ検討した結果、必要な仕事のマニュアルを動画（家庭用ビデオカメラを使う）で作って、それを繰り返し見てもらえるようにしようということになりました。

ペーバーによるマニュアルは、書くという作業が非常に大変かつハードルが高いため、二の足を踏んでしまいます。また、市販のマニュアル本は意外と使えないんですね。

ところが、動画であれば簡単に撮れてしまいます。しかも、マニュアルとして立派に機能します。

まずやってみようということになり、ベッドから車椅子への移乗など数本を動画で撮ってみました。

４人一組になります。
・役者が2人
　　１人がご利用者役
　　あと１人が介護スタッフ役
・カメラ係が１人（育成ポイントを踏まえた撮り方が必要なので意外と難しい）
・ナレーターが一人（宴会等で慣れた人が良い）

そして撮影。

いざ撮ってみると、介護技術や教える技術に未熟な部分があると、他人が指摘するまでもなく本人が気付きます。また、恥ずかしいものは撮りたくないと、スタッフが自主的に教科書を予習してきます。

結果として、動画マニュアルの作成過程の中で、介護スキルの向上が図られます。

また、動画にはさまざまな可能性があり、下記のような応用ができます。
１．スタッフの育成を仕組み化する（階層別教育を含む）
２．育てる人材を育成する（管理者育成を含む）
３．学び合う環境を作る


動画はファイル容量が大きいですが、今は技術の進歩で記憶媒体の容量が大容量のものが安く買えます。また、多くの動画をハードディスクにしまってもしっかりとした検索機能があるため、瞬時に必要な動画を導きだすことができます。


（江尻育弘）
]]> https://ameblo.jp/e-jimusho/entry-11934920561.html Sun, 05 Oct 2014 20:28:42 +0900
厚生労働省に明るい職場応援団というHPがあります。
http://www.no-pawahara.mhlw.go.jp/

その中に、パワハラの事例も掲載されています。
【第14回】「違法性の判断基準」 ― 長崎・海上自衛隊員自殺事件
http://www.no-pawahara.mhlw.go.jp/judicail-precedent/archives/14

２１歳の海上自衛隊員が上官からの継続的な誹謗によりうつ病に罹患し、自殺したとして、同隊員の両親が国に対し慰謝料の支払い等を求めた事案です。

——引用ここから－－－－－
上官（直属の上官）が、自殺した自衛隊員（以下「被害者」という。）に対し、指導に際して継続的に「お前は三曹だろ。三曹らしい仕事をしろよ。」「お前は覚えが悪いな。」「バカかお前は。三曹失格だ。」などの言動で半ば誹謗しており、
-----引用ここまで－－－－－

1審では遺族の請求を棄却していますが、２審では指導の行きを超えるものであったとして不法行為を認定、つまり違法性を肯定しています。

判旨では３つの理由を挙げています。
１．できるだけ早期に任務に熟練させる必要が会ったことは認められるが、経験年数に照らせば技能練度不足があることはある程度やむを得ず、同様の隊員もいるので、心理的負荷をかけてまで指導を急ぐ緊急の必要性はない。

２．特に緊急を要しない場面で繰り返し言われたし、個々の行為や技能について言われるに留まらず、地位階級に言及し、人格的非難を加えたものというほかない。

３．厳しい指導を行った後に心情を和らげるような措置もとっていない。

と、このようになっています。




厚生労働省の心理的負荷評価表（別表１）を見てみましょう。
http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/2r9852000001z3zj-att/2r9852000001z43h.pdf

29番がパワハラに当たります。仮にひとつひとつは小さくても執拗に行われた場合は、心理的負荷は「強」となります。

逆に、引用にあるように人格的非難ではなく、個々の行為や技能についてのみ言われることは、バワハラではありません。

最近は、パワハラと言われることを恐れ、部下指導に対して萎縮してしまう上司が増えているようですが、上記のようなポイントを押さえておくことが重要ですね。

（えじり） ]]> https://ameblo.jp/e-jimusho/entry-11931854181.html Mon, 29 Sep 2014 10:45:15 +0900
以前ブログでご紹介しましたが、沖縄県は、平成23年に県内企業を対象に雇用環境の実態調査を行っています。

http://ejissan2.blog.jp/archives/1008872911.html



沖縄県の産業構造は第3次産業の比率が高く、非正規雇用の割合が高いのが沖特徴です。多くは中小零細企業で、そこで働く人々の労働条件の水準もおおむね低い傾向にあります。失業率は高く、それが若年者のキャリア形成にマイナスの影を落としています。

この調査では、キャリア形成が不十分なために離職を繰り返し、給与水準も上がらないという（特に若者の）問題に対して、人が育つ企業の要件を明らかにしようというものです。従業員アンケートの回収サンプルは2,043人、事業所アンケートの回収サンプルは449社。

アンケートの質問項目は１０の要素に分かれています。
１．経営者との意思の疎通
２．コミュニケーション
３．社内の雰囲気
４．職場への意識
５．人材育成
６．成長実感
７．成長予感
８．社員に対する評価
９．機会の提供
10．労働環境

それぞれの要素に対して、計３６問の質問項目があります。

報告書では、

・人の成長が望める組織と望めない組織は、何が違うのだろうか？
・人が育つ組織とはどのような組織だろうか？

といったことに対する考察が興味深いです。

働きがいと働きやすさに関すおもな質問項目は以下の通り。

○働きがいを調べる質問項目
・１年前と比較して、自分は成長したと思う（成長実感）
・現在の会社で今後もさらに自分が成長すると思う（成長予感）
・仮に、自社で求人があった場合、友人や知人に薦めることができる（職場への意識）

○働きやすさを調べる質問項目
・現在勤めている会社に長く勤めたい（職場への意識）

これらを、４つのグループに分けて考察しています。
１．人材滞留企業
２．人材育成企業
３．人材輩出企業
４．人材流出企業

つづく。

（えじり） ]]> https://ameblo.jp/e-jimusho/entry-11929739179.html Wed, 24 Sep 2014 21:35:57 +0900 １．情報
２．能力
３．権限
このうち一つでもかけていると、良い意思決定ができません。

どんなに必要十分な情報があっても、それを読み込み使いこなす能力がなければ意思決定ができません。また、そもそも権限がなければ意思決定をしてはいけません。

また、能力があっても、意思決定ができるだけの情報がないという状態では、良い意思決定はできません。

さらに、せっかく意思決定の権限を持っていてもそもそも能力が足りないということであれは、やはりダメです。

過去の歴史を見ると、権力者に対して3要件のうちのいくつかをはぎ取って追い落としに使うといった例は枚挙に暇がありません。


フランス革命の風雲児ナポレオンが失脚した時、彼はアフリカの向こうにあるセントヘレナ島に幽閉されました。どんなに高い能力も持つナポレオンであっても権力がはぎとられ、まったく情報の届かない場所に幽閉されてしまっては、なすすべもなく死を待つしかなかったわけです。

菅原道真も同じです。彼も情報の届かない九州の太宰府に流されました。

逆に、情報、能力、権限の全てが揃って戦いに勝った事例としては、大河ドラマの黒田官兵衛でお馴染みの、高松城水攻め、中国大返し、山崎の合戦など、事例は星の数ほどありますね。



話を元に戻しますが、顧客接点サービス業において、もっとも純度の高い情報を持っているのは、顧客接点にある現場の従業員です。

だから顧客接点サービス業の、特に、現場の従業員の意思決定の能力開発は必要不可欠となります。

（えじり）
]]> https://ameblo.jp/e-jimusho/entry-11925755699.html Tue, 16 Sep 2014 15:40:02 +0900