https://ameblo.jp/edgemanager/ エッジコネクション副社長　梶山啓介のブログ ja ブログでもお伝えさせていただいた通り、
今期も過去最高売上を更新し、黒字にて無事第9期を終了することが出来ました。

お客様を含めご支援を頂きました皆様、誠にありがとうございました。



またこちらも大村のブログにてご報告をさせて頂きましたが、
第9期をもちまして、私がエッジコネクションの副社長を退任し、
3月に設立されました、株式会社識学の役員に就任することとなりました。



株式会社識学では、社名にある識学という人間の意識構造に着目した学問を用いて
企業の経営幹部や管理職にトレーニングし、組織の拡大の手助けを行っていきます。

約3年ほど前、エッジコネクションのクライアントを通じてこの識学と出会い、
エッジコネクションにも導入しながら、代理店としてもお客様へ導入して参りました。

そしてこの度、これまで20年以上実績を積み上げてきた識学が更なる発展のため
株式会社化され、こちらの役員として就任する機会が訪れました。

その際大村と話を行い、私が役員になることが
エッジコネクションにとっても最善であると判断し、株式会社識学に移ることになりました。

今後は、エッジコネクションの副社長は退任いたしますが、
引き続き識学を通じて、代理店であるエッジコネクションとはビジネスを行い、
私も識学発展のために邁進してまいります。



最後になりますが、この度の退任に伴い、お世話になりました皆様方に直接お伺いし、
ご挨拶を行わなければいけない所を、このような形でご報告させて頂くことをお許し下さい。
時間はかかりますが、またお伺いさせて頂きますので、その際は何卒よろしくお願い致します。



約9年間、誠にありがとうございました。

次のステージに進みますエッジコネクション、私共々を引き続き何卒宜しくお願い致します。

梶山 ]]> https://ameblo.jp/edgemanager/entry-12009453487.html Thu, 02 Apr 2015 21:36:07 +0900 ブログでは、出光佐三店主と福沢諭吉先生の本とその目的意識の高さをお伝えしました。

より有益性の高い目的を持つ人間ほど、より多くの人々に対して影響を残すことが出来る。

出光佐三店主も福沢諭吉先生も、掲げていた自らの人生の目的のスケールが、
自分とか自社を良くするという小さなものではなく、日本国を良くするというレベルだったため、
長く時間が経った今でも語り継がれる人物となったという内容でした。



二人の本を読み、ブログにまとめる中で、
今度はどうすれば二人の様な高い目的意識を持った人間になれるのだろうか、
という疑問が湧いてきました。

自らの経験量を増やしていくことは当然なのですが、
人生という限られた時間の中で、より確実に上記のような人間のような、
目的意識を培うための方法を考えることにしました。

そして、たどり着いた方法は下記のアプローチです。



出版されてから100年以上経ち、現在も読まれている名著に触れる



100年以上経っても現代の人々に読まれている書物というのは、
その書物の著者の目的意識が時代と共に風化するものではなく、
質の高い目的意識である可能性が高い、という仮説に基づいての考えです。

100年を基準としたのは、大きな理由はないですが、
ただ名著という定義も私の主観も入り、明確ではないため、
せめて年数だけでも基準を明確にしようと思っての考えです。



そして、その基準に照らして調べてみると下記の書物が挙がってきました。

「論語」　孔子　紀元前

「孫子」　孫武　紀元前

「老子」　老子　紀元前

「君主論」　マキャベリ　1532年

「国富論」　アダムスミス　1776年

「戦争論」　クラウゼヴィッツ　1832年

「資本論」　マルクス　1867年

「学問のすゝめ」　福沢諭吉　1872年

「武士道」　新渡戸稲造　1900年



文学の専門家ではないため、選定には主観がかなり交じっていますが、
まずはこれらの本を片っ端から読破してみたいとおもいます。



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梶山　啓介　Kajiyama Keisuke

株式会社エッジコネクション
副社長

企業の組織に関わる様々な課題解決を行っております。

エッジコネクションのウェブサイトにて、経営にまつわる各種ノウハウを公開しています。
組織マネジメント以外の面で経営の悩みがある方、ご参考までにどうぞ。
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]]> https://ameblo.jp/edgemanager/entry-11984317911.html Sun, 01 Feb 2015 16:17:32 +0900 『海賊とよばれた男』と、
福沢諭吉の『学問のすゝめ』を読みました。



『海賊とよばれた男』は、ご存じの方も多いかと思いますが、
出光興産創始者の出光佐三氏の生涯をモデルにして書いた小説であり、
戦前戦後の日本における出光興産の発展の背景にあった創始者の哲学が盛り込まれています。

自らの利益にとどまらず、日本全体の利益を考えて発される言葉や行動は、
その志と社会性の高さから周囲に対する影響力が圧倒的のため、
次々と利己的に反対する勢力を一掃していきます。

圧倒的なスケールで物事を考え、行動する人間の強さを知ることが出来ます。



『学問のすゝめ』は、「天は人の上に人を造らず、人の下に人を造らず」という一文が有名な、
福沢諭吉が1872年に初版を発行した書籍です。

その当時の日本人口が3000万人だったのにも関わらず、累計300万部売れたということで、
10人に一人は読んでいたというとんでもないベストセラーです。

恥ずかしながら、母校の創始者の名著にもかかわらず、本格的に読んだのは今回が初めてでした。

読んでみると、発行後140年以上経つのにも関わらず読み継がれている理由がわかります。



その当時の政府、官僚や江戸幕府のあり方を結構厳しく否定しているのですが、
その論調は、自らの存在意義を示したいだけの利己的な否定ではなく、
日本国や国民の今後を想った視点からの提言がされています。

その視点における提言のスケールは当時の誰よりも大きく、
同時に本質を突いた内容のため現代にも読み継がれているのだと思います。

今後の日本、日本人が外国に依存せず、物理的にも精神的にも独立するために、
「学問」の必要性を説いている姿勢に感動しました。



出光佐三店主、福沢諭吉先生。

この両名の哲学に触れることで改めて、「生きる目的」の重要性を思い知らされました。



自らが有名になりたい、お金持ちになりたいという程度の目的であれば、
その目的に応じて自らの行動は起きるので、それぐらいの影響力しかない。

一方で、日本国を良くしたいや世界を視野に入れた目的を持っていれば、
その目的を達成するための視点で考え、行動するため、
周囲の人間とは次元もエネルギーも異なり、最終的な影響力も莫大な差となる。



当然、出光佐三店主や福沢諭吉先生の様に、有益性が高く、明確な目的を持つだけではなく、
実際に行動を行う人間は少ないかもしれません。

しかし、だからといって、「難しい」と諦める理由もありません。

大いなる自らの目的を探す努力を惜しまなければ、必ず見つかります。



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梶山　啓介　Kajiyama Keisuke

株式会社エッジコネクション
副社長

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--------------------------------------------------------------------------------- ]]> https://ameblo.jp/edgemanager/entry-11981463231.html Sun, 25 Jan 2015 15:13:56 +0900
このイベントでは、参加者が4,5名ぐらいのグループに分かれ、
仮想の会社としてビジネスを立ち上げるための過程を経験するという内容です。

プログラムの内容はかなり本格的であり、
事業計画を作成してから銀行に借り入れを行うプロセスでは、
本物の信用金庫の社員の方が面談を実施し、融資の決定、ダメ出しを行います。

そして無事融資審査を通った会社は、製品を製造し、周りにいる観客に販売活動を実施し、
稼いだ売上から銀行にも返済し、最終的に残った利益金額を競います。



かなり本格的なこのイベント、
今回の参加者は社会人ではなくなんと小学生でした。

小学生が朝から夕方まで、一生懸命事業を成功させるために議論を重ね、
銀行相手に商談を行い、出来上がった製品を周りの大人に販売していました。

一連の活動を行った後、結果発表が行われたのですが、
今回は参加した4チーム中、2チームが黒字、2チームが赤字という結果で終わりました。

そして最後に全チームに対して講師と信用金庫の方からフィードバックが行われたのですが、
その言葉はいずれもゲームという感覚ではなく厳しく、現実的な内容でした。

最終的な結果と講師たちからのフィードバックを受け、
赤字で終わった子ども達は悔しがり、黒字で終わった子ども達は嬉しがっているのですが、
そこには悲壮感はなく、全員必死にやった結果だったので、清々しい空気が流れていました。



この子どもたちの姿を見て、「これが競争の本来の効果なのではないか」と、
ふと頭のなかに浮かびました。

このイベントが各チーム間の競争はなく、これほどまでに現実的な設計でなければ、
競争環境はなく、悔しさがない代わりに達成感も半減していたでしょう。

何となく「競争＝他者を蹴落とすダメなこと」というイメージがありますが、
それは間違いであり、正しく条件を設定し、求めている結果を明確にすれば、
競争は効果的な手段として発生します。



つまり競争とは、
求められている結果の質を高めたり、達成する確率を高める手段であり、
設定する人（企業であれば管理者）の手腕により、効果を発揮します。

そして、競争が効果的に行われるかは管理者の手腕のため、
競争を行っている当事者に、競争が効果的になるかならないかの責任は発生しません。



そのため、管理者や社長が、
「インセンティブがかなりつけているのに、なんで社員は誰も反応しないんだ」とか
「ゆとり教育で育った社員は競争の意識が低いな」どいう発言はナンセンスとなります。

競争環境を生み出せていないのは、管理者や社長が競争を手段として活用できていなく、
競争が起きる環境を作り出せていないのが原因となります。

この観点を誤ると、いつまでもメンバーのせいにしてしまい、
いつまでたっても競争は起きない環境となります。



子どもたちの必死にやる姿を通じて、大人が勉強させてもらいました。



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梶山　啓介　Kajiyama Keisuke

株式会社エッジコネクション
副社長

企業の組織に関わる様々な課題解決を行っております。

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組織マネジメント以外の面で経営の悩みがある方、ご参考までにどうぞ。
--------------------------------------------------------------------------------- ]]> https://ameblo.jp/edgemanager/entry-11978793986.html Sun, 18 Jan 2015 20:25:53 +0900



1月8日、東京経済大学経営学部のインダストリアル・マーケティング論という科目にて、
BtoBマーケティングにおける外部組織の活用というテーマにて講義を行ってきました。



大学時代のゼミの後輩が大学卒業後、大学院に進み、
いくつかの大学を経た後、東京経済大学の経営学部にて准教授になっていました。

そして、先日その後輩から、
「先日講義の中で、BtoBマーケティングにおける外部組織に関して話をしたのだが、
学生達がイメージ出来ていないので、実際にビジネスを行っているカジさんに話をして欲しい」
と連絡があり、今回の講義の機会となりました。



1時間半ほどの講義でしたが、学生からの質問も交え、
私自身も楽しく講義を行わせて頂きました。

また講義が終わった後も、後輩と後輩のゼミ生を中心に懇親会を行い、
講義の件だけでなく、就職活動やゼミの件など様々話を行いました。

その中で、私の後輩が自らのゼミに対する想いを話したのですが、
その内容が素晴らしく頼もしく思いました。



リスクがない今だからこそ、学生にたくさん挑戦してほしい



その通りです。

社会人になれば会社から給料を得るために仕事を行います。

しかし、学生時代は学生が学校にお金を払って授業をうけます。

教育という場なので適切な表現ではないかもしれませんが、
立場として学生はお客様ということになります。

とすれば、これから訪れる下積み時代の前に、お客様という立場をフルに活かし、
出来ることは何でも経験しておくのが得策となります。



私の後輩自体は社会人経験が無く、先生という立場になっていますが、
驚くほど社会人としての感覚を伴っています。

そしてその感覚の上に、学者としての知識がのっているので、
意見交換を行っていても非常に気持ちの良い会話になります。



後輩からは今回の講義に関して感謝の言葉をもらいましたが、
学生を前に講義を行い、後輩を含め彼らとやり取りをしたことは、
私自身大変貴重な経験となりました。

むしろ私の方が後輩に感謝をしなければいけません。

今後も継続的に後輩とは別々の立場から意見交換を続けていきたいと思います。



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梶山　啓介　Kajiyama Keisuke

株式会社エッジコネクション
副社長

企業の組織に関わる様々な課題解決を行っております。

エッジコネクションのウェブサイトにて、経営にまつわる各種ノウハウを公開しています。
組織マネジメント以外の面で経営の悩みがある方、ご参考までにどうぞ。
--------------------------------------------------------------------------------- ]]> https://ameblo.jp/edgemanager/entry-11976334941.html Mon, 12 Jan 2015 16:49:37 +0900
本年もご支援を頂き、誠にありがとうございました。

年末の大村のブログにもあるように、お陰様で今期は既に昨年度の売り上げを越え、
これから3月末の決算に向けて、どこまで積み上げられるのかという状態で年末を迎えています。



特に夏以降、社長である大村と副社長である私の責任範囲を明確に分けてから、
売り上げが飛躍的に上がっています。

こちらも大村のブログにある通り、夏以降、新しい人材採用や経営に携わることを大村が、
現場の売り上げ責任はすべて私が担当するという責任範囲で活動しました。

棲み分けを明確化した当初は、昔のやり方が残っていたり、
「出来るのか」という不安を感じたりしましたが、
しっかりと乗り越えこの年末にかけて体制がより強固になった結果が今回の結果につながります。



自分の責任範囲が明確になり、それを自覚し続ければ、人も組織も成長する

色々な企業においてお伝えしていることではありますが、
改めて組織が成長するためのポイントは、これにつきると再確認しました。



そして2015年。

メンバーも新しく4名迎えることが確定しています。

この新しいメンバーも含め、全員が高いレベルで自らの役割を認識し、
自らの責任と認識し活動していけるかどうかが更なる成長の鍵となります。

必ずや躍進致します。



最後になりましたが、本年もご支援を頂き誠にありがとうございました。

来年も引き続き皆様のご支援、何卒よろしくお願いいたします。

皆様の来る年の皆様のご健勝とご多幸を心からお祈り申し上げます。

良いお年をお迎えください！



梶山 ]]> https://ameblo.jp/edgemanager/entry-11971152728.html Wed, 31 Dec 2014 06:46:54 +0900
「何回注意しても、部下が同じことをする」

トレーニングを行うとこのような意見を頂くことが多々あります。

それぐらいマネージャーの方々は部下が言うことを聞かないことに悩んでいます。

では、なぜ部下は上司の言うことを聞かないのでしょうか？



それは、上司が感情で部下に指示を出しているからです。

上司の感情で部下に指示を出せば、部下も感情で返します。



自身の経験を思い返せば納得しますよね。

大体上司の言うことを聞かなかったり、嫌々聞いた時はこんな気持ちですよね。

「ほんと○○（上司の名前）むかつくんだけど」

「また○○（上司の名前）の思い付きだよ、ほんと疲れる」



上司から感情的な指示がとんでくると、部下はこのような反応をします。

「この指示は上司の個人的見解から出ている内容だ」

そうなるともう上司と部下では感情のやり取りになり、
結果、部下や嫌々上司の指示に従うか、嫌がって従いません。



そうなると、部下が上司の指示に従わせる方法は簡単ですよね。

上司は一切の個人的な感情は排除し、会社のルールにのっとって部下に指示を出せば、
部下は上司の指示に従わざるを得なくなります。



イメージは法律と泥棒の関係です。

どれだけ貧しかったとしても、お店から物を盗めば犯罪として扱われます。

それは、物を盗むことは犯罪だという法律（ルール）があるからであり、
警察の個人的な感情ではありません。

しかしこれが法律（ルール）が無かったとしたら、
上記のやり取りは警察や店主の「物が盗まれたから嫌だ」と泥棒の
「お腹が空いてお金が無いのだから、ちょっとぐらいいいだろう」の感情の応酬になり、
事態は解決することはありません。

法律（ルール）があるから、個人の感情が出たとしても事態はルールに基づき収束します。



組織も上記の例と同じです。

会社のルールがはっきりしている組織ほど、個人の感情のやり取りはなくなります。

法律に泥棒が従わなければいけないように、部下も会社のルールに従わざるを得ません。

つまり、部下が上司の指示に確実に従わせるためには、
組織内のルールを整備し、徹底させることが最も効果的な方法になります。



部下が言うことを聞かないなぁと悩まれているようであれば、

一度自らの感情が入っていないか、ルールの徹底が不足していないか確認してください。



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梶山　啓介　Kajiyama Keisuke

株式会社エッジコネクション
副社長

企業の組織に関わる様々な課題解決を行っております。

エッジコネクションのウェブサイトにて、経営にまつわる各種ノウハウを公開しています。
組織マネジメント以外の面で経営の悩みがある方、ご参考までにどうぞ。
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]]> https://ameblo.jp/edgemanager/entry-11967353588.html Sun, 21 Dec 2014 21:12:59 +0900


受講者：「管理に関して良く解りました。ただなかなか実行するのが難しそうですね」

私：「どの辺りが難しそうですか？」

受講者：「すごく理論的に整理されているのですが、なんというか、
　　　　　実際に今の組織に適用するために色々と問題がありそうな気がしまして…」

私：「なるほど。どの辺りが問題がおきそうですか？」

受講者：「うーん、そうですね、結果（事実）で管理をするという手法に対して、
　　　　　一部の部下から反発がありそうです」

私：「なるほど。ただそれは実際にその部下に対して今日習得した管理手法を実施しないと、
　　　実際の結果はわからないですよね？」

受講者：「確かにそうですね…」

私：「一度実施して、その後の部下の反応を見てみたらどうですか」

受講者：「確かにそうですね。推測で決めつけることもないので、
　　　　　まず一度実行してみます。」



このまま質問を行わずトレーニングが終了していたら、
この受講者は大変な機会損失をする所でした。

では、上記のやり取りの中で、何が問題でしょうか？



それは「難しい」という発言が発生する多くの場合、
難しい理由は明確に存在せず、本人自らが勝手に難しいと思い込んでしまうということです。



難しい、という発言が出た後、その理由を特定する質問を行ってみると、
明確な理由が存在しないケースがほとんどです。

今回であれば、この管理者は自らの意識の中で
あの部下に対してこのトレーニング内容を適用するのは難しいだろう、
と勝手に推測しています。

しかしこれは彼の推測でしかなく、何一つ事実に基づいた結論ではありません。

これで本当にその部下に対してトレーニングで得た知識を適用することを止めてしまうと、
自らの推測に基づいて、部下に対する自らの行動を止めることになります。

これは管理者にとっても、部下にとっても大きな損失になります。



このように、管理者に限らず「難しい」という自らの意識で思考を止め、
行動を止めてしまう方が結構います。

プレーヤーとしてもこの発想は止めた方が良いのですが、
管理者の場合は自らの行動を止めた影響力が部下に及ぶため、
より一層止めないといけないということになります。



新しく知識、理論を習得した後は、行動し経験化するスピードが重要になります。

知識を行動し経験化し、出てきた結果に対してまた修正を行い、行動する。

このサイクルを早めることにより成長していきます。

それを「難しい」というひとつの発想で止めてしまっては、
そこに何も成長はなく、いずれ衰退してしまいます。



変化を恐れず、どんどん前に進んでいきましょう。



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梶山　啓介　Kajiyama Keisuke

株式会社エッジコネクション
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企業の組織に関わる様々な課題解決を行っております。

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組織マネジメント以外の面で経営の悩みがある方、ご参考までにどうぞ。
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]]> https://ameblo.jp/edgemanager/entry-11964171645.html Sat, 13 Dec 2014 18:51:55 +0900
当社社長、大村のブログでも紹介した通り、
この度、宮崎県延岡市にサービス実働の拠点となる、
サービスデリバリーセンター（仮称）を設けることになりました。

大村の故郷である延岡市と前々から縁があったことで、
この度の事業拡大のタイミングで延岡事業所を開設することになりました。



2007年1月に目黒のマンションの1室からはじめたエッジコネクションですが、
お蔭様で、目黒内でオフィスを2回引越し、ついに宮崎県に進出することになりました。

このように目に見える形で事業を拡大していく喜びこそ、
ベンチャー会社を経営していく醍醐味だなぁとつくづく感じます。

拠点を開設して稼動するのが早くて来年の2月ごろになるかと思いますが、
是非、引き続き皆様のご支援、宜しくお願い致します。

また、新拠点開設に伴い人材を募集しておりますので、
ご興味ある方は是非ご連絡ください。



宜しくお願い致します。



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梶山　啓介　Kajiyama Keisuke

株式会社エッジコネクション
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]]> https://ameblo.jp/edgemanager/entry-11961604576.html Sun, 07 Dec 2014 07:22:28 +0900
もともとはテレアポ研修を行ってほしいというご要望でしたが、
事前ヒアリングを行った結果、最後の2時間だけ現場と管理者を別にし、
管理者向けのトレーニングを追加することにしました。

管理者トレーニングを追加した理由は、下記のためです。



上司だからといって、部下よりアポが取れるという必要はない



当初のご要望は、新設の部署なので部長職、現場を含めたテレアポトレーニングであり、
現場の方に混じって、管理職のかたがたも一緒にテレアポを行い、
テレアポのやり方を学びアポイントを取れるスキルを身につけたいということでした。

しかし、この管理職も現場と同じスキルを身につけなければいけない、
という発想は、組織運営の中で非常に危険な考え方です。

なぜならば、このまま管理職と現場が同じ目線のトレーニングが始まり、
管理職の方よりも現場の方の方がアポイントを多く取れたらどうなるでしょうか？

現場の方は、管理者の方を自分よりも下に見てしまいますよね。

同じ目線で働いてしまったことにより起こる、位置関係のズレです。

そのため今回は、管理職方はアポイントの取り方の理論トレーニングだけ一緒に参加し、
実際のアポ取りトレーニングの時間は現場と別に管理職トレーニングを実施しました。

結果、現場の方々はアポイントが取れるようになり、管理職の方々も
今後営業部を組織化する上で何をベースに考えなければいけないのかが明確になりました。



上記の例は極端な例かもしれませんが、組織内において上司が部下と同じ目線に立ってしまい、
上司と部下の位置関係が崩れてしまっているケースは結構あります。



・上司は部下よりも営業数字を稼がなければいけない

・上司は部下よりも製品技術において詳しくなければいけない

・上司は部下よりも長時間働かなければいけない



この辺りが該当するようであれば、管理者として気をつけたほうが良いです。



管理者という立場に変わった瞬間、そこには現場とまったく違った責任が発生し、
それに伴いまったく異なった視点で仕事をする必要性を問われます。

今までの役割から変わったにも関わらず、現場と同じ目線を持ってしまい、
「いつも成績が良い営業マンAさんより自分が稼がないといけない」と考え、
営業マンAに対して配慮してしまう状態は、組織拡大という点において不健全です。



部下と同じ目線で付き合うから、部下は上司が自分と同じ立場だと錯覚します

管理者になってからは、自らの役割・責任を明確にし、その役割に基づいて行動します。

そうすることで、部下も上司が上司であることを認識し、組織がまとまります。



どうでしょう、自社内の組織に上記のようなことが起きていないか、
是非今一度チェックしてみて下さい。



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梶山　啓介　Kajiyama Keisuke

株式会社エッジコネクション
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]]> https://ameblo.jp/edgemanager/entry-11958895555.html Sun, 30 Nov 2014 18:33:38 +0900