■ 秋山さん略歴

・26歳の時に知人に会社を譲り受ける。
社名変更し、有限会社デジタル飯店として経営を始める。
（2006年　株式会社デジタル飯店に組織変更）
http://www.digihan.co.jp

・LAN工事を中心としてITに限らず多様な事業を行い、
現在創業8年目に突入。

■ デジタル飯店について

・会社としてはLAN工事とWEBサービスの企画・開発がメイン。
LAN工事は、主に複合機を導入した中小企業を訪問し、
複合機および社内LANの整備、PCの設定を行う業務。

当初の2年～3年、別の事業（コンテンツ企画・開発）をやっていて
ほとんど売上を上げられなかった。
株主の紹介でLAN工事の事業を行うことになった。
この事業を失敗したら後がないと思って必死に取り組んだ。

・元々はソフトウェアの開発がメインだった。
現在もECサイトの企画～運用なども行っている。
その他、「全国エアバンドバトル」というイベントも開催している。
（http://www.air-band.jp)
現在の売上は、LAN工事が3-4割、残りがソフトウェア開発等。

・関連会社で「株式会社ささげ屋」という会社を昨年の4月に立ち上げた。
大手アパレルECサイトの商品の写真撮影、加工を行っている。
デジタル飯店とは違う事業なので別会社にし、高校の同級生が
社長をやっている。かなり急成長をしている。（現在、従業員50名）

・今月もう1社立ち上げる。
携帯のメニュー画面（UI）をカスタマイズできるサービスを
メインで取り扱う。UIの企画・開発・制作をやる会社。
メニューコンテンツを安価に大量に生産する。

・また、医療系サービスの会社の立ち上げにも参画している。
10月頃オープン。

■ 起業の経緯について

・気づいたらこうなっていた、という感覚がある。
もともと起業しようと思っていたわけではない。

・最初は既に法人登記された会社をなりゆきで譲られてスタート。
いきなり法人税を請求されてびっくりしたことを覚えている。
資本金を出してくれる人がいて、チャレンジしてみるように言われた。
増資し、社名と役員を登記変更した。

■ 大変だった創業期

・最初、会社は二人で。

最初は売上があがらないと財務的に厳しい、ということを
身の底から理解していなかった。
まともな仕事がないのに、もう一人分の給与は出て行く。
つまり、資本金食いつぶしのジリ貧状態で1年。

何とかしようともがき、LAN工事を請けることになったが、
もう一人は直後にやめてしまう。

立ち上げてから2～3年は大変だった。
例えば相方が「資金繰り」という考えに疎く、
勝手に無理のある開発契約で受けようとしていたり。

・LAN工事の一発目の売上は未だに鮮明に覚えている。
最初の月は28万円だった。
会社として一番最初の壁は、自力で売上を立てること。
定常的に売上のある仕組みをつくることは非常に重要。

・資金繰りが厳しいときは自分で借金した。
（具体的な部分は割愛）

・何年間かは自分だけは15万円の報酬しか貰わずに続けていた。

生活にはそれほど困らなかったけど、あまり贅沢はできなかった。

■ 採用について

・人は足りてないのが普通だと思う。
足りてるという状態はあり得ない。
足りてないところでどうするか、という発想が重要。
採用するのか、それとも育てるのか。

・採用はその都度行う。
いいな、と思う人はあらかじめ目をつけていて、

今勤務している会社をやめるタイミングが分かったりすると
声をかける。
ささげ屋の社長を頼んだ高校の同級生は、元々向いていると思っていた。
フリーライター（個人事業主）だったので、締め支払いや資金繰りなど
ある程度、経営の常識はわかっている人だという印象があった。
丁度タイミングがあって受けてもらうことができた。

・採用は地道に行う。友達経由や、無料のSOHO向け掲示板を利用するなどもした。
お金を払って採用活動を行うようになったのはこの2～3年。
人は色々な方法を使って集めないと、と思っている。

・高学歴だが勉強が嫌いな人は絶対に使える、という哲学を持っている。
つまり、嫌なことを我慢して続けられ、結果を出せた実績のある人だから。
そういう人は、会社で働くことに向いていると思う。

■ 人に任せる

・基本的には、従業員には仕事を任せるようにしている。
LAN工事は、同行研修を3回受けただけで現場に出す、などもあり得る。
ある程度強引に仕事を任せてしまうスタイル。後は自分で考えろ、と。
・色々な事業を展開しているので、隅々まで目は行き届かせることは
できないと割り切っている。
人に任せても自分がやっても甘い部分は出てくる。
本質的に間違えないようにはしたいと考えている。

・まかせるタイミングとしては、売上（ビジネススキーム）がしっかり
固まってきた段階。

・まかせてみたらまかせてみたで色々と問題は出てくる。
現場の作業者としてはピカイチけど、人の教育は苦手、とか。

そこに対してどのようにフォローしていくかがポイント。

・最初はマネジメントについて理想ばかり考えいていた。
例えば、従業員には全力で注意をする、など。
会社が大きくなると、バランスを考えるようになった。
全力でモノを言うと破綻する。他にも色々考えることがあるので、
バランスを考えるようになった。
・ささげ屋の立ち上げのときは、昼はデジタル飯店、夜は
ささげ屋の現場に顔を出す、という流れで半年くらいやっていた。
仕組みがまわるようになってからは任せるようにしている。

・戦略コンサルティングファームマッキンゼー＆カンパニーに
4年半勤めた後、株式会社エムアウトに入社。

・実家が鹿児島で水産卸、加工の事業を営んでおり、経済、経営が社会に良いインパクトを与えるのを目の当たりにしながら育ったことが現在のキャリアの基礎になっている。

・大学卒業後、マッキンゼーへ。

マッキンゼーに行ったのは色んな会社を短い期間で見られると思ったから。

入社当時は3～4年で実業に移ろうとは思っていたが、コンサルタントのキャリアにも興味を持っていた。

4年半勤務し、コンサルタントのキャリアを続けて歩むよりもやはり実業をやりたいと考え、エムアウトに転職した。

・エムアウトは新規事業を育てることを本業にしている会社。

ベンチャーに対するコンサルティングを担当した後、フードデザイン事業へ。

インターネットでお惣菜を販売するビジネスWish on Dish（http://www.wishondish.com/）を立ち上げ、運営している。

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■マッキンゼーからエムアウトへ

・マッキンゼーからエムアウトに移った動機

自分で事業をやりたいと思っていたから。

コンサルティングファームの仕事の仕方しか知らないと、実業の世界では通用しないし、コンサルタントとしての成長にも限界がある。また付加価値を出すためにはいくらでもお金を使っていい、といった感覚になってしまうから転職をした。

・マッキンゼーで得たこと

短い時間でいろんなことを整理するスキルを得た。

一方で実際やったことをお金になる（売上げや利益を出す）まで見届けられないことや、自分の腕一本で仕事をしている感じがもてないというもどかしさはあった。

・色んな選択肢の中でエムアウトを選んだのは？

①立ち上げのような仕事に携わることができる②経営者に経営理念があって、哲学的なところを学べる、という基準で転職先を検討し、エムアウトがあてはまると思った。

・理念に共感したポイント

経営者の田口さんはマーケットアウトという理念、つまりお客様の視点に立って製品をつくるという理念のもと経営を行っているところ。

ベンチャーでやるときは弱者の戦略で戦わなければならない。マーケットアウトの考え方は弱者の戦略にフィットする。

また、田口さんの謙虚な人柄も素晴らしいと思った。謙虚だからお客さんのニーズを聞けるのだと思う。

・最終的にエムアウトにいくふんぎりがついたのは？

エムアウトでのキャリアプランのようなものが見えた。転職するときは退路をたったほうがよい。何事も、退路を断ってそこから後はない、という状況にすると成功しやすい。

・キャリアチェンジ

コンサルタントの経験を通して得られるものはたくさんあった。

色んな業界の色んな課題を学ぶことができた。キャリアを3年積んだときに公共交通系のプロジェクトに関わりとてもやりがいがあった。

コンサルを経て起業をしたいのであれば、3年を1つのめどにすればよい。5～6年やってマネージャーになると給料的にも、地位的にも、抜けきれない。

不満を持ちながら仕事を続けていても、バリューを出すことはできない。

自分が何をやりたいか/バリューがどこで最大化するかを考えて自分が一番悔いのない人生を送ることが大事。

・コンサル出身のベンチャー起業家

起業が成功する要因はヒトとカネとチエ。チエを持っているコンサル出身でパートナーまでつとめている人は人脈があって成功している。例えばDeNAの南場さん。

新卒でコンサルを数年勤めたキャリアの人が起業する場合はリセットするくらいに思ったほうがいいと思う。キャリアが3年くらいだったら飛び込める勇気は持てる。

■起業は簡単ではない

・起業は大変

起業はそんなに簡単にできないという実感がある。失敗するのは当たり前。ぼろぼろになって再チャレンジするくらいの覚悟が必要。

自分が自信のない・経験のない分野で起業すると自分の無力さを思い知らされる。参入するときには様々なビジネスモデルを試行錯誤して考えていく必要があるが、知識や経験がないと、リアリティがあり収益の出るビジネスモデルがなかなか作り込めない。また新規事業立ち上げの最中もある程度知識や経験がないと、痛い目にあってしまう。例えば商品開発のときのこと。開発担当者にスープの色を透明にしたら、とリクエストすると、透明と言っても色んな種類があるから具体的に指示してくれと言われて、必要最低限のコミュニケーションもできなかった。その分野に詳しくないと全然勝負にならない、と感じた。

・事業とコンサルは全然違う。

規模が小さいほど知識・経験が大事になる。最初は相当苦労した。

・人を動かす

そのひとの立場に立つこと。一緒に苦労する、一緒に汗をかくと相手の気持ちがわかる。

具体的に何がして欲しいのか、まとめて言うこと、そしてその際に全体感も含めてコメントすることも大事。

・成功する起業家に共通する点

①　業界に対する造詣、スキル

仮説/検証の繰り返しができる。考える力とスピードがある。

②　心が清い。謙虚

　人の声に耳を傾け、自己否定もキチンとする姿勢。

■エムアウトについて

・エムアウトのビジネスドメイン

時価総額1000億程度になるビジネスを狙う。スモールビジネスは対象外。そのため事業化へのハードルは非常に高い。

・投資の意思決定プロセス

アイデアは社内/外から募集し、事業プランを簡単に提案委員会にかける。評価が高ければ本格的に検討し、認められれば事業化の前段階として3ヶ月くらいテスト、サービスの作り込みを行う。

・評価の基準は

一言でまとめるといかにマーケットアウトなのか、ということ。既存のプレーヤーがどうして硬直的なサービスしかできないのか。どこにニーズがあって、どの部分を自分がたちができるのか。

・マーケットアウトとは

既存の設備を考えずにお客さんのニーズから拾ってプロダクトを考える。あるものを稼動させて売り込む、という発想ではなくてニーズをつなげて事業化するという考え方。ただし、事業が成長するといつかは設備を持つことになり、結果としてプロダクトアウトになる。エムアウトはある程度成長したら外に出す。

・起業家がエムアウトで起業することのメリット

生活の心配をしなくてもすむことが1つ。また、すぐに実践（事業立ち上げ）に入って

リーダーになるためのステップが踏める。ミドルリスクミドルリターン。

ただし、給料はもらえるから起業マインドをもてるかどうかは自分次第。

・エムアウトで働く人のバックグラウンド

商社とコンサルが多い。苦労しているケースが多いが、ただ、根性があるのでなんとかまわっている。ジェネラリストとスペシャリストがいかにうまく組んで事業を行うか、がエムアウトの課題である。

・事業化のプロセス

基本的には任された人がリーダーシップをとって進める。社内のノウハウを活用し、本部に相談をしながら決めていく。社内との調整もうまくできる必要がある。

人数は立ち上げ当初は3～4人。現在担当している事業は20人、一番大きいもので40人。

人は理念に共感してもらって集める。会議でも理念を軸に判断する。

・エムアウトで事業を行う優位性

失敗事例が共有されているので、事業を行ううえでのリスクを下げられる（契約書、資金管理、人の採用など）。

・どのくらいニーズを聞いて商品化するのか？

ある程度聞いた後は商品つくって出してみてヒアリング、アンケートなどでそれに対する反応をみる。お客さんの反応をもとに細かく改善していくことの繰り返し。

■現在の仕事について

・事業の内容

Wish on Dish というお惣菜のECを行っている。忙しいけど美味しいもの、身体に良いものを食べたい人がターゲット。チャネル、商品、プロモーションなどあらゆる方向から施策を考えている。

一番難しいのは認知をしてもらうこと。

ネット、FAX、店舗などあらゆる可能性を考えている。現在のお客さんは検索、お取り寄せネット、折込チラシを通じて来ている。一番効果があるのはテレビや新聞。地道なリリース、広報活動を行うことも大事。

・コンサルのときより今の仕事は面白い

自分の言ったこと、やったことが否定される、めちゃくちゃにされるのがモチベーションになる。ロジカルが全く通用しない世界でももがいて結果を出すのが面白い。

自分でやるのはハッキリ言って大変。朝礼暮改は当たり前。1ヶ月で方針が変わる。トライ＆エラーを繰り返して解を見つけていく。

株式会社バリューアップ http://valueup.jp/
株式会社アイズファクトリー http://www.isfactory.co.jp/
社長ブログ http://valueup.jp/blog/

■大場社長略歴
1969年、埼玉県川口市生まれ。東京工業大学で理学博士号を取得。
在学中より起業し、今までアミューズメント系店舗、芸能プロダクションなど
十数社の立ち上げを経験。現在は株式会社バリューアップを持ち株会社とし、
株式会社アイズファクトリーでのデータマイニング事業の拡大に邁進されている。

■物理学の研究から起業へ
大学入学前は、政治家、コックさん、科学者が、向いていると思っていた。
博士課程では物理学素粒子理論を専攻し、5年間研究をした。

学生生活最後の年に、アミューズメント系店舗を起業した。知り合いと盛り上がって「ノリで」始めた感覚。当初、資金は300万円ほどで始めた。友達などから借りてさらに集めたが、間も無く資金が尽きた。
このときの経験で「目が覚めて」、当時研究を行っていた東大の研究所は辞めて、経営に専念した。
先の通り、「軽い気持ちで起業した」というのが正直なところ。マーケットをきちんと捉えて、お客様のニーズを把握した上で立ち上げれば、もっとうまくいったとは思うが、当時マーケット感覚は全然なかった。根性でなんとか経営してきた。

■アイズファクトリーについて
2000年頃、大学院の先輩に、一緒に会社をやりましょうとお願いした。お願いした先輩方は、大手SI会社に勤めていた、宇宙論や原子核理論で博士号を取得した、非常に優秀な方たちだった。そして、2000年4月、彼らと一緒に立ち上げたのがアイズファクトリー。データマイニングを用いたコンサルティング、検索エンジンなどのソリューション提供を行っている。
今までに、特許検索システムの構築、クレジットカードの会員分類、ニュース記事の自動作成システム構築なども行った。
技術としては、数万～数千万ものテキスト情報から単語（名詞・動詞・品詞など）を抽出、解析し、レポート形式にまとめ直し出力する、といったことができる。

■質疑応答

・アイズファクトリーがうまくいった理由は？

一社目のクライアントのマーケットが広がるところにポジショニングできたのがよかった

・情報の管理はどのように行っているのか？

個人情報は排除した形で、解析に必要なデータのみもらうようにしている。ネットワークにつながっているコンピュータにはデータは入れず、ハードディスクで管理して金庫にしまっている。
顧客にとって非常に重要な情報（データ）をもらうため、新規営業はとても大変。その分、一度取引を始めると取引期間は長くなる傾向にある。

・起業の資金はどのように工面したのか？

一番最初は、博士号をとったときのお祝いや、貯金を投資した。アイズファクトリーの時は、先輩達の資金で立ち上げた。

・店舗を複数経営されているとのことだが、経営を始めるにあって考える事、そして、どのように経営しているのか？

今始めるのであれば商圏内にどれだけ人がいるか、人口分布などを分析してから参入するが、当時は勢いで始めた。マーケットは重要。
例えば、飲食店は足立区にあり、周りにお店もたくさんある。現在の戦略としては、付近の店舗と連携して店舗カードをお互いのお店に置き合っている。連携している店舗が10店舗余り。連携店舗から来るお客さんが売り上げの3割を占める。
運営しているオフ会ポータルとも連動してお客さんを集めている。

・複数の会社の経営に携わっていて、どのようなバランスで力を配分しているのか？

基本はアイズファクトリーに使って、5％程度をその他の会社に使っている。

５％の使い道だが、毎月複数社同じ日に取締役会を行うので、そこで全部の経営状況を把握する。共同取締役会のような形にして、経営者がお互い刺激し合える環境にしている。
日々の運営は、運営状況を把握するために必要な指標を確認すれば大体わかる状態になっている。但し、指標をつくるまでは時間を掛け、その後は各社の社長の自立的運用に任せている。

・従業員数や売り上げの配分？

従業員はグループで60人。ITは20人弱。売り上げはITとその他で半々くらい。

・社員の意欲を重視しているように思われるが？

事業をやりたい、という人には積極的に相談に乗ってきた。例えば店舗経営をしたいという人の場合、コンセプト、店の設計、売上計画が作れれば、はじめることにしていた。逆に、それをつくるだけの根性がなければ、やらない方が良いと薦めた。

・バイタリティのある方だという印象だが、ご自身をどのような性格だと分析されますか？性格による起業時の違いは？

現実主義者。色んなことに挑戦するのが好き。徹夜は気にならない。どちらかというと寝る時間がもったいない気がしている。

経営者にも、いろんなタイプがいると思うし、動いているからいいとは思わない。重要なのは、世の中のひとつの仕組みとして認めてもらうために努力すること。結果のための努力である事を見失わない事。

自分のように人に使われるのが向いていないから起業する、誰かのもとで勉強して起業する、どうしてもやりたいことがあるから起業する、等いろんなタイプがいる。性格によってフィットするやり方があると思う。

・部下の意見はどのように組み入れているのか？そして、経営上の部下（人）との関係は？

選択肢が複数あるときは必ず議論をして、その上で良い方を選択する。バランスが重要で、やりすぎれば、間違いは少なくなるがスピードが遅くなる。

組織としては独裁制が一番効率がいいと思っている。一人の天才（＝判断を間違わない人）がいれば意思決定は早い。但し、世代交代の時に問題が起こるので、大きくなる過程において、封建制、民主制と、経営形態が変わると思う。その中で、部下との関係も変わるだろう。

会社には3つの時代があると思う。立上の時、拡大する時、安定した時。歴史的にも、戦国時代から、江戸時代へと移り、必要とされる部下の能力も移り変わって行ったと想像する。会社も時代によって必要とする人材も変わってくる。ベンチャーでは成功するけど大企業では成功しない人もいる。

・一番大変だったときは？

一社目の立上は本当に大変だった。どうやって立ち直ったか覚えていない程である。

どん底のときに従業員が支えてくれた。お金が足りないなら僕の給料を使ってください、と言われた。今でも彼には感謝している。

・部下に接するときの心がけは？

ビジネスに関してだめなものはだめだと言うし、議論しているときは厳しいこともあるが、人格は否定しないようにしている。相手は尊重するよう心がけている。

・自分の部下を採用するときのポイントは？仕事の振り方は？

来る者拒まず、去る者追いっぱなしというスタンス。来たいという人は基本的にウェルカム。自分自身に強い思いがある人がいい。個人的には動物占いとエニアグラムで性格は把握できると思っている（笑）。

インターン時代から会社を知ってもらって、フィットする人が残ってくれている。会社に博士が多いので希望者も博士が多い。HPからもたくさん応募を頂いている。彼らは、非常に優秀なので、仕事もまかせてしまう。また、他社の取締役会や店舗など運営現場に連れて行ったりもする。

・会社としての強みは？今後の会社の方向性は？

大手優良企業と取引をしてきたので、実績を評価してもらっている。また、過去に培った技術がある。現在の課題は商品をつくること。

売上の上げ易さは、コンサルを1だとすると、パッケージは10、ASPは100。

コンサルだと儲かったとしてもたかがしている。まずは、現在ある技術をパッケージとして商品化しなければ大きな売り上げは見込めない。

・海外で起業しようと思ったことは？

本来であれば、技術会社の評価が高い海外で起業すればよかったとは思うが、現在は現実的には考えていない。

日本には、ハンドリングできない技術を採用してまで革新をもたらそう、とは思わない企業風土があるのではないか、と考えさせられる時がある。

・リラックスするときは？

メインじゃない会社に行っているとき。

・起業するのであれば、どのようにしたらいいか？

まずは一番得意な１つのものでやってみる。こだわってやること。ビジネスをはじめると横展開が先に見えるけど、商品を良くすることが先決。基本的には品質で、その商品をいかに多くのニーズに対応できるものに深めて行くかが、重要である。そのためにはマーケットを見定める必要がある。

■安藤さん略歴

インドの戦略的オフショア・アウトソーシングのパイオニア企業であるインフォシステクノロジーズの日本進出に携わり、現在も日本担当のマーケティングマネジャーとして活躍中。
その活躍は、NHKの特集や情熱大陸などでTVでもとりあげられている
　詳細URL　 http://www.tbs.co.jp/program/mbs_jyonetsu_sp_20061226.html
　　　　　　　　　http://www.infosys.com/Japanese/default.asp

■～　インドへのITオフショアリングの第一人者として　～

現在33歳。
25歳で大学（？）を卒業し、アンダーセン・コンサルティングに入社。キャリアの目標が開発のリーダであったが上流工程ではなくSQL作成など下級工程を担当することになり、2年目で退職。

転職先を探しているときに、ゼミの恩師である教授から「とことん違う道を行け」という言葉をいただいた。当時アメリカではオフショアリングが盛んだったが、日本ではほとんど聞かず、「とことん違う道」だと思った。周りの人には「インド人とのビジネスは大変」とよく言われたが、インフォシスに転職した。

最初5年間は会社の電話がならない状況が続いた。当時インドITを知っている人は少なく、外国でインフォシスをつかったことのある人が、日本に帰ってきて日本にもインフォシスがあるんだ、という程度の認知度であった。しかし、去年くらいからインドに視察に来る日本人が増えてきている。　　　　

■インド・インドＩＴ事情について
インドの魅力は、

・ 人口が12億人を超えていること。

・ 英語が話せること。パソコンが出来ること。論理能力が優れていること。

・ 人口構造が若手中心で、若者が世界に出て行って仕事をしたい、という夢があること。
（インド工科大学→MIT→NASAのロケットサイエンティスト、というのが彼らの夢。）

インドITは、安いものだけではなく、 トップの10社はNTTデータ並に高い。プロジェクト管理がしっかりしていることが特長で、98％オンタイム。　しかしながら、まだ日本人はインドに対して偏見を持っている

だから、自分の仕事は、まずはインドを売ること。その次にインフォシスがほかのベンダーと違う、ということを売る最後に、インフォシスのサービスを売り込むことであると考えている。

■　以下、質疑応答

Q:普段はどのようにお仕事をされているのか

A:セミナーなどでインフォシスを売り込んでいる。対象は企業の社長、CIOを相手としたセミナーをしている。　また、媒体を使った集客も図っている。自社のホームページに来てもらうことが目標。

Q:メディア対策はどのようにしている？

A:リリースは出している。また取材も全部受けている。今インド株が熱い、という特集に出たときなど、メディ　　アを使うと反応が大きい。自分のビジネスアイデアを買ってくれ、特許を買ってくれなど変な電話までかかってくるけれど（笑）

Q:外資で働く、ということに抵抗はないのか？

A:今は、インドの発展に貢献しているだけではない。日本の会社のコストダウンを通じて、日本に恩返しを図っている。インドは手段で、インドを通して日本をよくしようと考えている。

Q:この会社でよかったと思うところは？

A:この会社に入ってよかったと思うのは、会社名で仕事をしていないところ。ゼロから仕事をつくりだす自信がある

Q:インドのIT企業には、どのような子が入ってくるのか

A:IIT（インド工科大学）の学生の確保は、各社とも至上命令で、最優先で確保しているインドはお金がある人しか大学にいけないので、村には電気も水道もなかった子を、IITに行かせるプログラムがある。そういう子がインフォシスに入ってくると、真面目。インド人は優秀で、例えばマッキンゼー、P&Gアジアのトップはインド人だったこともある。

Q:インドのプロマネの給料は？

A:8万円くらい。普通のサラリーマンの10倍。

Q:インド人とやっていて大変なこととは？

A:まず時間をまもらないこと。他にはお客さんに挨拶しない、ビールもつがないなど、お金持ちでプライドが高い人が多い。そういう制約条件の多い彼らを日本社会に適応させる等、お世話係的なこともしている。

Q:逆に、インド人からみて日本人の悪いことは？

A:会議などで、何を言っているのかよくわからないこと。あとで言いたかったことを日本人はメールを送ってくれるけれども（笑）あとは、安易に仕様を変更すること。契約後に仕様を変更することは、向こうからしたら信じられない習慣。

Q:インド人が働きたい国は？

A:インド人は、アメリカやイギリス、オーストラリアに行きたがる。逆に、インド人にとって一番行きたくないのが、日本。言葉がわからないのと、食べ物が合わないことが原因。

Q:日本のアニメなど、インド人は嗜好は日本のものを受け入れやすいか？

A:嗜好は日本のものよりもアメリカを受け入れやすい。スズキはインドに進出して20年以上だが、本当に苦労したらしい。91年以前は、閉じた世界、社会主義だったから。

Q:インド人はどういうことに対してお金をかけるか？

A:教育。教育にはお金をかける。あと金（gold）が好き。最終的な価値は金。

Q:インド人を効果的に説得するとしたら？

A:数字を用いる。彼らは数字で話をするのが好きまた、付加価値はなんですか？　という質問が多いので、想定問答を作っておくとよい。また、この仕事をするとあなたにとってメリットがいかにあるかを強調するといい。

Q:日本とインドのIT産業に、構造的な違いはある？

A:インドITは日本のような下請け構造はない。下請け構造だと、お客さんが望んだものが伝言ゲームになって、お客さんのニーズを反映させずらくなる。だから、M&Aで大きくなっていく傾向がある。インド内にとどまらず、インド企業は今後世界中の会社の株を買っていくだろう。ミタルみたいに。また、インドはアメリカのように四半期ごとの数字を重視している。そのスピード感はすばらしい。赤字覚悟のプロジェクトはやらない。

Q:日本のIT産業の構造で変えなければいけないのは？

A:ITベンダーを使いつぶす傾向が、製造業にとくにある。同じ態度でベンダーに対すると、インドは逃げていく。アメリカでは対等なパートナーシップ関係である。

また日本の開発方法が一番だと思っているところが多い。 もっといろんな開発方法に目を向けてもいいのではないかと思うことがある。例えば、アメリカの企業は必ず２つの地域でバックアップをとる。日本企業は感情的な理由で、自社のデータを海外とつなぐのを嫌がる。また、日本で情報工学を専門で学ぶ人が少ない。システムは日本で人気のある職種ではない

Q:日本でアントレプレナーが盛んでない理由は？

A:インド人は、なぜ自分がこの会社にいるのか、明確にしている。そういうところに差があるのではないか？

Q:インドに進出して成功している企業は？

A:スズキと、ホンダ。ホンダはヒーローという会社と組んでいて、ヒーローホンダというとバイクのブランドで誰でも知っている

Q:どういう日本の企業と取引したい？

A:グローバルでビジネスをやっている会社とやりたい。言葉のメリットがあるから。 日本のITだと、海外の工場がローカルのベンダーとやる必要がある。

Q:IT以外でも、安い？

A:アメリカで売っているのと同じ本が、インドでは安い。オラクルのトレーニングも安い。心臓病など病気の治療もそう。イギリスがビザを締め出しているので、インド人がインドに患者も連れて帰ってきている。

Q:インドはどこが発展しているのか？

A:発展は南。インドは南側が発展している。バンガロール以外では、ハイデラバード、プネ（日本語教育が盛ん）は、ITが盛ん。それ以外の年はあまりない

Q:インドと中国を比べたら？

A:インド人は、自分の仕事で前職で知り得た知識をしゃべることはない。まだ日本人は中国を向いている。

Q:華僑とビジネスするときは、飲んで、試される。　その跡で仕事を一緒にするケースが多いが、インド人にはそういったビジネスの習慣はある？

A:インドは会社名で決める。あと学歴に弱い。MBAなどをすごい気にする。担当者では決めない

Q: 安藤さんがもし違うお仕事をされるとしたら、どのようなことをやりたいですか？

A:日本企業がインドに進出しているので、そのお手伝いをしたい。
パートナー企業を紹介する、など

大学時代にバー「狐の木」を開き、雇われ社長兼バーテンダーをやっていた。
3年間やってクローズした経験から、経営の大変さを身に染みて感じ、
経営を学ぶためにマッキンゼーに就職した。

マッキンゼーでは2年働いた後、10年上の先輩と会社を立ち上げる。
その後ベンチャー向けのインキュベーションを行うRCFを立ち上げた。
「革命をコンサルティングする。」というビジョン。
詳細 株式会社RCFウェブサイト　http://www.rcf.co.jp/
キャリナビ　インタビュー　http://www.career-navi.org/ja/career/431
インタビュー動画　http://e-sq.jp/interview/a-rusi-ehu.htm

～若手経営者を育てるために～

・夢を持っていても、3年後に続いている人と続いていない人がいる。
続いている人はお金がまわっている。
どんなにいいことを考えてもお金がないと続けられない。

・日本には上場企業経営者が1000人必要だと考えている。
今の大手企業社長は60代。若い経営者を増やす必要があると考えている。
早く皆さんに経営者になってほしい。

・現在、本業と平行して二つのプロジェクトをやっている。
(1) 若手経営リーダー調査/支援プロジェクト
若手経営者はこんな状況、というのを世の中に伝えたいと思った。
マクロ的な状況を踏まえた上で、再来年具体的に何をしたらいいか考える。
期間：　2006/12～2007/3
参加頻度：　社会人は週末・平日夜。
費用：一切なし
参加方法：info@rcf.co.jp 　へ「プロジェクトへの参加希望」の旨メール。
(2) 一人シリコンバレープロジェクト
ワークスアプリケーションズ牧野さんが発起人。
RCFが企画・運営を担当している。
詳細：http://www.hitorisilicon.com/

・シリコンバレー型の起業を増やしたい。
日本のVCは創業期に出資しない。
たとえばミクシィは上場まで9年かかっている。
当初は様々なビジネスを展開して食いつないだ後、
Find!Job、ミクシィがあたって上場できた。
ミクシィのような事業に最初からお金を入れる必要がある。

・投資実績：コネクティ。http://connecty.co.jp
創業段階から5000万円の資金が入っている。
ベンチャーキャピタリスト等の経営のプロが役員にも入って支援しており、
非常に伸びている。初年度から黒字。
これがやりたかったシリコンバレー型の支援。

・経営者になるために結構大事なのは経営者とのネットワーク。
周りで成功している人はそのくらいネットワークがある。
出来立ての頃に重要な意思決定をしないといけないので、
初めての場合はつまずきやすい。
資本金、誰をパートナーにするか、事業を何にするか等。

・経営者の仲間は大事。若手がいい。一緒に成長できるから。

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■以下、QA

Q：なぜバーをやろうと思ったのか？

A：雑誌をその前に出していて、1000人くらいのネットワークができた。
しかし実際に会わないと面白さは伝わらない。リアルな場所が必要と思った。
それで店をつくることにした。

お金はまったくなかったのでスポンサーしてもらった。
100人にやりたいといってまわっていると、
ジョブウェブ佐藤さんが支援してくれることになった。

Q：長野で15歳で起業するとしたら何をやればいいか？

A：まず会社を作ってみる。
登記する前にも、設立準備中ということで名刺を作ってスタートする。
いろんな経営者に、こういう会社やってるんですけど、
15歳ですけど、会ってくださいと言って会ってまわる。

Q：一人シリコンバレープロジェクトに応募するにはどうすればよいか？

A：最初は「こういう事業をしたい」といえればいい。
申し込んでくれたら面談する。
プランは面談をしながらブラッシュアップする。
プランよりも、より人が大事。

Q：成功する経営者の条件は？

A：経営者のタイプはさまざま。
お金儲けに執着している人でも、社会的使命感を持っている人でも
どちらのタイプでも成功している人はいる。
共通項は、あきらめが悪いこと。
頭が良いひとはあきらめやすいので問題である。
また、妙に前向きでもある。

Q：何かやりたいという思いはあるのだが、
何をしていいかわからない。

A：何をやりたいかわからない場合は、自分が生活していたり、仕事をしていて
おかしいと思うことを掘り下げること。そこにビジネスチャンスがある。

Q：経営者をみて、この人はだめだとピンとくることはあるか？

A：話を聞かない人はだめ。
よく話をきく経営者はうまくいってる感じがする。
また、組織作りにまったく興味がない人は難しい。

Q：投資審査基準は？

A：人以外では、IPOを前提として投資するので、将来的に
2～300億の売り上げが見えていることが条件。
そのためには市場規模として最低500億円は必要。
業界に変革を起こせるだけの新規性が必要。
そこにベンチャーが入る余地がある。
既存の仕組みをちょっと良くする、くらいだと大手が参入するので負けてしまう。

Q：起業するにあたって考えなければいけないリスクは？

A：借金型の起業は資金リスクがある。
当初は1,2千万の借金だが、会社規模が数億を超えると、運転資金で億単位の資金
が必要になる。そうした場合で経営者が個人保証するケースがあり、倒産した場合
のリスクが大きい。
そうしたリスクを避けるためには出資を受けること。

お金以外ではキャリアリスクはある。失敗して元の会社に戻れるケースはそう多くない。但し、真剣に経営に携わっていれば、必ず雇用先はある。

Q：経営の支援はどのようなことをするのか？

A：役員会でのアドバイスが主になる。
創業期に、やってはいけないポイントなどをアドバイスする。

※投資先のコネクティのケース

1）　プランはいいけど見込みの客に20人会うよう課題がでた。
経営者が土日、夜を使って30人にヒアリングを行ってきた。
それだけやったことで自分の製品のニーズを把握でき、また
創業後の見込み客も獲得することができた。

2）　1年目の事業プランを黒字で考えるようアドバイスし、
経営者は最初の段階で業務委託等の業務も受けながら黒字にした。
プランを赤字で考えたら100%赤字になるが、黒字で考えておけば、
最小限のリスクで済む。
黒字にする方法を考えきったことで、
現在ではVCの評価も非常に高く、調達の進めやすい状況。

会社は資本金をめいっぱい使うと間違いなくつぶれる。
キャッシュが1000万円を切ると社内環境が悪くなる。
社長と社員の間で齟齬ができる。それが原因で社員がやめるなどして、
調達できても事業をゼロからやりなおしするようなケースもある。

資本金を目減りさせずに経営するのは非常に重要。

Q：創業メンバーの資本配分はどうすべきか？

A：最初のシェアを創業メンバーで均等配分するのが
もっともやってはいけない。
事業は変わるし、抜ける人もいる。
死んでもやめない人が多くのシェアを持つことが必要。
最初いたから均等に配分するのはバランスが悪い。
そういう思いでやるといい人が来ない。
後から来る人のことも考えること。

プロとして、経営者なんだと腹を決めればいい。
％はこだわらないほうがいい。
最初からオーナー型を目指すのではなく、
自分のオーナー企業は成功してからやるといい。
オーナー志向ではじめると会社が伸びない。

Q：マッキンゼーに入った時点で今のビジネスをやろうと
決めていたのか？

A：マッキンゼーに入る前から決めており、
2年目から準備をしていた。
具体的にはNPOへの経営支援をテストしていた。。
リサーチの仕方、事業モデルの作り方を指導した。
もちろん本業中心の生活だったので、毎週末2時間くらい時間を使った。
週6.5日労働の中、0.5日を支援に使いはじめたら
本業もうまくいくようになった。本業をどう生かそうかと考えるようになっ
た。
20代は寝なくていい。マッキンゼーのときは平均睡眠時間は3時間だった。

Q：いつも会社のことを考えているのか？

A：会社のことを忘れて、自分が考えてることを白紙にすることも大事。

Q：ビジネスプランを考えるとき、重要なポイントは？

A：お客さんをイメージすること。誰がどういうことに困っていて何で解決するのか。

『リクルート「創刊男」の仕事術』がおすすめ。
http://www.amazon.co.jp/gp/product/4532193532/sr=8-1/qid=1163955133/ref=sr_1_1/503-3759107-0783133?ie=UTF8&s=books
リクルートで事業開発を10個くらいやった人が書いた本。
不満、不安の「不」を探す。それがはっきり見つかれば全部ビジネスになる。
一般論的なビジネスを考えてもだめ。

ビジネスプランを考えるたら、後はスピードの問題。
思いついたら早くやったほうがいい。

Q：経営者として、どういうことを心がけているのか？たとえば本を読むなど。

A：最近は社員のことばかり考えている。どうやったら社員からアイデアが生まれてくるか、等。
本の読み方は、目次をみてみえてくるQ&Aをつくる。
Qに対する答えを見つけたいと思ったら、答えを探す感じで読む。
必要ないと思ったら読まない。

たとえば不動産の証券化を読むとしたら、
なんで証券化がこのタイミングで出てきているのか？と問いを立てて
答えを探す。漫然と読んでいても頭に入らない。

Q：注目しているビジネスは？

A：ドロップシッピングと宇宙旅行ビジネス

Q：起業と社内ベンチャーの違いは？

A：管理されている社長は経営者ではない。
株主はチェック機能のみであるべきだが、日本の社内ベンチャーの場合
管理されているケースが多い。

（藤沢さんと、長野県から参加した二人の参加者の写真です）

株式会社モンスター・ラボのいな川宏樹社長をお招きし、

たっぶり2時間、質疑応答を行いました。

講師

株式会社モンスター・ラボ社長　いな川宏樹社長
http://monstar.fm/

講師略歴

会計系コンサルティング会社、ITベンチャー、戦略コンサルティング会社を経た後、
2006年2月にインディーズ等を対象とした音楽配信サイト事業で起業。現在30代前半。

－　起業した動機は？

「お金儲けそのものが目的ではない」
「友人など、すぐ近くにインディーズのミュージシャンたちがたくさんいて、大手レコード会社の仕組みでは彼らがなかなか日の目を見ない、ということをずっと前から知っていた」
「大手レコード会社のビジネスモデルは、浜崎あゆみのような大きな一発をあてるために、当たりそうな音楽をやっているアーティストいくつかに投資をする、というもの」
「そういう投資をしてもらえるアーティストはごく一握りだから、世の中の大多数のアーティストは音楽だけでは生活していけない、そういう仕組みになってしまっている」
「音楽だけで生活できないにしても、それなりの対価を得て自分のやりたい音楽活動を続けられる、そんなメジャーに行く以外の道があってもいいのではないかと思った。」
「一方のリスナーも、流行の音楽には20代前半で飽きてしまう。アーティスト側もリスナー側も満足していない。それはつまり、多様性に合った仕組みが無いからだと考えた。」

「インターネットによってロングテールが可能なった今ならば、そういった仕組みも可能なのではないかと考えて、このビジネスを始めた」

－　起業するとき、怖くなかったですか？

「怖くなかった。自分の出資の範囲以外に金銭的なリスクは負っていないし、むしろこのまま一生サラリーマンを続けていくことの方がリスクだと思った」
「国際的な戦略コンサルで働くなど、サラリーマン生活の中でやりたいことを全てやったから、もうやり残したことはないと思って起業した」

－　金銭的なリスクはとっていないのですか？

「自分で出資している以外には借入れによるリスク等は負ってない。シードやアーリーのベンチャーでもエクイティで調達することが日本でも可能になってきている。」
「銀行からなどの借金をそもそもしていないし、銀行はやっぱり担保がないと貸してくれない」

－　エクイティで賄おうにも、あまり自己資金がないのですが？

「最初は、自分たちの小さな資金で始めればよい」
「1千万円も必要ない。たとえば、コンサルを自営でやろうと独立した場合、それこそ日々の運転資金さえあれば起業できるし」

「事業内容や競争環境にもよるのでスピードが求められてかつ初期投資の必要な事業では難しいこともあるが、比較的早い段階で稼げる事業をやりながら資金を貯めて投資に回すというやり方もある」
「今は、最初に自分たちの小さな資金で始め、それがビジネスとしてある程度の回り始めた、というときに投資を受けることができる」
「そのときは、もう既にビジネスが回り始めているので、外部から有利な条件で増資を受けることができる」
「例えば、最初に300万円で始めて、半年後に外部から1000万円増資を受けるとしても、株式の過半数を維持できることもある。『300万円で始めたこのビジネスだけれど、現在は3000万円の価値があるから、外部から1000万円増資する場合、全体の３分の1のぶんの株式だけ割り当てればいい』ということになる。この場合、自己資金は300万円、外部からは1000万円だけれど、株式の過半数は維持できる」

「スピードを求めるならある程度シェアを諦めて外部の資金を早めに入れることを考えるし、競争環境的にそこまで焦る必要がないなら、比較的早くキャッシュを生む事業をやりながら新しい事業を育てるのが良い」

－　起業まではどのように準備されてきましたか？

「準備したことが直接役立ったとかいう経験はあまりない。どうベンチャーをやるかは、ベンチャーをやってから学ぶことが多い。やりたいと思ったら、すぐベンチャーを始めた方がいいと思う」

－　でも、僕の場合、ITの方面で起業しようと思っているのですが、プログラミングとかできないし、そういう業界にいたこともないので、どうやって準備しようかと考えているのですが。

「僕を使って下さい。」
「僕と今日会ったのも縁ですので、こういった縁を活用していってください」
「僕もプログラミングとかはできないけれど、やりたいことがあり、それを助けてくれる仲間がいます
「まずは、やりたいことがあることが大事。」
「手段はいくらでもある。特許を出す際の弁理士さんとか、アウトソーシングはいっぱいできるので、ITだからIT業界にいたことがなければならない、ということはないです」
「やりたいことをみつけ、縁を大事にして、やりたいことをやっていってください」

株式会社オンボードの古俣大介社長をお招きし、

たっぶり2時間、質疑応答を行いました。

講師

株式会社オンボード　古俣大介社長