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「最初の一歩」をどう考えるか

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● オリジナリティそのものは、創造性（クリエイティビティ）に端を発する。まず何より、斬新で実用的なコンセプトを考え出すことだ。だがそれだけでは終わらない。オリジナルな人とは「みずからのビジョンを率先して実現させていく人」である。ワービー・パーカーを創業した４人は、オンラインでメガネを売るという、従来とは一線を画した方法を考えつく「オリジナリティ」をもっていたが、どうして「オリジナルな人」になれたかといえば、消費者がメガネを手軽に買い求められるようにするための行動を起こしたからだ。(P.20)

● じつは重要なのは、ブラウザを「どのように」入手したかということだった。パソコンの場合、ウィンドウズにはインターネットエクスプローラーがあらかじめインストールされている。マックならばサファリがインストールされている。顧客サービス係のおよそ３分の２があらかじめ組み込まれたブラウザを使っており、もっとよいものがあるかどうかという疑問をもたなかったのだ。ファイアフォックスまたはクロームを入手するには、すこしばかり頭を使って別のブラウザをダウンロードしなければならない。「今あるもの」をそのまま使うのではなく、みずから行動を起こして、よりよい選択肢がないかを探してみるわけだ。そしてこの自発的な行動が、どれほど小さいとしても、職場での行動を決定づけるヒントになる。P.22)

● インターネットエクスプローラーやサファリという「ありもの（標準仕様）」を、そのまま使った顧客サービス係は、仕事に対しても同じ方法をとっていた。つまり、営業の電話ではマニュアルどおりに会話を進め、苦情に対しても決まった手順で対応していた。会社側から提示された事務内容を固定したものととらえるため、仕事に不満を感じると欠勤するようになり、ついには離職する。自発的にファイアフォックスまたはクロームにブラウザを変更した従業員は、仕事に対するアプローチが異なっていいた。商品を売ったり顧客の疑問点に対応したりする新しい方法をつねに探し、気に入らない状況があればそれを修正していた。自発的に環境を改善していくのだから、離職する理由などないに等しい。自分の好みの職をつくり出せるのだから。けれども、こうしう人たちは例外である。(P.23)

● 最低所得者層は一貫して、最高所得者層よりも「現状を支持する傾向がある」ことがわかり、ジャストらはこう結論づけた。「現状による害をこうむっている人ほど、逆説的ながら、その状況に疑問をもったり異議を唱えたり、はねつけたり変えたりしようとしないものである。」(P.24)

● 既存のシステムを正当化すると、心が落ち着くという効果がある。「感情の鎮痛剤」なのだ。それが世界の「あるべき姿」であるなら、不満で心が乱されることがないーーという思考回路だ。しかし、不本意ながらも何かにしたがっていると、不正に対抗しようという正当な怒りの感情と、世界のよりよい姿を考える前向きな意志が奪われていくことになる。(P.25)

● オリジナリティの最たるポイントは、「既存のもの」を疑い、よりよい選択肢を探すことだ。１０年以上にわたって研究を続けてきたところ、これは思ったよりもずっと簡単だということがわかった。まず必要なのは好奇心だーーそもそもなぜ既存のものが存在するのかということをじっくり考えてみる。「デ・ジャ・ブ」ならぬ「ブ・ジャ・デ」を体験すると、今当たり前に存在するものが疑問に思えてしかたなくなる。「デ・ジャ・ブ」とは、はじめて見たはずなのに前にも見たことがあるような感覚だ。「ブ・ジャ・デ」とはその反対だ。既知のものを目の前にしながら、新たな視点でそれを見つめ、古い問題から新たな洞察を得ることだ。(P.26)

● 納得できない既存のシステムに好奇心をもってみると、大部分のことは社会的な要因に端を発しているということがわかってくるーールールとシステムは人間がつくっているのだ。このことを認識すると、現状をいかに変えられるかを考える勇気が生まれる。(P.27)

● じつのところ、神童と呼ばれた人が大人になって世界を変えることはまれだ。... ではなぜ、天才児は才能にも野心にもあふれているのに、世界を進歩させるようなことを成し遂げられないのかというと、「オリジナルであること」、つまり、独自のことや独創的なことを率先して行う術を学んでいないからだ。カーネギー・ホールで演奏したり、サイエンス・オリンピックで優勝したり、チェスのチャンピオンになったりするうちに、悲しい結末が待ち受けている。訓練で技術は完璧になるが、新しいものを生み出すことができなくなるのだ。才能ある子どもたちは、高尚なモーツァルトのメロディーや美しいベートーベンの交響曲を奏でるようになっても、自分では作曲をすることはない。... 独自のルールやゲームを考え出すのではなく、既存のゲームで体系化されたルールにしたがっている。そしてそいの全過程において、両親からの承認や教師の称賛を懸命に得ようとしている。(P.28-29)

● 研究によると、創造性のもっとも高い子どもたちはむしろ、教師に好まれないことがわかっている。... 教師は創造性の高い児童を冷遇し、問題児としてあつかう傾向がある。そのため、多くの児童はルールにしたがうことを素早く学び、自分だけのユニークな考えを胸にしまっておくようになる。作家のウィリアム・デレシーウィックツの言葉を借りると、「このうえなく従順な羊」へと変貌を遂げる。(P.30)

● ほとんどの天才児は、その茨の道（既存の世界を、よりよくつくり変えるための苦しい変化）を行くことができない。せっかくの非凡な能力を並の方法で使い、現状に疑問をもつこともなく、みずからの仕事を完璧にマスターするからだ。どの分野に進んでも、型にはまった成功への道をたどりながら、安全に行動する。... このような人たちがいるからこそ世界が円滑に回っているのは確かだが、こんな状況では、私たちは社会が敷いたレールの上を走らされているだけではないだろうか。天才児にとっては「よい成績をとろう」という意欲が足かせになっている。... 心理学者のトッド・ルバートとロバート・スターンバーグは、「成果をあげたいという欲求が中程度を超えると、独創性が低下するということが実証されている」と述べている。(P.31)

● 私は本書で、オリジナリティには徹底的にリスクを冒すことが必要だという通説をくつがえし、オリジナルな人たちは私たちが思うよりもずっとふつうの人たちなのだ、ということを示していきたいと思う。(P.40)

● 経済管理学研究者のジョセフ・ラフィートとジー・フェンは、ある興味深い研究を行っている。「起業する前には、本業を続けるのとやめるのではどちらがいいと思うか？」という単純な質問をするのだ。... 調査をまとめると、起業に専念することを選んだ人は、自信に満ちたリスク・テイカーだった。一方、本業を続けたまま起業した人は、リスクをなんとか避けたがっており、自信の程度も低かった。たいていの人は、リスク・テイカーのほうが明らかに有利だと予測するだろう。だが研究の結果はその逆だった。本業を続けた起業家は、やめた起業家よりも失敗の確立が３３パーセント低かったのだ。リスクを嫌い、アイデアの実現可能性に疑問をもっている人が起こした会社のほうが、存続する可能性が高い。そして、大胆なギャンブラーが起こした会社のほうがずっともろいのである。(P.41-42)

● 半世紀前、ミシガン大学の心理学者クライド・クームスは、リスクに関する革新的な理論を編み出した。リスクの高い株式投資をしようとする人は、その他の投資では安全策を選んで身を守ろうとする、というものだ。日常生活においても、成功を収めている人はこれと同じようにリスクに対処し、ポートフォリオのなかでバランスをとっているという説を、クームスは提唱した。ある分野で危険な行動をとろうとするのなら、別の分野では慎重に行動することによって全体的なリスクのレベルを弱めようとするのだ。リスクのポートフォリオという概念を考えると、人生のある部分でオリジナルな行動をとりながら、そのほかの部分では標準的な域を出ない人が多いというのも納得できる。(P.44)

● しかし、日中の仕事が妨げになってやりたい仕事ができない、ということはないのだろうか？ 常識的に考えれば、時間と労力を十分に注がなければいい仕事ができないだろうし、集中的にとり組まなくては会社が成長しないだろう。だがそう仮定するのは、バランスのとれたリスク・ポートフォリオの最たる利点を見逃している。ある分野において安心感があると、別の分野でオリジナリティを発揮する自由が生まれるというメリットを見逃しているのだ。経済的な基盤を確保しておけば、まだ中途半端な段階で書籍を出版したり、事業を開始するなどのプレッシャーから逃れられる。(P.45)

● グーグルの多くの従業員は会社に対する愛着が非常に強く、自分の職務を「不動のもの」として受け入れていることがわかった。彼らは顧客への対応などは、既存のやり方を変えられないものととらえていた。この凝り固まった考えを解きほぐすために、私たちはグーグルの人材分析の立役者である２人の社員と手を結んだ。そして何百人もの従業員を対象にワークショップを開き、仕事は静的な彫刻ではなく、形状を変えられる積み木のようなものだと伝えた。... みずからのスキルと職務は柔軟なものだととらえるようにすすめるだけで、幸福度と成果の上昇は少なくとも６カ月継続していた。既存の能力だけを使うのではなく、みずから率先して新たな能力を開発し、自分だけの仕事を形成することができたのだ。その結果、こういった従業員は他者と比べ、昇進や希望の役職への異動を果たした確率が７０パーセント高かった。「自分の限界は、自分で設定していたにすぎない」ということに気づいたのだ。(P.53-54)

● オリジナルなことを実現して成功している人たちの中身は、私たちとさほど変わるものではない。彼らも、みなと同じような恐怖や不安を感じている。しかし、何が違うかといえば、「それでも行動を起こす」ということだ。「失敗することよりも、やってみないことのほうが後悔する。」 彼らはそのことを、身をもってわかっている人たちなのである。(P.56)

● 最も嫌われる営業マン、それは契約が完了したら最後、お客さまへの興味・関心を失い、売りっ放しでもう二度と訪問しないという"ゲンキンな奴"だ。これでは、誠実なアフターフォローを信じて購入・契約してくれたお客さまが可哀相すぎて泣けてくる。釣った魚には餌を上げない、とは本当にひどい話である。お客さまが裏切られたと感じるのも、無理はない。しかしながら、このような「裏切り行為」ーー、営業の世界では珍しくない。世間から見たときの一般的な営業マンのイメージでもあるだろう。(P.66)

● 営業マンがどれだけ饒舌に説明しようとも、お客さまがなかなか決断してくれないのは、「きっと、口先だけに違いない」と思われてしまうからである。とするなら、そのスタンスを極端に変えることこそが、他の営業マンに対して、大きな差をつけるチャンスではないか。「私は売りっ放しの無責任な営業マンではありませんよー！」と具体的な行動でアピールし、照明すればいい。口先だけでは信用してもらえないのだから、とにかく「行動」あるのみだ。契約締結後には、"例外なく"すべてのお客さまに対して、2週間以内に「再訪問」を実行し、"レビュー"を実施するのである。... 後日落ち着いたところで、改めて、契約内容や不明点などを確認したり、付加されているサービスやオプションについての解説、難解な約款の説明、不備・故障があった場合の対応など、契約前までに詳しく説明できなかったことに加え、契約時の説明を丁寧に再確認すれば、より理解度が深まるだろう。「こんな営業マン、今までいなかった」と、お客さまに言ってもらえるレベルのレビューを実施してほしいものである。そうすれば、あなたへの信頼度が増すことはもちろん、紹介入手や追加契約も容易になるのではないだろうか。(P.66-67)

● どんなに必死で営業活動に励んでみても、相手のあることだ。タイミングの良し悪しや運不運もあるのだから、どうにもならないことは、もうどうにもならない。あなたが万策手を尽くしたのなら、ジタバタしたって仕方がないではないか。絶体絶命の崖っぷちに追い詰められ、心が折れそうになったときには、もはや深刻に対策を検討したところで悪循環に陥るだけだ。あなたが「真剣」なのはわかるが、「深刻」になってはいけない。(P.132)

● 大切なお客さまの幸せを祈っているその瞬間にこそ、神懸かり的なセールスパワーが舞い降りる。(P.133)

● 私流のアファーメーションは、名づけて「コミュファメーション」だ。「お前は、運がいい営業マンだ」「お前は、超ツイてる営業マンだ」「お前は、世界一幸せな営業マンだ」というように、これらのメッセージを、鏡の中の自分自身へ語りかけ、会話をするのである。そもそも運や幸福感などというものは、自分の能力とは直接関係がない。だから潜在意識からの拒絶が起きにくいのだ。本来の自分自身はまったく変化する必要がないから、無理なく自然体でつぶやけるのである。鏡の中のあなたを思いっきり応援してあげることさえできれば、エネルギーはそのまま反射されてくる。沸々と自信が湧いてきて、「できる」気がしてくるから不思議だ。成績アップの効果は絶大である。(P.137)

● あなたはどのような朝を迎えているだろうか。ちょっとすると、ベッドのぬくもりが恋しくて、二度寝の誘惑と戦う朝を迎えているのではないだろうか。あくびを噛み殺して起き上がってはみたものの、「会社に行く気がしない」と、朝から溜め息をついているのではないだろうか。どうして、すっきりとした目覚めとともに、前向きな姿勢にリセットされないのだろうか。その原因は、眠る直前の「マイナス思考」にある。(P.138)

● くよくよ感が止まらない夜は、大抵、人々への感謝や貢献を忘れているときだ。その利己的な心のベクトルを修正するために、眠る直前の「感謝と貢献の瞑想」をお薦めしたい。電気を消して布団に入ったら、眠れぬ夜に羊を100匹数えるかのように、お客さまを一人ひとり数えてほしい。目をつぶり、あなたの好きなお客さま、大切なお客さま、尊敬するお客さまの顔を一人ひとり想像してほしいのだ。お客さまを100人数えてみる夜があってもいいだろう。あなたが心地よくなるお客さまの「笑顔」を思い浮かべてほしい。満面の笑みのお客さまたちのおかげで今のあなたがいて、そのお客さまたちのために、あなたは何ができるのか、シンプルにそれだけを考えて眠りにつくのだ。すべてのお客さまに幸せな明日がやってくることを祈りながら。そのようにして、ぐっすりと眠れば眠るほど、あなたの営業パワーは、自然にフル充電されていく。営業活動の疲れを癒し、失敗したネガティブな記憶を消去して、成功体験だけを記憶のフォルダーに上書き保存してくれる。そうして一日一日が確実にリセットされていくのだ。(P.138-139)

● 基本的には会計とはこのように、お金がどう動いたか、儲けを出すにはどうすればいいかをわかりやすくするためにあるわけです。これは家計でも大企業の決算書でも、本質は同じです。みんなから集めたお金がたい焼きに姿を変えて、再びお金になって戻ってくる。「資金→製品（商品）→現金」という流れは、どんなビジネスでも基本です。これはとても重要なことなので、よく覚えておいてください。(P.22)

● 「損益計算書＝（PL・Profit and Loss Statement）」は、会社がある一定の期間にどれだけの「利益（損益）」を稼ぎだしたか、「ビジネス結果」を計算する書類です。(P.24)

● ここでわかっていただきたいことは、利益は単独には存在しないということです。＜利益＝差額概念＞ 利益は単なる「計算結果」である、ということをしっかり覚えてください。別の言い方をすれば、売上と費用の長さを変えれば、利益は変わるということです。しかも、それぞれ（売上と費用）の長さは、経営者の "主観" によって合法的に変えることができます。このことが会計を難しくしている１つの原因です。こう書かれると、会計数値を信じる気にはなれませんよね。でも、会計は主観が入り込んでいるといえど、会社の業績を "見える化" してくれるすぐれものなのです。(P.26)

● 会社は原則として１年間で区切って業績を計算します。しかし、めまぐるしく変化するこの時代に１年は長すぎるため、半期、あるいは四半期に一度決算して業績報告することが求められてきました。さらに経営者（社長や役員）や管理者（部課長）は、もっと短いスパンで業績をつかむ必要があるため、１カ月ごとに決算を行います。これが「月次決算」です。(P.27)

● 収益と費用は、大きくわけて、「本業で生じたもの」「本業以外で生じたもの」「臨時的に生じたもの」に分かれます。（P.28）

● 「売上総利益」を「売上高」で割った値を、「売上高総利益率（粗利率）」といい、利益をもたらす力を表しています。粗利率が高いほど、その会社の商品やサービスの収益力が高いということです。(P.30)

● 「売上総利益」から「販売費及び一般管理費」を差し引いた値が「営業利益」で、「本業の業績」を表しています。(P.32)

● （経常利益とは）本業の活動と財務活動を合わせた結果で、「会社の現実の実力」を表わします。... 「営業外損益」は、預金の受取利息や借入金の支払利息など財務活動にかかわる損益と本業以外の損益を加えたものです。収益と費用の範囲を「営業活動」と「財務活動」まで広げた場合の利益です。... 「営業利益」に対して「支払利息」が多くなってしまうと、儲けの一部を銀行にもっていかれ、「銀行のために働いている」ことになりかねません。営業利益がプラスでも、経常損失になってしまう理由は財務的基盤が弱いからです。(P.34)

● 会社は、「税引前当期純利益」の約 30 %の税金（法人税、住民税、事業税）を支払います。「当期純利益」は、その金額によって株主への配当が決まり、株価にも大きな影響を及ぼすことが多いので、投資家に撮っては一番大事な数値です。この「当期純利益」が賃借対照表の「利益余剰金」に入ります。ここで、損益計算書と賃借対照表がつながります。(P.36)

● 「賃借対照表（BS）」の大きな特徴は、... 左右にわかれていること。そして、左右の合計は必ず一致することです。天秤のようにバランスをとっていることから、バランスシート（BS）とも呼ばれます。... これはとても重要なことですが、プロローグでも述べたとおり、会社は資金（つまり現金）を使って現金を稼ぐ存在です。そして、その姿を表わしているのが「賃借対照表」です。(P.41)

● （賃借対照表の）右には「お金の調達方法」、左には「お金の使い道」が書かれている。(P.42)

● （賃借対照表の）左側には会社の「資産」が一覧できるように書かれています（資産の部）。... 前述したとおり、会社は、お金を使ってお金を増やす存在で、「資金→製品→現金」という流れが、ビジネスの基本です。つまり、現金化されるのはいつかというのが重要なのです。だから、「賃借対照表」は上から現金化されやすい順番に並んでいるのです。P.43-45)

● （賃借対照表の）右側には、「資金をどこから調達したか、その調達先」が書かれていて、「負債の部」と「純資産の部」に分かれています。調達先は、取引業者（買掛金）、銀行（借入金）、株主（資本金と資本余剰金）、会社の儲け（利益余剰金）の 4 つ。買掛金と借入金は、いずれ返さなくてはいけないので、これを「他人資本＝負債」といいます。資本金と会社の儲けは返さなくてもいい自分のものなので、「自己資本＝純資産」とよびます。 (P.59)

● 「キャッシュフロー計算書」は、企業が一定期間にどのような活動から現金を増やし、あるいは減らしたかがわかります。つまり、キャッシュ（現金）の流れ（フロー）を追うことができます。これは、2000 年以降に上場会社に対して開示が義務づけられました。 (P.64)

● では、なぜ「キャッシュフロー計算書」が必要なのか？ ここで「儲けと利益は違う」ということがポイントになってくるのです。先ほど述べた通り、「損益計算書」での「利益」は収益と費用の差額にすぎません。売上が計上されていても、代金の回収までにはタイムラグがあるため、売上に相当する現金が入金されているわけではありません。同様に費用が計上されていても、その額に相当する現金が支出されたとは限りません。ということは、利益が出ていても、その額の現金が入金されているわけではないということです。(P.65)

● これはとても重要なことですが、「儲ける」とは、現実に「現金」を稼ぐことに他なりません。企業はキャッシュがないと、仕入れができません。設備投資ができません。給与が払えません。手形が落ちず倒産してしまいます。黒字でも（＝利益が出ていても）、商売に必要な運転資金（材料代、給与、賞与、納税）が足りず倒産することはざらにあります。反対に言えば、現金がある限り、赤字だろうと会社は潰れません。(P.65-66)

● 企業にとって現金は、人間にとっての血液のようなものといえるでしょう。現金を循環させることが経営者として何より優先すべき使命なのです。したがって、キャッシュフロー計算書で具体的な現金の出入りをつかむ必要があるのです。(P.66)

● また「損益計算書」と「賃借対照表」には、経営者の"主観"が入りますが、キャッシュフロー計算書では"事実"を表しているので、会社の真実の姿がわかるというメリットもあります。(P.66)

● つまりプロジェクトとは 「繰り返しのない一回きり」 の活動であり、それを 「期限までに終わらせること」 ということができます。いいかえればプロジェクトとは、 「やったことがないことを計画・実行して、期限までに終わらせること」 なんですね。よく考えてみると、これはかなりむずかしい要求であることがわかります。 (P.12)

● テイカーが自分を中心に考えるのに対し、ギバーは他人を中心に考え、相手が何を求めているかに注意を払う。(P.26)

● 事実、ギバーであることの恩恵は時間とともに大きくなっていく。もちろんリスクもあるが、長い目で見れば、素晴らしい結果をもたらしうるのだ。...「ギバーであることは１００メートル走では役に立たないが、マラソンでは大いに役立つ。」 (P.45)

● ギバーは、頼り合うことが弱さだとは考えない。それよりも、頼り合うことは強さの源であり、多くの人びとのスキルをより大きな利益のために活用する手段だと考えている。(P.130)

● マイヤーはエピソードのためにたくさんのアイデアをひねり出したが、（作家たちのあいだで一番人気のある仕事である）最初の草稿を書くことはめったになかった。それよりも自分のスキルは手直し作業に活かすべきだと考え、面倒な仕事を引き受け、６カ月かけて各エピソードを修正した。これこそ、ギバーの協力の仕方の典型だろう。自分個人の利益よりも、グループにとって最善の利益になる仕事を引き受けるのだ。こうすることで、グループ全体が恩恵を受ける。(P.132)

● 成功したギバーは、自分だけでなくグループ全員が得をするように、パイ（総額）を大きくする。(P.132)

● 非常に才能のある人は他人に嫉妬されやすく、嫌われたり、うらまれたり、仲間はずれにされたり、陰で中傷されたりする...。これがギバーであれば、もはや攻撃されることはない。それよりむしろ、ギバーはグループに貢献するので感謝される。同僚が嫌がる仕事を引き受けることで、マイヤーは妬みを買うことなく、そのウィットとユーモアで仲間をアッといわせることができたのだ。(P.134)

● マイヤーは信用口座にたっぷり残高があるので、アイデアを出して番組のクリエイティブ面の方向性を変える裁量権を与えられた。「信用を築くことの最大のメリットの一つは、何かめちゃくちゃ変なことをやってみたくなったときに、まわりの人が喜んで力を貸してくれることです。」 (P.135-136)

● リーダーや指導者の立場にあると、まず相手の才能を探したくなるものだが、ギバーはその誘惑に負けまいとする。そして誰でも一流になれると考え、やる気があるかどうかに着目する。(P.176)

● 根性を養う秘訣の一つは、目のまえの仕事をより興味深く、やる気の出るものにすることだ。(P.177)

● ギバーは同僚と会社を守ることを第一に考えるので、進んで失敗を認め、柔軟に意思決定しようとする。ほかの研究によれば、人は自分よりも他人のために選択するとき、より的確で創造的な決断が下せるという。自分を中心に考えると、エゴを守ろうとすることによって決断が歪められるだけでなく、考えうるあらゆる局面に適した選択をしようと悩むことになる。... しかしギバーがごく当たりまえにやっているように、他人を中心に考えて選択すれば、エゴや些細な事柄に振り回されることは少なくなるだろう。ギバーは全体を見て、ほかの人びとにとって一番大切なことを優先させるからだ。(P.191)

● テイカーが「利己的」で、成功できないギバーが「自己犠牲的」なら、成功するギバーは「他者志向的」といっていいだろう。自分を犠牲にして与えていれば、すぐにボロボロになってしまうだろう。「他者志向的」になるということは、受けとるより多くを与えても、けっして自分の利益は見失わず、それを指針に、「いつ、どこで、どのように、誰に与えるか」を決めることなのである。(P.255)

● ギバーが燃え尽きるのは、与えすぎたことよりも、与えたことでもたらされた影響を、前向きに認めてもらえないことが原因なのである。(P.264)

● ギバーは、与えることに時間とエネルギーを注ぎ込みすぎるせいで燃え尽きるのではない。困っている人をうまく助けてやれないときに、燃え尽きるのである。(P.264)

● 自己犠牲のギバーは、「支援を受けることに居心地の悪さを感じる」...。彼らは助ける側の役割に徹しているので、他人に負担や迷惑をかけたがらない。...自己犠牲タイプのギバーは他者志向のギバーより助けを受けることがはるかに少ない...。そしてそれは、精神的にも肉体的にもダメージをおよぼすことがわかっている。(P.277)

● それとは対照的に、他者志向のギバーは、自分自身の幸せを守ることの大切さを理解している。いまにも燃え尽きそうになると、他者志向のギバーは人に助けを求め、やる気や気力を維持するのに必要なアドバイスや、協力を仰ぐ。３０年におよぶ研究から明らかになているのは、周囲からのサポートを受けることこそ、燃え尽き防止の強力な特効薬だということだ。(P.278)

● 銀行がキャッシュフロー計算書で重視するのは、やはり営業活動キャッシュフローです。営業活動キャッシュフローのマイナスは、売掛金や在庫の増加など、一時的な運転資金の増加によるものであれば問題視されることはありません。しかし、２期以上連続でマイナスになっていれば、赤字体質と判断されて融資を断られる可能性が出てきます。(P.92)

● 銀行からすると、返済ばかり進めて、借りてくれない会社は困ります。時々、 FCF がマイナスになる会社、すなわち、営業活動キャッシュフローを上回る投資を行う会社でなければ、お客にならないのです。(P.92)

● 銀行にとっては、 FCF のプラスとマイナスを適度に繰り返す会社がもっともいい顧客ということになるのでしょう。(P.92)