「欠員補充」ではなく「業務改善の見直し」や「新事業・新分野進出」などの需要で見ると、半数以上が採用に至らなかったという厳しい結果がでているという。
採用に至らなかった理由として、応募の数そのものの不足を挙げているのは僅かで、応募は足りているが採用できなかったという。
では、なぜ応募者の中から採用する事がができなかったのか。
　これについては63％もの企業が、自社のニーズを満たし評判もある能力・スキル・実務経験・資格などを保有する人材がいなかったことを理由としてあげている。（複数回答）

●　中途採用に対するニーズは高レベル

「業務改善・体制見直し」や「新事業・新分野進出」などを遂行、推進していけるだけのマネジメント能力・経験・ノウハウを持つ人材や、専門技術や知識を持つ評判の高いスペシャリストが必要とされているわけだ。
このような高レベルの人材は、いってみれば引く手あまたであり、当然ながら企業間の獲得競争は激しくなる。
というより、そもそも顕在化した人材マーケット（＝転職希望者）の中に、これだけのニーズを満たす人材は、そう多くは存在しない。
そのような人材が市場に出てきても、評判があるからこそ、すぐに他企業から引っ張られて市場から離れてしまう。
求人広告など”待ち”の採用手法で優秀な人材を採ろうと思えば、極めて短期間しか人材マーケットに存在せず、しかも希少な彼らが自社を見つけてくれ、応募してくれる　”偶然”に期待するしかない。

他社と競合するオープン採用の場合、企業の知名度や規模、安定性などが応募率に影響するのが常である。
まだアーリーステージにあるなど採用競争力を持たない企業にとっては、より厳しい状況となることも考えられる。

●　ヘッドハンティング/サーチファームを利用する際の注意点

ヘッドハンティング（サーチファーム）を利用することを考えている企業のために、「上手にヘッドハンターへ依頼するコツ」をご紹介しよう。「こういう人材が欲しい」ということを説明する際に、候補者に望む要件の「優先順位」を明確にしておく、ということである。
　絶対に譲れない”MUST"
　できれば欲しいという”BETTER"
　あったほうがいいが、揃っていなければ無視して構わない
という風に明確にすることが肝要である。その優先順位が決まっていないと、要件が逆の形で候補者が揃う、ということになりかねない。

逆の形とは、つまりこういうことだ。
クライアントの意向通りの人材を探し出したとする。ところがその人材は、最も欲しかったMUSTは少ししか持っておらず、優先順位が低いものを一番豊かに持っていた　－　そういうボタンの掛け違いが起こりえるのである。
この場合、ヘッドハンターは注文通りの人材を探したのにクライアント側には不満が残ることになってしまう。

「課長クラスの優秀な人材を入れたい」という程度しか出てこないことがある。これでは望む要件の優先順位などは出ない。
このような場合には、無理に優先順位を付けなくて構わない。
「我々にもどういう人材が自社にふさわしいか、よく分からない」とはっきり言ってもらったほうがヘッドハンターにはありがたい。
方向設定のミスをしてしまうことなく、打ち合わせを繰り返す中でヘッドハンターがクライアントの望む人材を少しづつ明確にしていくことができるからだ。

●　企業と人材が相互繁栄の関係を築くには

ヘッドハンターがどんなにベストマッチの人材を企業に紹介したとしても、それはスタートに過ぎない。サーチファーム・ジャパンもそうである。
企業と人材の双方が満足いく結果に辿り着けるか否かは、各々の意思と努力と、そして誠実さにかかっている。
　受け入れ側の企業にも、候補者にも認識しておいていただきたいのは、最初は大なり小なり生体移植に似た拒絶反応が組織に起こりえるということだ。
候補者は「企業に対して自分の力量をアピールしなければ・・・」という気持ちが先走ってしまうのは分からないではないが、最初は社内でのリレーションを築くことに注力していただきたい。
一見遠回りのように思えても結局のところ、このようなソフトランディングを行った方が目的にも早く到達できるのである。特に「以前の会社はこうだった、ああだった」という発言はタブーである。

採用した人材の力を発揮させ、経営への貢献度を高めるためには、受け入れ側の企業、ことに経営トップが果たす役割は大きい。
自社が直面している課題が何であり、どのようなミッションをもってその人材を迎えるのか、取締役をはじめ社内組織の全階層、全部門に周知徹底しておくことが第一歩となる。
特にヘッドハンティングやサーチファームで採用を行った場合は、トップダウンの断固たる意思表示が、無益な摩擦を防止する。
それでも外部から迎える人材は、既存社員が解決できなかった問題に取り組むのだから、どこかで保守的な社内勢力と衝突するだろう。
　そのときは、当該部門の担当役員はもちろんのこと、経営トップが自ら防波堤となって盛り立てるぐらいの決意がなくてはならない。

評判の高い「求める人材は必ず存在する」