福祉マネジメントラボのブログ https://ameblo.jp/fukushimng/ 福祉施設・介護施設の経営戦略を図るコンサルタントなら、全国各地で社会福祉法人・介護事業所を専門にコンサルタントを行っている福祉マネジメントラボにお任せください。 ja メルマガ通信第４号
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引用元：メルマガ通信第４号 ]]> https://ameblo.jp/fukushimng/entry-12416005165.html Thu, 01 Nov 2018 17:24:59 +0900 メルマガ通信第３号 経営理念再考

 

 

 

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引用元：メルマガ通信第３号 ]]> https://ameblo.jp/fukushimng/entry-12416004535.html Thu, 01 Nov 2018 17:22:01 +0900 メルマガ通信第２号
求職者にアピールする求人票の書き方

 

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引用元：メルマガ通信第２号 ]]> https://ameblo.jp/fukushimng/entry-12416000891.html Thu, 01 Nov 2018 17:04:37 +0900 メルマガ通信第1号 お陰さまで創業３周年になりました

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引用元：メルマガ通信第1号 ]]> https://ameblo.jp/fukushimng/entry-12415993604.html Thu, 01 Nov 2018 16:28:20 +0900 東京都社会福祉協議会主催の施設長のための経営研修で講演して参りました 去る１０月１日　飯田橋にあります研究社　英語センター大会議室で約９０名のご参加（福祉施設の施設長、管理職）を頂き、講演して参りました。

前日の台風２４号の影響もありましたが、何とか無事、務めを果たすことができ、ほっと安堵しているところです。

 

研修では、社会福祉法人・施設の決算書を使った経営分析の手法についてお伝えしましたが、算出式をドリル形式でお見せした事で分かりやすかったとの評価

を頂きました。

 

参加された皆様の施設がこの経営分析手法を取り入れてくださり、経営改善の一助にして頂けると何よりの幸せです。

 

 

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引用元：東京都社会福祉協議会主催の施設長のための経営研修で講演して参・・・ ]]> https://ameblo.jp/fukushimng/entry-12409347138.html Wed, 03 Oct 2018 16:49:46 +0900 運営と経営は何が違うのか 福祉介護業界では、運営と言ってみたり、経営と言ってみたりその定義があいまいなようです。

 

皆さんは運営と経営の違いをどの様に理解されていますか。

 

私は「運営」は、今あるものを使って、決まった事を行うこと。

言うなれば、前例踏襲主義、マニュアル主義、手続き主義、単年度完結主義という特徴があると思っています。

まさにお役所仕事のイメージです。

 

一方で「経営」とは、経営トップが３～５年先のあるべき姿（目標）をさし示し、今ないものは

新たに調達し、必要ならば予算を大幅に使って先行投資を行い、目標を実現していく事。

 

経営とは新しい何かを創造することです。

 

経営トップが、ビジョンを示したうえで、幹部の経営層が実現のための計画（PLAN）を練り、３～５年かけて、

PDCAサイクルを回しながら、何としてでも目標を達成しようと全職員が一丸となっている姿が経営ではないかと思います。

 

 

私の経験ですが、運営体質の福祉介護施設は、経営層だけでなく、現場の職員も前例踏襲主義で決まった事しか

しない傾向にあります。また、組織性が弱く、何かというとすぐにマニュアルという話になります。

仕事ではなくて多くは作業の繰り返しです。

 

そもそも、仕事と作業の違いは何か。

 

作業は、決められた事、言われたことを繰り返すだけ。極端に言えば、去年と同じルーチンワークの繰り返しです。

多くの場合、介護職であっても事務職であっても職種に関係なく、毎日、同じことの繰り返しです。

 

仕事とは、与えられた役割の中で自分は何をすべきか、その目的を考えた上で、自分のアイデアを交えながら、創意工夫

を重ねて、昨日とは違う、昨年とは違う新しいものを生み出すこと。

 

介護リーダーの仕事、課長の仕事、特に長が付く役割の人間が、ルーチンワークの繰り返しをしてるところは、ほぼ、運営体質

と言っても過言ではないと思います。

 

運営体質の法人・施設に新しい仕組みを導入しても中々機能しません。

なぜなら、PDCAサイクルという組織活動の基本が浸透していないからです。

 

人事考課制度や実績検討会議、リスクマネジメント委員会等全ての仕組みや制度は、Plan（年度計画）

があり、Do（実施・・・誰が責任者で何時までに何をしなければならないかという５W1H）してみて、

その結果をCheck （検証）して、Action（次年度に向けて計画を練り直す）の繰り返しでしか、

組織風土に浸透しませんし、成果も出ません。

 

今、多くの社会福祉法人・施設は、運営から経営への体質変換が急務となっているのではないでしょうか。

 

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引用元：運営と経営は何が違うのか ]]> https://ameblo.jp/fukushimng/entry-12390758313.html Sat, 14 Jul 2018 17:51:49 +0900 離職が多い福祉・介護施設の特徴は 厚労省や介護労働安定センター、各都道府県の社会福祉協議会で福祉介護職員の離職率を統計調査しています。

調査方法や調査対象によって若干の違いはありますが、概ね１５～１７％というのが実態ではないでしょうか。

 

それに対して全産業平均では１１％程度です。やはり介護職場の離職率は高い傾向にあります。

 

また、岡山県で勤続年数を調べた所、全産業平均の勤続年数が１１．８年だったのに対し、特養の勤続年数は６．８年と約半分の勤続年数

だったことが分かりました。

勤続年数が短いという事はそれだけ離職率も高いということです。

 

この平均の離職率ですが、仮に年度当初１００人の職員がいる施設で考えますと１年間で１５人から１７人辞めて行くということになります。

職員が１０人いるデイサービスだったら１．５人から１．７人辞めて行くという事になります。

 

介護労働安定センターの過去の調査では、離職率が１０％未満という介護事業所が３割存在し、一方で離職率が

３０％以上という介護事業所も３割存在するという結果でした。

 

介護事業所では、離職率も利益率と同じで二極化してきています。

※（特養の３割が赤字。約２割が１０％以上の利益を出しています）。

 

３０％以上の離職率が意味するものは、職員１０人のデイサービスでは毎年３人以上が辞めて行くということです。

そうしますと３年で全員が入れ替わるということになります。「利用者満足」や「利用者主体」以前の問題と言えます。

 

「法人や施設の理念や運営のあり方に不満があった。」これが離職理由のトップです。その他「人間関係」も最近、増えてきています。

 

この「法人や施設の理念や運営のあり方に不満があった。」という意味は何を指しているのでしょうか。

 

経営層や管理職が理念で掲げている事とやっている事が違う。理念が判断基準でなく内部事情ばかりが優先される。

声の大きな一部の職員の言いなりになっている。

こんなところかと思います。

 

福祉介護施設は特殊な世界です。利用者の生活の場であり、一方で職場でもあります。その二つの世界が一つ屋根の下に共存しています。

多くの場合、「利用者主体」という大義名分から利用者の為と言えばだれも文句が言えないような雰囲気があります。

そうしますと職場のルールや組織のルールは後ろの方に追いやられます。多くの場合、無視されます。

 

「利用者の為にこんなに一生懸命やっているのに何の文句があるのか。」

これが先輩上司といった上下関係や同僚同士の人間関係、さらには職場の規律よりも優先されます。

 

全てとは言いませんが、私はこのような職場、介護施設をたくさん見て参りました。

 

「利用者、利用者」と叫ぶ、声の大きな職員の言いなりになり、その人のやり方に従わないといけないような雰囲気が出来上がっていきます。

多くの場合、管理職や経営者はそれを止められません。管理職や経営者も日頃、利用者主体・利用者満足としか言っていないとおかしいと思っても止められないのです。

 

こうして声の小さな、良心的な職員が働き難い職場（施設）が出来上がっていきます。

 

私は、利用者満足や利用者主体が先に来ていることに根源的な問題を感じます。

 

まずはじめは従業員満足だからです。従業員（職員）が安心して働けないような（離職率が３０％以上もあるような）職場では、

利用者満足以前の問題を抱えている訳です。

 

従業員満足があってはじめて利用者満足が実現され、結果として経営も良くなる。

この順番を間違えていると離職率が高いという事業所（職場）からは、脱却できないのではないでしょうか。

 



 

 

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引用元：離職が多い福祉・介護施設の特徴は ]]> https://ameblo.jp/fukushimng/entry-12390025015.html Wed, 11 Jul 2018 12:55:10 +0900 コンサルに向く人とはどういう人か コンサルタントに向く人、適性のある人とはどういう人でしょうか。

 

理論や分析力以前に「人が好きな人」だと私は思っています。

 

コンサルタントは対人サービス業です。医療サービスや介護福祉サービスと同様、相手と向き合えなければ何も始まりません。

 

コンサルにとっての相手とは経営者です。経営者は常に自社の社員や関係先で多くの人間を見て来ています。

大企業の経営者ともなれば何千人という人間を見てきており、人を採用したり、抜擢したりしているわけです。

 

そうした人物に向き合う心、根底に人が好きというマインドがないとつらくなります。

当然、コンサル契約してくれた経営者は、そのコンサルの人間力というものも鋭く観察しています。

 

決算書が作れても、経営分析がいくらできても、人事制度を作れても単なるアセッサーであったり、アシスタント止まりで終わるのではないでしょうか。

 

人が好き、何とかこの人のためになりたいという強い気持ちがなければ息詰まります。

 

分析力や理論の前にマナーや人間的な魅力を磨かないといけないと思います。

 

車椅子の女性に微笑みかけるスタッフ

 

 

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引用元：コンサルに向く人とはどういう人か ]]> https://ameblo.jp/fukushimng/entry-12389781542.html Tue, 10 Jul 2018 11:19:48 +0900 コンサルは何ができるのか 皆さんコンサルに依頼したいとお考えになるのはどのような時でしょうか。

 

利益を増やしたい、組織を見直したい、利用者を増やしたい、人事制度や賃金制度を見直したい等々。

 

しかしコンサルを導入したらどのような成果があるのかという疑問というか不安をお持ちの方も多いと思います。

 

ずばりコンサルを入れたら自分達は何もしなくても問題が解決するとお考えでしょうか。

 

残念ながら答えはノーです。

 

経営コンサルは経営者に解決策を提案したり、成功事例をお示ししたりする事はできますが、それを実施するのは

 

あくまでも経営者であり、現場で働く職員の皆様です。

 

経営コンサルと経営層が二人三脚で問題解決に取り組まなければ成果は出ません。

 

ここがコンサルを導入する際の重要なポイントだと思います。

 

コンサル契約と業務委託契約の違いについて考えてみますと

 

例えば、給食の外部委託の場合、委託料を払っていれば経営者や職員は、基本何もしなくても給食は自動的に提供されます。

また、会計事務所に試算表作成の記帳代行を依頼する契約をした場合も同じく、簡単な事務手続きだけを行って、後は何もしなくても

試算表は定期的に提供されます。

 

給食提供や試算表作成というルーチン業務（手続きが決まっている仕事）とコンサルティングは、似ているようで全くの別物です。

コンサルが関わる範疇は、創造的に組織を変えていく、経営に新しい機能を追加していくような、通常ルーチンではない業務です。

 

また、コンサルはせいぜい月１～２回しか訪問しません。また、人事権といった裁量権も持っていません。

これはどこまで行っても経営者の権限です。

 

そのような業務の性質ですので、コンサル契約して報酬を払っても経営者や職員が何も動かなければ問題は解決されません。

 

確かに経営分析やマーケティング調査等、コンサルだけで完結できるツールはありますが、その後の改善や利用者確保のための

営業活動といったことは経営者や職員が動いてくれなければどうにもなりません。

 

ここの認識が違うとコンサルを入れても何もならなかったということになってしまいます。

 

これがコンサルティングの本質であり、限界でもあるわけです。

 

しかしながら、コンサルもお金を頂いて動くわけですから、お客様のために何とかしたいという強い気持ちを持っていなければ失格です。

 

その何とかしたいと思う気持ちをお互いが共有して、協力して取り組むこと。

 

「あなたがそこまで言うなら一度やって見るか」と経営者が決断し、実行できるか。

 

これしかコンサルを入れて成果を出す方法はないと思います。

 

話し合うスーツ姿の男性

 

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引用元：コンサルは何ができるのか ]]> https://ameblo.jp/fukushimng/entry-12389617948.html Mon, 09 Jul 2018 17:25:04 +0900