「ビジョナリーカンパニー」

抜粋

・素晴らしいアイデアを持っていたり、素晴らしいビジョンを持ったカリスマ的指導者であるのは、「時を告げる」であり、一人の指導者の時代をはるかに超えて、幾つもの商品のライフサイクルを通じて繁栄し続ける会社を築くのは、「時計を作ること」である。

・ビジョンを持って指導力を発揮する、カリスマ的指導者になることに全力を傾けるのではなくて、建築家のようなやり方で、ビジョナリーカンパニーになる組織を築くことに力を注ぐ。

・こうした努力の最大の成果は、素晴らしいアイデアを目に見える形にすることや、カリスマ性を発揮することや、エゴを満たすことや、自分の富を築くことではない。その最高傑作は、会社そのものである。

・伝説の人物になったともいえるサム・ウォルトンも素晴らしいアイデアを持たずに会社を始めた。

　自分の会社を持ちたいという強い意欲と、小売業に関するごくわずかな知識、そしてあふれんばかりの情熱だけで、事業を起こした。

・一言で言えば、企業として早い時期に成功することと、ビジョナリーカンパニーとして成功することは、逆相関しているのだ。長距離レースで勝つのはカメであり、ウサギではない。

・ビル・ヒューレットとデープ・パッカードは製品を設定する仕事から、素晴らしい製品を次々に生み出せる組織を設計する仕事、つまり環境を作る仕事に素早く方向転換した。問題は一人ひとりが想像力を発揮できる環境をいかに作るかだ。

・ビジョナリーカンパニーの重要な経営陣は、指導者としてのスタイルに関係なく、比較対象企業の経営者より組織志向が強かった。

・ウォールマート社のウォルトンは、変化、実験、改善を大切にした。しかし、こうした価値観を説いただけでなく、変化と改善を促す組織としての具体的な仕組みを整えた。「店舗の中の店舗」と呼ばれるコンセプトを打ち出し、部門責任者にそれぞれの部門を自分の会社であるかのように運営する権限と裁量を与えた。アソシエーツ（従業員）が独創的な試みに取り組むことを推奨した。利益分配制度や従業員持株制度は、会社にとってプラスになったとも言えるだろう。そしてウォルトンは、自ら発展し、変化する組織を作ることに力を注いだが、エームズの経営陣はどんな変更でも全て上から命じ、店長の行動マニュアルで事細かに指図し、自主性を発揮する余地を残さなかった。

・モトローラ社の創業者は、永く偉大な会社を築くことを、何よりも夢見ていた。本人は技術者ではないが、優秀な技術者を雇った。

　ビジョナリーカンパニーは「ORの抑圧」に屈することなく、「ENDの才能」によって、自由に物事を考える。「ANDの才能」とは様々な側面の両端にある者、矛盾している者を同時に追求する能力である。

変化や安定・慎重か大胆・低コストか高品質のどちらか・未来に投資するか目先の利益を追求するかのどちらか。

AかBのどちらかを選ぶことではなく、AとBの両方を手に入れる方法を見つけ出す。そして戦略を練るのだ。

陰をはっきりさせ、かつ、陽をはっきりさせようとする。陰と陽を同時に、どんな時もはっきりさせる。一流の知性と言えるかどうかは、二つの相反する考え方を同時に受け入れながら、それぞれの機能を発揮させる能力があるかどうかで判断される。

ソニーの理念

「我が社のポリシーは、消費者がどんな製品を望んでいるかどうかを調査して、それに合わせて製品を作るのではなく、新しい製品を作ることによって彼らをリードすることにある。だから我々は、事情調査などにあまり労力を費やさず、新しい製品とその用途についてのあらゆる可能性を検討し、消費者とのコミュニケーションを通してそのことを教え、市場を開拓していくことを考えてる。」

・ビジョナリーカンパニーでは、基本理念の力、理念に徹する傾向が比較対象企業よりもはるかに強い。そして基本理念を文書にする事が重要であり、それを会社全域に浸透させる。

・環境に見事に適合したビジョナリーカンパニーは、主に賢明な洞察力と戦略的な計画の結果であると考えるよりも、主に以下の基本的な過程の結果だと考える方が、はるかに事実に合っていると思われる。つまり、多数の実験を行い、機械をうまく捉え、うまくいったものを残し、うまくいかなかったものを手直しするか捨てるという過程である。

以上！ばーい！