gatalattaのブログ

ありたい姿とそれを見据えた活動

Mon, 10 Aug 2009 08:12:59 +0900

再春館製薬（ドモホルンリンクル）は、経営陣がありたい姿を明確に提示し、ありたい姿を見据えた活動を日々遂行している会社の一つだ。

従業員皆の顔が見える家族経営・個人商店をありたい姿の一つにしている。このため、オフィスレイアウトもすべての社員がワンフロアに座る。出入り口の真横に会長・社長の席があり、すぐそこにタイムカードが設置されている。出勤するときは必ずすべての従業員が顔を合わせて挨拶できるようになっている。
商業当初より、アウトバウンドコールのマーケティングスタイルにより100億円/年の売上まで順調にのばしてきた。ところが、このころになると売上が伸び悩み、逆に返品やクレームが急増。
経営陣はここで目先の利益にとらわれないという視点に方向転換し、アウトバウンドコールの営業スタイルをやめた。3ヶ月間インバウンドコールの研修を実施し、問い合わせ、引き合いからフォローするスタイルに変えたところ、再び右肩上がりになり、現在300億円の売上を達成するまでにいたった。ただ、3ヶ月間の方向転換時は売上は激減し、会社が倒産の危機に瀕するほどであった。これもありたい姿と見据えた活動の1例だ。

押し売りのマーケティングスタイルは、確かに一定程度までは、事業拡大に必要な要素の一つではあるが、必ずのみ悩む。高額なOA機器をリース販売にし、若手営業員を人海戦術でオフィスを巡回させて急拡大してきたOA販売業界も現在頭打ち、伸び悩み、逆に縮小の徒をたどっている。　唯一元気のよかった業界の大手の一角も事業ごと売却を検討している情勢にある。　顧客を無視した営業行為の行く末はどこの業界も同じである。　「顧客重視」をスローガンで掲げている会社は多いが、それを見据えた活動を具体的に推進している会社は意外に少ない。

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失敗の法則（2）　柔軟性をなくす

Wed, 29 Jul 2009 08:13:45 +0900

コカコーラ社元CEOドナルドRキーオ氏のビジネスで失敗する人の10の法則より～その2

フォード社の栄枯盛衰
フォードの成功の真の理由は、自動車の発明でも大量生産方式の発明でもない。大量消費市場を直感的に理解し、コストを下げれば自動車が一部富裕層の道楽から大衆の輸送手段に変わることを見抜き、それにたいしてリスクをとった施策を打ったことにある。一つは自動車一台あたりの利益を圧縮し、販売台数を増やせるようにしたこと。もう一つは自動車組み立て工の平均日給を大幅に引き上げたことである。当時USD2．5/日以下であった賃金を$5という破格の賃金を支払うことを発表し、これにより、労働者を自動車の購入者に変えたのである。
ところが数年後には、柔軟性を失い崩落の途をたどることになる。人々の趣向が多様化する中、T型フォードにこだわり続け、他社がフォードの市場を食い尽くしていったのである。

GMとトヨタ
1980年代以降アメリカの自動車市場に君臨したGMは、環境や燃費へ人々の関心が移る中、大型SUVに頼り続け、燃費のよいハイブリッド車の開発に成功したトヨタに最大手の地位を奪われた。このとき北米トヨタのジム・プレス社長はこう語っている。「われわれはみな、同じ事実を知っていた。同じ調査結果を見ていた。今後、燃料はもっと豊富になるのか、それとも不足するのか？大気はきれいになっていくのか、汚くなっていくのか？社会の動きにあわせるために、早めにイノベーションを進めるのか、現状にすがりついて手放さず、苦しい結果を迎えるのか？」

ダーウィンも進化論で、変化に適応できる種族が生き残る、とうたっている。

権限委譲

Thu, 16 Jul 2009 08:25:28 +0900

新井氏の部下をやる気にさせる5つの鉄則から今回は３の権限委譲について触れる

ピーターFドラッガー氏曰く、「人を育てるために最も効果的な方法は任せることである」。普遍の理である。ただし、多くの場合、「任せた側」と「任せられた側」の認識のずれがある。「任された側」は「任せた側」が思うほど「任されてない」認識が強い。これは新氏が何度かフィールド検証した中で実証されている。

任せることができていない4つの理由として、
①任せることが大切という認識がない
②任せるより自分でやった方が速いという気持ちが強い
③部下を信用してない
④任せた部下がよい結果を出した場合、自分より評価がよくなってしまうという恐怖心がある
また人によっては、任せっぱなしにしてしまうケースもよくある話である。これはただの権限放棄といえる。

正しい任せ方として同氏は以下をあげる。
①事前の瀬踏み
②報告は受ける　このときに、報告のタイミングを協議・決定し報告を受ける。このタイミングをもうけることが重要
③ヒントはあたえる
④責任はとる

私の場合は、この②報告を受けるにおけるタイミングを気をつけるようにしている。これをうっかり忘れてしまうと、ズルズルと報告を受けることが遅れてしまい、結果的に権限放棄になってしまうことがよくあるからだ。

失敗の法則(1)　リスクをとるのをやめる

Fri, 10 Jul 2009 09:11:31 +0900

コカコーラ社元CEOドナルドRキーオ氏のビジネスで失敗する人の10の法則より

キーオ氏によると失敗する法則のうち最大のものが、リスクをとるのをやめることだという。ベンチャーや新規ビジネスを成功させることは非常に難しい。大きなリスクをとるものの成功する確率は非常に低い。しかしそれと同じかそれ以上に難しいことが、ある程度成功を収めているときにリスクをとることである。　しかしこのことを怠ったことにより、栄光から転落する企業は後を絶たない。

ゼロックスがよい例で、同社には最大級の勝利と悲劇の双方がある。1906年設立のゼロックス(当時ハイドロ社)は写真印画紙の製造である程度成功を収めている中で、カーボン紙で十分だといわれていた1947年に発明された「電子複写法」という誰しも見向きもしなかった新技術に着目。10年以上かけてコピー機を開発。ゼロックスがコピーの代名詞になるまで瞬く間に世界中に普及。1970年に研究所で世界初のパーソナルコンピュータのデモを行い、他社をリードしていたが、この時代になると「満足」と「傲慢」という成功病に全社的に陥っており、本社はこの画期的な技術に関心を示さなかった。こうして1990年代後半にはコピー機で主導的な地位を失い、損失計上、大幅なリストラをするに至った。

一方スティーブジョブス率いるアップルは、リスクをとり、リサやパワーマックで失敗するものの、こうした過程の中で、創造的な社風が維持され、アイフォーンなどの大ヒット商品が登場。

失敗はその時点では、高くついたとしても事業継続のための必要なコストの一部。ピータードラッガー曰く「会社の現在の資産を賭けて賢明にリスクをとり、将来に生き残れるようにすることこそ、経営陣の大きな仕事である」

裏を返すと、失敗をコストを飲み込むことができるような利益構造が会社には最低限必要になってくる。

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ワイガヤ職場の罪

Wed, 01 Jul 2009 08:37:47 +0900

今回は、経営コンサルタントの吉越浩一郎氏のコラムより。

会社の社長、役員や管理職が個室を構えず、皆が机を並べ、同僚や上司と頻繁に打ち合わせをする、いまはやりの「ワイガヤ職場」に吉越氏は異を唱えている。
消防隊の行動を例にとり、消防隊長が的確な判断をし、各隊員が正確ミッション（火消）を遂行する消防隊の行動を例にとり、企業経営も本来同じであるべきと説いていう。つまり社長は役員・管理職に、管理職は社員に明確なミッションを締め切りとともに与え、仕事の方法論は任せる、方法論が一任されているので、部下は頻繁に上司に相談に行く必要がなく個室にこもって仕事に没頭できるというもの。しかし、日本企業の多くは、こうした業務分担が曖昧で、自己完結できないことから、上司への相談の回数が多くなってしまう。だから「わいわい、がやがや」の職場になりがちだ。わいわい、がやがやに名を借りたけじめのない職場をつくりだしている原因は、社長にあるという。
こうした現象は、日本企業の社長の多くが「社長業」の訓練をうけていないことに起因する。出世レースを勝ち残ってきたものの、会社の全組織・全社員を動かし、業績をあげるための「社長業」は不慣れ。
トップに必要なのは、与件に基づいて判断すること。前代未聞の不況に対して、最適の陣形を組み、指示を出したら任せる。　そして現場に必要なのは、全員が一心不乱に自分の業務に打ち込んでいる張り詰めた雰囲気だと同氏はいう。

たしかに、この不況下でも業績を伸ばしている会社の多くは、上記のようないわゆる「軍隊」のような会社だ。同氏の主張はもっともだといえるが、状況は常に変化していくことから、どうしてみミッション間の隙間が必ず出てしまい、こうしたミッションオリエンテッドの雰囲気の中では、こうした「すきま」の業務にだれも手をつけなくなってしまいがちになることもいえる。重要なことでなければよいのだが、案外組織運営においてこの「すきま」を埋めることが重要であるケースもある。　やはりバランスは大事。

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部下をやる気にさせる５つの鉄則

Wed, 24 Jun 2009 08:36:06 +0900

新氏のコラムより、部下をやる気にさせる5つの鉄則の紹介。
1方向性を示す
2ストレッチ目標
3権限委譲
4 8褒2叱
5　結果と過程のバランスによる評価と処遇

今回は、１の方向性についてみていく。新氏によれば、方向性とは、以下の三つのポイント。
ビジョン＝会社（組織）の将来像
使命＝誰のために何をする会社なのか？　言い換えればどのような社会貢献をするのか？
価値観＝何を大切と心得て仕事をするのか？

この「方向性」が示されていないことでの組織内でのすれ違い・衝突は、当該組織にとっても致命傷といえる。

方向性が理解・共有できたら、現状認識を共有し、現状から方向性へのステップ(戦略・戦術)を協議・推進し、プロセス管理をすれば方向性にむかって組織が円滑に動いていく。

とても基本的なことではあるが、ベンチャーから発展し組織が肥大化していく中で、基本を忠実に実行し続けられている会社は少ない。

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継続を軽んじるな

Fri, 19 Jun 2009 10:17:32 +0900

増倉一郎高島屋前会長は毎月京都表千家にて茶道の稽古をしている。「続けることが何よりも大切。暑い日も寒い日も、気持ちが高揚しているときも沈んでいるときも、稽古に通う。その積み重ねで技術や所作が少しずつ上達し、ある時ふと何かを感じたり見えたりする。その気持ちが作品や所作に投影されて、他人の心を打つ」と語る。稽古と経営も同じ、他業種や同業他社で代替可能な役割しか持っていない企業は、逆風に対して脆い、続けてきたものの中には必ずその会社にしか持ち得ない資産が潜んでいる、それが何かを考え抜くことは、新市場開拓や新規事業模索と同じ労力をかけるだけの価値はある。
確かに現在のような1ヶ月先ですら見通すことが難しい環境の中では、変化に柔軟に対応していくことと同じ、いやそれ以上に、自らの中にあるこうした資産もう一度見つめ直し、とぎすましていくことが、生き抜くための一つの「解」なのかもしれない。

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自責

Wed, 17 Jun 2009 09:28:54 +0900

今回も新氏の著書からピックアップ。

リーダーたるもの問題解決の際、自分に何ができるのか？をかんがえる＝責任の所在をあえて自らに求める「自責」の態度が大切。

部下が、思うような動きをしない際に自分に何が問題か？その答えは、自分について行くことが、その部下にとって「得とおもわせる」ことができていないことにつきる。以下の四つのことのいずれか明確に示されていない。

部下に対して何を期待するか？が明確になっていない(期待不明)
部下の行動がどう評価されているか？が明確になっていない(評価不明)
評価が部下の処遇にどう結びついているか？が明確になっていない(関連性不明)
将来の方向性がどうなっているか？が明確になっていない(方向性不明)

新氏の四つのポイントを明確に提示できている管理職・経営者は、実感として数少ない。
私の経験上では、直接の上司の中でもいくつかを満たしていてもすべてをできている上司はいなかったし、私自身もそうだ。
コンサルティング先の経営者やパートナーの経営者でも早々はいない。片手で数える程度だ。
自分自身も実践し、かつ実践できているリーダーとの接点を増やしていくようにしたい。

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ジンザイ

Mon, 15 Jun 2009 06:01:42 +0900

日本コカ・コーラ、ジョンソン・エンド・ジョンソン、フイリップスを含むグローバル・エクセレント・カンパニー６社で四十数年にわたり社長職を３社、副社長職を１社経験し、経営・人材育成のすべてを知り尽くした新将命氏の話は実にシンプルでわかりやすく、かつ心に刺さる。同氏の著書より、いくつか取り上げていきたい。
新氏によると「ジンザイ」は４つに分類され、それぞれ育成のポイントがある。「人材（スキル低×マインド高）」にはスキルアップを課し、「人在（スキル高×マインド低）」のやる気を高め、「人罪（スキル低×マインド低）」にはその両方を施し、「人財（スキル高×マインド高）」には思いきり仕事を任せてやる。そうすることで、それぞれの部下の「人財化」が図れるとのこと。そしてすぐれたリーダーは「スキル×マインド」の双方において高い次元にある人間を目指さなければならない。

至極単純で当たり前の話であり、日々実践し、無意識のうちに行動できるようにしていきたいものである。

新氏コラム

体育会系の花屋

Wed, 10 Jun 2009 06:20:30 +0900

パークコーポレーション（青山フラワーマーケット）の井上英明社長の記事を読んだ。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20090226/187440/

間接的に石原和幸氏のプロジェクトに接点があることから、以前は全く興味のなかった「花」に最近何となく目がいく。記事にもあるとおり、花は、鮮度・流通構造の問題から、元々の値段はとてもやすい。井上氏のいうとおり、店頭500円の花の卸値は20％程度、さらに生産者からの出荷価格はさらに安くなる。ここに着目して、花屋ビジネスを展開した井上氏だが、途中利益をあげる「だけ」の事業に空虚な気持をもちはじめ、経営スタイルを変更・　週2日と1年のうちの1ヶ月は自己を成長させる時間に確保し、読書や調査旅行にあてる。一方で、部下には成長意欲を引き出す様々なことをおこない、会社は自動的によく回る。　経営者仲間をあつめトライアスロンクラブも運営する文武両道の経営者。社長のミッションは「スピリット」。　いい響きの言葉で自分も力をもらうことができた。