http://president.jp.reuters.com/

野地秩嘉さんの面白い記事がありました。

全国に約300店舗を持つ、お好み焼きチェーンの「道とん堀」は、朝礼に創造力をきたえるゲームを導入しているそうです。

http://manabow.com/index.html

花王の創業者である長瀬富郎は、文久3年（1863年）、岐阜県恵那郡福岡村に生まれました。

上京した富郎は150円（現在の500万円ほど）を元手に米相場を張ります。

結果はあえなく失敗、無一文に。

やむなく日本橋馬喰町の和洋小間物商「伊能商店」につとめることにします。

当時の馬喰町には、マッチ、靴、洋傘、帽子、コーヒーなどの舶来品を扱う問屋が軒を連ねており、なかでも石鹸の人気は大変なものでした。

石鹸を庶民が手にできるようになったのは明治になってからのことで、当時の輸入品は大変高価でした。

富郎は明治20年（1887年）に馬喰町の裏通りに間口2間の「長瀬商店」を開いて石鹸と文房具の卸売を始めます。

しかし、石鹸の需要の広がりとともに粗悪品に悩まされるようになり、自ら石鹸製造に乗り出すことになりました。

富郎は国産品の悪評を払拭するため、敢えて高級な洗顔用化粧石鹸をめざします。 ちょうど仕入れ先の石鹸職人が独立したのをよいことに、長瀬商店専属として廉価品の製造から始めました。

商品の能書きに高峰壌吉博士（後にジアスターゼ発見で世界的化学者になる）の分析結果を記載するなど品質には絶対の自信がありました。

同時に富郎は高級舶来品のようにブランドをつけて売り出すことを考えていました。

商標を「顔」に通じる「花王」（出願時は「香王」）とし、半月印の口から花王石鹸の文字が出る図案も自ら描きました。

その石鹸を桐箱に3個を納めて35銭で販売します。

当時の輸入品の石鹸でさえダース28銭だったことを考えると飛び抜けて高価な商品でしたが、贈答用に重宝され狙いは当たりました。

その成功は販路拡大と宣伝に力を注いだ結果でもあります。

当時は上方と関東とは独立した商圏になっていましたが、富郎は関東に特約店を広げるだけでなく、大阪にも特約店を置きました。

この大阪の特約店が5年後に花王石鹸の44％を扱うまでに発展します。

また、100ダース以上につき1ダース0.5銭、1,000ダース以上につき同1.5銭という割り戻し（ボリューム・ディスカウント）を採用しました。

宣伝については、アメリカ人ジャーナリストに欧米の化粧品宣伝の実情を聞き、全国の新聞に積極的に広告を掲載しました広告コピーからレイアウトまですべて富郎自ら行います。

鉄道沿線に設置する野立看板の広告利用も花王が最初と言われています。

鉄道網が全国に広がると東海道線を皮切りに、関東沿線、東北本線、信越線へと次々に野立看板を立てていきました。

花王「百年・愚直」のものづくり (日経ビジネス人文庫)/高井 尚之

花王 強さの秘密―23期連続増益を続ける「最強DNA」を読み解く/平林 千春

花王魂 やり遂げることの大切さ―私が学んだ仕事・事業・経営/今村 哲也

http://diamond.jp/

企業から大量の機密情報が流出するメガリーク。

インターネットと情報機器の発達で、企業の内部からかつてない大規模な情報の流出が相次ぎ、深刻な被害が広がっています。

世界的な事件として有名なのは、フランスの自動車メーカー「ルノー」が幹部社員3人を突然解雇した事件。

電気自動車に関する情報を巨額の金と引き替えに中国に流出させた疑いがあると報じられました。

他にも、最近テレビで取り上げられていましたが、以前にメガリークの被害にあったインターネットビジネス系のベンチャー企業では、46万人にのぼる会員の個人情報が流出。

会員や取引先からの信用を失い、取引が次々に停止されるなど、損害は2億円近くに上ったそうです。

流出が発覚したきっかけは、会員から寄せられた1件のメール。

怪しい勧誘電話がかかってきたので、早急に調査をしてほしいという内容です。

会社は複数の名簿業者から1000万円近くかけてすべてのリストを回収し調査を開始。

一緒に買い取ったCD-ROMの中に、消し忘れたと見られる同社20代の派遣社員の男性の名前がありました。

急成長したこの会社では、人手不足のため派遣社員にも重要な業務を任せ、会員リストにアクセスできるパスワードを与えていたそうです。

会社では現在も会員からの苦情が続いており、対応に追われ、心労を理由に10人の社員が辞めました。

情報を持ち出した男性は、「その頃、車検代や生活費などでお金が必要でした。それで、会員情報を売ることを思いつきました。」と語ります。

会員情報は家で仕事をするために無断でUSBメモリーにコピーして持ち出したそうです。

その男性がインターネットで調べてみると、情報を買ってくれる名簿業者はすぐに見つかりました。

「会社にばれることはないと思い、およそ50万円で売りました。情報を持ち出すのも売るのも、クリック1つでできました。あまりに簡単でした。」と話します。

情報は法律上の「モノ」とはみなされず、その持ち出しには窃盗罪が適用されないそうです。

国では不正競争防止法により対策を講じてはいますが、情報の管理体制に問題はなかったか、本当に機密性の高い情報といえるかどうか、などを企業側がすべて証明する必要があり、この1年で警察が摘発したのは

わずかに1件だけだそうです。

国の責任者は、法律の改正も含めて検討していきたいとしながらも、何より重要なのは企業の自己防衛だと強調しています。

会社の情報漏洩を防ぐ鉄則104 (会社の法則シリーズ)/持丸 浩二郎

情報漏えい防止のための人事・労務・組織管理/須田 徹也

そんなピザーラもオープンまでには数々の苦難があったそうです。

ピザーラの創業者である淺野秀則会長は、旅行会社、クラブ経営、ラーメン屋、レンタルビデオ店、烏龍茶の輸入業、訪問販売の宝石商などをはじめるが全てダメ。

そんな時に見た映画『E.T.』のデリバリーピザのシーンにインスピレーションを受け、2年間かけて全国のピザを食べ歩いて勉強し、1987年4月東京・目白にピザーラ1号店をオープンしました。

創業からわずか10年でピザ業界売り上げ№1へと導いた淺野会長の思いつきは、ジャパニーズスタイルのピザを取り入れたこと。

創業当時、日々看板メニューについて考えていた淺野会長は、食事でしょうゆをかける光景を見て、日本人の舌に合う和風のピザを思いつき開発に取り組みました。

そして出来たメニューが「テリヤキチキン」。

これが今までにない味で大ヒット！

ジャパニーズスタイルのピザはいけると確信し、定期的にジャパニーズピザを販売し爆発的なヒットとなっています。

商品開発本部で考えられた新メニューが商品化する際、淺野会長の奥様で社長の淺野幸子さんがピザーラ全商品の味をチェックしているそうですよ。

ＰＩＺＺＡ‐ＬＡのＨＰ　http://www.pizza-la.co.jp/

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日本マクドナルドの原田泳幸社長は、「時間管理は手帳の使い方よりも、無駄な予定を入れないことにつきますね。」と語ります。

日本マクドナルドでは午後6時以降の残業は禁止で、これは社長も例外ではないそうです。

そのため、何の準備もできていないのにとりあえず集まることが目的となっている定例ミーティングや、すでに決まっていることを確認するような会議の予定は絶対に入れないようにしているそうです。

また、原田社長は、メールに時間をとられないように、返事はほとんど「了解」「OK」のひと言ですませます。

社員が原田社長にメールするときは、社長が知らなければならないことだけを一行にまとめて書くというルールになっています。

こうして無駄は排除しますが、原田社長はどんなに忙しくても必ず1日2時間の空白時間をつくっておられるそうです。

経営者としての判断を誤らないためには、ひとりになって仕事の中身を一つひとつ検証したり、整理したりする時間が不可欠。

といっても、社長室でじっと目をつぶって思索に耽るようなことはあまりなく、たいていは会社のなかをぶらぶら歩いたり、店舗でコーヒーを飲んだりしながら、いろいろなことに想いを巡らしています。

6時に仕事を終えたあとに何をするかは個人の自由に任せています。

習い事をしてもいいし、家に帰って家族と夕食をともにするのもいい、居酒屋に直行したってかまいません。

大事なのは、オンとオフのけじめがあること。

そういう意識がないと、日本人はまじめなので、自分の時間をすべて仕事に注ぎ込んでしまいかねないのです。

自分の時間はすべてビジネスアワーだと思って働けという経営者もいるようですが、私はそうは思いません。

仕事と趣味と家族と過ごす時間の、どれが欠けても充実した人生は送れませんし、仕事一辺倒ではクリエーティブなひらめきも生まれないでしょう。

日本マクドナルドのＨＰ　http://www.mcdonalds.co.jp/

日本マクドナルド社長が送り続けた101の言葉/原田 泳幸

とことんやれば必ずできる/原田 永幸

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ユニクロの最高責任者である柳井正さんのお話。

柳井さんは「全員経営」を掲げて、ユニクロの店長が目指す最終の姿を、「社員フランチャイズで自分がオーナーになって、自分の会社で『ユニクロという事業』をやることだ。」と語ります。

そのためには「キャッシュこそ重要！」という絶対的な哲学をお持ちです。

今さら当たり前のことのような話ですが、これを実践する手法が面白かったです。

1年＝52週は、半期、四半期、月、週といった単位にわけることができますが、われわれは、毎週商売の結論を出して、次の週にやるべきことを決めて実行するようにしています。

数字を見てその都度結論をきめ細かく出していかなければ、最も重要な『実行』に結びつきません。

とくにわれわれは土日で売り上げの半分を稼ぎますから、土日が終わって、この1週間の商売はどうだったのか、次の週はどういうことをしないといけないのかを決めます。

小売業に限らず、どういう業種であろうと、毎日は無理でも少なくとも週に1回は数字を締めないといけない。

松下幸之助さんは、決算は年に1回だけ行うのではなく、毎日やればすばらしい会社になると言っています。

僕の『経営の教科書』である『プロフェッショナルマネジャー』の著者、ハロルド・ジェニーン氏のおしえは『経営はまず結論ありき』です。

ゴールを決め、そこから逆算して何をすべきかを考える。ゴールと現在地の距離を測るために必要なのが数字なのです。

というお話でした。

ユニクロのＨＰ　http://www.uniqlo.com/jp/

プロフェッショナルマネジャー/ハロルド・ジェニーン

一勝九敗/柳井 正

成功は一日で捨て去れ/柳井 正

ユニクロ思考術/柳井 正

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中国文学の研究者として、またビジネス書の作家としても著名な守屋淳さんのお話から。

日本語にもなっている「蛇足」という中国の故事についてです。

物事には、なべて程良い塩梅がある。

しかし、それを自覚し、うまく留まるというのは、至難の業だ。

現代でも株価の大暴落などの際に、こんな後悔の弁が飽きもせず繰り返されている。

「欲をかかず、あの時売り抜けていれば、大損しなくて済んだのに・・・」

もう少し行けるだろう、まだ大丈夫だろうという気持が、景気後退や金融過熱のサインを見過ごさせてしまうわけだ。

では、どうすれば「程良い塩梅」を見つけ、そこに踏みとどまることができるのだろう。

『戦国策』にはこんな話がある。

楚という国の昭陽という人物が、軍隊を率いて魏の軍勢を破り、大将を殺して城を8つも攻略した。

彼は勢いに乗って、斉の国にも兵を向けようとする。

これはたまらない、と斉の王は遊説家の陳軫を差し向けて、昭陽に進軍を思いとどまらせようとした。

陳軫は、昭陽との会見にのぞむと、まず戦勝を祝ってこう述べた。

「楚では、敵を破って大将を殺すと、どれほどの地位が手に入るのですか？」

「そうだな、官職も爵位も国のナンバー3くらいが手に入るだろう。」

「家臣にとって、それよりも貴い地位というのはあるのでしょうか？」

「国のナンバー2である宰相の地位だけだろう」

「しかし、楚の王も2人は宰相を置けません。こんな喩え話をご存知でしょうか。」

―――――――――――――――

楚で祝い事があり、使用人にも酒が大きな盃で振舞われました。

使用人たちは、こんな相談をします。『みなで飲むには、酒が足りない。しかし、一人で飲むには充分な量だ。どうだい、地面に蛇を画く競争をしようじゃないか。一番先に終わった者が酒をすべて飲むことにしよう』

競争が始まり、一人が最初に画き終わりました。

彼は酒を右手に持って飲もうとし、『おれは、足までいけるぞ』と左手で絵を画き足します。

すると、二番目に蛇を画き終えた男が、その酒を奪い取るとこう言いました。

『蛇に足はないぞ。足を画いたらもう蛇ではないだろう』と言ってその酒を奪い取って飲んだのです。

蛇の足を画いた者は、結局、酒を失ってしまいました。

―――――――――――――――

昭陽はもっともだと思い、楚の兵を引いて去っていきました。

現代でも使う「蛇足」という成語の出典となった一節。

ここでの教えを一言に要約するなら、何か事を為す際には、「蛇」によって象徴される「物事の身の丈」を、事前にきちんと理解しておけ、ということに他ならない。

先ほどの株の話でいえば、百貨店などで驚くような高額商品が飛ぶように売れる、といったニュースが流れたなら、それは消費者が「蛇」に「足」を画いている瞬間、過熱景気が大暴落に転ずる予兆、といった感じに喩えられるだろう。

というお話でした。

http://ameblo.jp/shibuya/

いつもお世話になっておりますアメブロの運営会社でおなじみサイバーエージェントの藤田晋社長のブログから久々に。

先日の記事で、企業経営の一貫性の大切さについて触れられていましたよ。

帳尻あわせや、本質的ではないところに固執した結果として、迷走するケースは企業経営においても頻繁に見受けられます。

例えば、新卒育成に力を入れているのに、上層部はほとんどスカウトで採用していたり。

新規事業を社内で育てようとしているのに、一方で買収に力を入れていたり。

企業文化を大切にしているのに、身の丈以上の企業との統合を試みたり。

家族的経営を前提としてきたのに、急に実力主義、成果主義にシフトしたり。

このような現象は経営者が自分で思いついたというより、他人からの助言、提案、もしくは批判を浴びて耐え切れなくなって考えがグラついて実施するケースが多いです。

買収が良いとか悪いの話しではなくて、組織は一貫性が大事で、中途半端なのが一番よくないと私は考えています。

かつて、２０００年前半の頃に我々も迷走していた時期があったので、なお更強く感じるのですが、一貫性を持てば正しい経営判断は簡単ですが、一貫性を貫くのは並大抵ではありません。

経営者の迷いや中途半端な決断はそのまま組織の迷走につながります。

経営者にとっても政治のリーダーにとっても信念を貫く覚悟が、何より大切だと思います。

というお話でした。

http://nvc.nikkeibp.co.jp/

元西鉄ライオンズのスター選手で、現在はプロ野球解説者のご意見番としてとして著名な豊田泰光さんのコラムが面白かったです。

ジャイアンツの原監督は現役時代からスポットライトを浴び続け、引退後も順当に監督への道を歩んだように見える。

しかし、その陰ではスランプに悩み、様々なバッシングにさらされ続けてきた。

そうした体験からか、原監督には不調に苦しみ堪え忍んでいる現場の選手が発するシグナルを感知する力があるのだと思う。

「お前たちは選ばれたスターだ。できて当たり前だ」と奮起をうながす指揮官の言い分にも一理ある。

しかし、原監督は先陣を切るより、隊の後方に回って後れをとる選手をすくい上げる道を選んだ。

まずは壁にぶつかり途方にくれている選手の「敗者の弁」に重きを置いて、その理由を徹底的に聞き出す。

そしていろいろな解決策を一緒に考えてみる。

相手の考え方と自分の提案が食い違ってもとことん話し合う。

「勝者の弁」だけをお手本として下の人間に押し付ける日本的な指揮官とは大きく異なるやり方だ。

指揮官が悩み苦しむ選手と一対一で向き合う姿は、スター軍団・ジャイアンツのイメージからは遠く、地味に映るだろう。

しかし原監督は、我流でぐいぐい部隊をリードする長嶋監督のやり方を反面教師にしたのだと思う。

「選手の持てる力を100%引き出す」のは、口で言うほど簡単なことではない。

しかし原監督の“裏方采配”は、選手たちを「落とされる」「捨てられる」という恐怖から解放し、働きやすい環境をつくり出した。

これは指揮官として最も大切な資質の一つである。

http://president.jp.reuters.com/

バンダイの上野和典社長は、「会議には次の4種類がある。」と話します。

①セレモニーとしての会議

②情報共有型の会議

④情報収集・意見交換型の会議

①の「セレモニーとしての会議」の特徴は、単純なメッセージを決められた時間でメンバーに伝える朝礼のようなもの。

②の「情報共有型の会議」とは、各部署の代表者が集まり報告会議を開いて、参加者全員が情報を共有するためのもの。

④の「情報収集・意見交換型会議」とは、業界の動向やデータ分析をもとに対策などを練り上げる会議で、これが最も「会議」のイメージに近い。

上野社長いわく、「ここでの鉄則は結論を出さないこと」。

会議を切り上げるために「じゃあ結論を出そう」となりがちだが、無理に結論らしきものを出しても意味はない。

なぜなら、このタイプの会議にはデザイナーや企画担当者やメカの設計者など、立場の異なる多様なメンバーが集まっているので、会議を受けてどのように対処するかは立場によってまるで違う。

つまり参加者の数だけ結論はある。

むしろ大事なのは、議論の中でどのような情報が出たかということ。

結論らしきものを出そうとすれば、それは必ず「ミッションの達成」を意味する新味のない言葉になる。

それよりも途中経過を記録した議事録をつくり、それを各々が現場へ持ち帰るべきである。

というお話でした。

バンダイのＨＰ　http://www.bandai.co.jp/