それは、「目的」が不明確なまま、「目標」が設定されていることが多いということだ。

　そもそも、「目標」と「目的」とは違う。

  「目標」とは、「目的」を達成するために設けた目当てで、「目的」を達成するまでの目安や通過点だ。「いつまでに、こうする」という意味では行動域での言葉と言える。

　対して「目的」とは、成し遂げようとする事柄、「何のために」を指すもので、感情域の言葉と言える。

　本当に大切なのは「目標」より「目的」だ。

　このため、「目標」を設定するには、まず、「いつまでにどんな状態になりたいのか」といった「目的」をはっきりさせて、その「目的」を果たすための、具体的な目印や通過点といった「目標」を設定するのがいい。

　ただ、自分に合わない「目標」を設定すると、潜在意識が嫌がって無意識に遠ざけようとするし、わくわくしない。

　そのため、「いつまでにどんな状態になりたいのか」といった「目的」をはっきりさせた上で、自分自身の価値観に沿った「目標」を設定し、自分で自分をわくわくさせて、モチベーションを高めていくことが大事だと思う。

　成果が出せないような場合は、「特段、悪事を働いたわけでもないし、かわいそうだから。」という理由からなのだろうか。

　ただ、これでは本人に自覚を促せないし、周りの人たちに「これでもやっていけるのか。」という誤解を生んで、組織の成長を止めてしまうことになる。

　期待する成果を出した人には「昇格」や「昇給」などで報い、期待する成果が出せない人、大きな失敗をした人、会社に迷惑がかかるようなことをした人には「降格」や「減給」の措置をとるのがいいと思う。

　「信賞必罰」をはっきりさせるということだ。

　スキルが低くまったく成果が出せないのは大きな失敗でないが、期待する成果が出せないのは、会社にとって迷惑なことだ。

　この場合、「目標管理シート」は「業績考課」の資料として使用されるが、それとは別に、役職やキャリアごとに評価項目や評価点数が異なる「人事評価シート」が「人事考課」の資料として使用されるケースがある。

　「目標管理シート」は「業績」に、「人事評価シート」は「人物」にそれぞれ視点が置かれており、「昇格」の場合は、この二つのシートの評価がもとになることが多いようだ。

　もちろん、「目標管理シート」と「人事評価シート」の双方の評価が高い人が昇格候補者としてリストアップされるわけだが、これらシートでは表現しきれない要素を含みおいて評価しないと組織が思わぬ方向へと傾くことになる。　

　それでは、どのような人材を「昇格」させてはいけないのか。

　「昇格」を考え直したほうがいい人が、昇格候補者としてりストアップされることは少ないが、次のような人には注意したい。

　「デスクについて、椅子に浅く腰掛け、背中を背もたれにもたれさせ、遠くを眺めるような姿勢で仕事をする人。」

　「土曜日と日曜日が休みの週休二日制の会社で、毎回毎回、金曜日と月曜日に休暇を取り三連休する人。会社をよく休む人。」

　「飲んだ日の翌日に、休んだり遅刻したりする人。」

　「お客様や職場の仲間と飲食したとき、その代金を何としてでも会社の経費で処理しようとする人。」

　「あの案件はどうなっているの？と質問すると、そうなんです。〇〇をしないといけないのです。とだけ答える人。」

　「そうなんです。そうなるべきだと思うのですが・・・とだけ答える人。」

　「上司に報告・連絡・相談するタイミングを伺えない人。」

　「その日にしなくてもいい仕事を、あえて残業してその日のうちにやろうとする人。」

　「それは私の仕事ではありません。それはほかの人の仕事です。私の仕事は、これとこれ、ここからここまでです。という人。」

　「会社組織の中で、告げ口や密告だけを生業（なりわい）にしているような人。」

　「会社で教わっていないからわかりません。そういうふうに聞いていませんでした。最初からそう言っていただければ、うまく対応できたのに・・・と回答する人。」

　「この会社の給与水準は低すぎる。私は成果を出しているのに給料が低すぎる。私はライバル企業からスカウトされている。こんなに優秀なのに、なぜ昇進させないのか、なぜ、給料を上げないのか。」と職場の仲間に愚痴をこぼしたり、上司にかみついたりする人。」

　「私は悪くない。私は常に正しい、私が一番偉い。という人。」

　「お客様や取引先などの、いわゆる外にはめっぽう弱く、会社の中だけ声が大きい内弁慶な人。」

　「いい人を演じている偽善者。」

　「新しく入ってきた人に自信をなくさせて、自分だけが優位に立とうとする人。」

　「部下の意向や意見をまったく聞くことなく、部下に対して強硬な指示を出し、部下が納得しないで指示通りに動かないと、怒鳴りつけたり、能力がない部下として評価したりする人。」

　「“育成”という概念が頭になく、無責任極まりない人。」

　「“昇格”という言葉をチラつかせて部下を手なずけようとする人。」などだ。

 　以前に勤務していた会社で、ある主任が、「業界や部門の専門的な知識とスキルを持った人がその部門の部長になるべきだ。」と言っていた。

　そのほうがいいような気もするが、それがすべてではない。

　役職者の権限は会社によって異なるが、一般的に、課長までは、専門的な知識とスキルを活かしてチームをリードしていけばいい。

　ところが、部長に要求されるのは、専門的な知識やスキルがなくとも、それぞれの事案の判断や決断を行い、部下を育成して、組織を正しい方向へと導いていくことだ。

　このため、部長には課長以上に「全体を見渡し、分析して判断し、的確な指示、指導を行っていく力量」が必要になってくる。

　これを理解しないまま、専門知識やスキルをこれから身に着けてと、課長時代の延長線上で仕事をする人は部長に昇格すべきではない。

　このほか、上司にゴマをするため、上司からの評価は高いが、部下にも同じことを求めるため、部下からの評価が極めて低い人。業績一辺倒で、部下を育成しようとしない人なども昇格させてはならない。

　このような人たちを「昇格」させていくと、「これでいいのか」という間違った考え方をする人を新たに創り出したり、社風自体を歪んだ方向に導いてしまうことになる。

　組織を腐敗させてしまうのだ。

　業績も指標の一つとして大切だが、「人としてどうなのか。」という点を重視した人事評価が最も重要なのだと思う。

　面談されている部下たちは、さまざまな課題に取り組んでいて、すべてがうまく運んでいるわけではなく、失敗したり解決できなかったりしている。

　これを受けて、さまざまな対策を部下とともに考え、解決の糸口をつかむとともに、その対策に対して意欲的に取り組ませるよう気持ちを高めていくのが上司の務めだ。

　このため、面談を終えた部下のモベーションが、開始前より明らかに向上していなければ、目的を果たしたことにはならない。

　これが、“育成”であり“マネジメント”だと思う。

　期初に会社から「年度方針」や「年度目標」が示され、それを受けて各部や各課が「部門目標」や「チーム目標」を策定する。

　さらに、これを受けて各自が「個人目標」を策定し、策定した個人目標を「目標管理シート」に記入する。

　そのシートをもとに、月次や半期ごとに各自が上司と面談し、目標達成に向けた進捗状況の報告を行なうとともに、上司からアドバイスを受けるというのが一般的なパターンだ。

　これをベースに人事評価が行われ、昇給や賞与の支給額を決める資料として使用される場合もある。

　外部のコンサルタントの協力を得て作られた「目標管理シート」だと聞いたが、目標管理シートに「目的」の記載欄がない会社があった。

　「目的」と「目標」とは異なる。

　どのようになっていたいかが「目的」で、それを実現するための目安や経過点として「目標」がある。

　つまり、「目的」が明確であってはじめて「目標」が策定できるのだ。

　「目的」が記載されていない目標管理シートでは、「部門目標」や「チーム目標」が空回りしてしまう。

　明確な「目的」が示されない状態で、各自の「考え方」「思い」「価値観」に合わない「目標」が策定されると、目標達成に向けた各自の取り組み意欲を喪失させて、机上の空論を作り出すことになる。

　「会社、部門、チームの使命」は何なのか、「私たちに求められていることは何なのか」を、上司としっかり話し合い、「目的」を明確に共有したうえで、各自の「思い」に沿った「目標」を策定しなければならない。

　「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、褒めてやらねば、人は動かじ。話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。」という山本五十六氏の言葉があるが、上司としてあるべき姿が集約されていると思う。

　「教えて褒めることも必要だが、部下が成果を出せる場面を用意する。そこで責任を持たせて仕事を任せる。そしてやり遂げさせる。」これを繰り返して、実りある人材へと育成していくのだ。

　「昇格」が最終的な目的ではないが、部下の成長を周囲に示し、自然と周囲から認められるようにして、昇格の道を用意していくことも必要だと思う。

　マネジメントは「人を管理する。」のではなく、「人を育てる。」ことだ。

　このルーチンワークに終始するだけではなく、会社全体との関りを視野に入れた上で、そのチームやチームの役割を改善、改良していくような新しい試みを常に企て、チームの仲間と一緒になって取り組んでいると良い効果が産まれる。

　チームの人たちは、こなさなければならないルーチンワーク以外は、この企てに没頭することになり、余計な発想や行動をするゆとりがなくなる。

　この企てが成果を発揮すると、メンバー個々に限らず、チーム全体の充実感が増し、チームワークが強固になるのだ。

　たまたまだと言われそうだが、チーム全体で新しい企てに没頭しているときには、大きな問題が起きることが少なくなっているようにも思う。

　当時、その会社には、総務、営業、企画など六つの部（部署）がすでにあった。

　このため、「これからは組織を作っていく」という言葉の意味が私にはわからなかった。

　それ以来、その言葉の意味を社長に確認することなく、この話があったことさえもすっかり忘れていたが、何年か後になってこの話を思い出すようになり、そのうち言葉の意味が自分なりに見えてくるようになった。

　「組織を作っていく」という言葉の意味は、「組織力を活かしていく」ということだったのだと思っている。

　「組織力」を計算式で表すと、「組織力」=「個人の能力」×「チームワーク」×「モチベーション」だと聞いたことがある。

　個人の能力には限界があるが、チームの人たちと多角的な見方をしていけば、より大きな力を発揮することができるという意味らしい。

　そして、この「個人の能力」に、「チームワーク」と「モチベーション」を掛け合わせる時に、どうしても必要になるのが「コミュニケーション」だ。

　形や名称として部門や部署があったとしても、組織の力が発揮できなければ意味のないものになってしまう。

　それぞれのチームでリーダーが中心になって、個々の能力を最大限発揮させ、チームの仲間とコミュニケーションを密にしてこそ、組織の力（パワー）が産み出せるということだ。