論点がずれてると点を出せません＝先行論文を時系列で調べて、検証すること。自分の意見は不要。

課題の書き方

Introduction：Why（なぜそのテーマを論じる必要があるか）

MainBody：ReviewOｆLiterature（先行論文研究）

Strength＆Weakness（論文評価）

Story（年）　古いものから新しいもの（意見）を繋げていく

Conclusion

Bibliography

先行理論の検証をやらなければならない

枚数は5枚程度

グループ課題：

ある中小企業の海外に現地法人をつくるシミュレーションを行う

自動車部品の何かを作る工場をつくる

財務諸表ベースで分析して銀行からカネを借りる算段をつける

HR計画をたてる（採用、評価制度、報酬制度、教育など）

出口戦略も考える

HRMとは何か？

企業戦略をサポートする戦略的性質を有するもの

人材を最も重要なリソースと位置づけるもの

なぜHRMか？

国際競争の高まり

組織の複雑化肥大化

経済の低成長

Beerのハーバードモデル

HRM政策領域

・権限をどこまで付与するか（業務分掌規定）

・採用→配属→昇進

・報酬制度＆評価制度

・職務システム（ジャストインタイムなど）

長期的結果としてヒト、会社、社会がハッピーになる

HRMの成果

・組織コミットメントは3つの概念に分離される。

１・Affective（仕事の熱心さ）

２・Continus（会社に居続ける事）

３・Obligation（責任感、恩義、義務感）

HRMをうまく回せば、関係者間の利害対立を解消出来る。

【関係者】

株主

管理職

従業員グループ

政府

コミュニティ

労働組合

エージェーンシー理論（プリンシパルとエージェントの利益相反）

日本の海外進出戦略（労働組合について）

日産モデル→労働者の不満は聞く体勢を作る。労働組合は作らせない。

労働組合を予め用意しておき、そこに入れさせる。

マイケル・ポーター

日本とシンガポールの成長は「人材の教育」に徹底する事で成功した。

同じような技術力、資本の会社で成功不成功が出るのは、従事者のあつかい（モチベーション）の問題。

人的資源は模倣不可能、代替不可能

戦略と競争力

雇用の保障

ちゃんと選んで採用する

チーム単位で意志決定させる

会社の業績と連動する報酬

トレーニング

フラットな組織

財務情報の共有

古本屋で見つけた「あなたの会社にお金が残る 裏帳簿のススメ 」。

怪しそうなタイトルだが、別に脱税本というわけではない。

個人事業主＋αくらいの規模の会社～社員20名くらいの会社までに適した内容。

社長をおとうちゃんが、専務をおかあちゃんが・・という状況にあって、会社の会計と役員報酬を同列に考え、トータルで黒字を出せるように「裏帳簿」を作ってビジネスを回しましょう、というお話。

実家が90年以上続いている和菓子屋でもあり、こういう考え方はすごくしっくりくる。というか、本来こうなってて当たり前。

黒字倒産を見るたびに世の中の財務諸表は「税金をむしり取る」ためだけにあるんだなと実感するが、小さな会社はしっかり工夫して自営しなければならない。

これからビジネスを起こす人、いまがんばってる人、数時間で読める内容なので、一度読んで見てほしい本です。

とりあえず実務やってみるのが実践的で覚えやすいと思って、DSの「本気で学ぶ LECで合格る DS日商簿記3級 」を購入。

これ、すごく良いです。紙の本でやってると、書き込むわけに行かないし、とはいえ別紙でやるのも面倒くさい。

DSだと電卓みたいにボタンをポチポチ叩くだけだし、反復練習も簡単。

値段も3,500円程度と安いので、オススメです。

読み取り精度も高いが、なんと言ってもオススメなのが入出力フォーマットが非常に充実しているところ。

たとえば、携帯のカメラで資料を撮影して文字化する、表組み出力するということも簡単にできる。

わざわざスキャナー買うのもね・・と思っている人は、無料体験版もあるので、ぜひ使ってみることをオススメする。

ウェールズはイギリスの大学らしくMBAにも修論がある。人にもよるだろうが働きながら修論を書き上げるのに1年間は決して長すぎる時間ではない。

ということで、せっかくの連休だから修論計画書を書き始めるつもりで情報収集を始めたので、情報を共有しておく。

いきなりウェールズの図書館Webなどで英語の文献にあたる前に、まずは日本語の文献で対象分野の概観を掴んでおこう。

国立情報研究所のGeNiiを使うと、およそ学術に関する文献や情報を一括で検索することができる。Googleなどの検索エンジンでも探せなくはないが、データソースを学術情報に絞っているだけあって、情報のS/N比が圧倒的に高いので、オススメだ。

http://ge.nii.ac.jp/genii/jsp/index.jsp

とりあえず自分が研究したい分野でどのようなテーマの論文が書かれ、どのような粒度・レベルで研究が行われているのかを調べてみる。

GeNiiのメニューにあるCiNiiという論文検索機能を使ってみる。

CiNiiをクリックすると検索窓が出てくるので、自分の研究分野名を入力してみる。ここでは「内部統制」を入力した。検索オプションは「CiNiiに本文あり」を選択し、論文が読めるデータソースを検索する。

117件の結果がヒットした。これ全部読むんだろうか・・・(´･ω･｀)。みたいな気になってくる。やっぱり論文執筆に1年間は決して長すぎる時間ではない事を再確認。

一番上の論文詳細を表示すると、論文本体へのリンクが表示される。

論文の関連キーワードも表示されるので、これらの分野でも調査が必要であることがわかる。

金融商品取引法
会社法
ディスクロージャー
国際財務報告基準 (IFRS)
コーポレート
ガバナンス

やっと論文本体へ辿り着いた。しかし、論文を読む作業が残っている。18ページの論文だし、楽勝かと思ってたら、しっかり二段組みになってて、すごい文字数だったりする。

このような作業を延々と100回程度繰り返してやっと自分の研究で何をするか、何ができるのか、何をしなければいけないのかが見えてくるようだ。

■テストに出る項目

１：競争に関する戦略定石

5FとRPV（VRIO）を出します

２：リーダーとチャレンジャーたちの競争戦略

　　あるいは、プロダクトライフサイクル

３：ターゲットマーケティング（質問多いので、しっかりやること）

ヘルシアを見ておくこと

講義資料4の２pの図をアタマに入れること

４：マーケティングミックス

■ターゲット・マーケティングについて

【ターゲット・マーケティングの開発ステップ】

ニーズや購買者を「わって」「選んで」「伝える」プロセスである。

（１）ニーズや選好の異なる購買者グループを特定し、その特徴を明確にする（市場細分化)。

（２）参入する市場セグメントを選ぶ（標的市場の設定)。

（３）自社の市場提供物の明確なベネフィットを確立し、それを伝える（市場ポジショニング)。

【市場細分化をする際の変数を選択するための評価基準】

「計れる」「儲かる」「やり切れる」「伝えられる」「差別化できる」「やり切れる」

* 測定可能性　市場セグメントの規模や購買力を容易に測定できるということ

* 維持可能性　市場セグメントの規模や購買力が企業にとって十分な利益をあげるレベルにあるということ

* 到達可能性　市場セグメントへのアクセスが容易に可能であるということ

* 差別化可能性　市場セグメントで差別化ができるということ

* 実行可能性　市場セグメントに向けて、効果的なマーケティング戦略が実行できるということ

【行動による細分化をする場合に使用できる変数】

（１）地理的変数

　　　地方、気候、人口密度、都市化の進展度、政府による規制、文化、顧客の行動範囲など

（２）デモグラフィック変数

　　　年齢、性別、家族構成、家庭のライフサイクル、所得水準、職業、学歴、宗教、人種、国籍など

（３）サイコグラフィック変数

　　　ライフスタイル、パーソナリティー、社会的階層、価値観、購買動機などがある。

（４）行動変数

　　　購買状況や使用頻度、購買動機、購買パターンなど

【ターゲット・マーケティングの必要性】

高度経済成長の時代には、製品を大量生産し、大量に流通させ、大量のプロモーションで需要を喚起してきた。マス・マーケティング戦略によって、コストと価格の最小化を図り、最大の潜在的市場を開拓した。

しかし、人々のニーズが多様化している現代では、広範囲な市場において、すべての顧客のニーズに応えることは難しい。商品・サービスの汎用性を高くすると、競合との差別化ができなくなる。多様なニーズを取り込むために機能を付加していくと、コストが嵩む。

そのため、経営資源（予算・人員）を有効活用するために、市場を細分化し、選択した市場で効率的に事業展開するターゲット・マーケティング戦略が必要となる。

市場を異質な部分市場の集合と捉え（市場細分化）、標的市場(ターゲット・マーケティング)をどこに定めるかに応じて、最適なマーケティング・ミックスを開発するべきである。

※市場細分化が有効になる条件

* 測定可能性　市場セグメントの規模や購買力を容易に測定できるということ

* 維持可能性　市場セグメントの規模や購買力が企業にとって十分な利益をあげるレベルにあるということ

* 到達可能性　市場セグメントへのアクセスが容易に可能であるということ

* 実行可能性　市場セグメントに向けて、効果的なマーケティング戦略が実行できるということ

■マーケティング・ミックスについて

【マーケティング・ミックスの定義】

（企業の立場）⇔（消費者の立場）

Product（製品）⇔Customer solution（顧客ソリューション）

Price（価格）⇔ Customer cost（顧客コスト）

Place （流通）⇔ Convenience（利便性）

Promotion（プロモーション） ⇔ Communication（コミュニケーション）

【プロダクト・ミックス（製品ミックス）のマネジメントにおけるキーポイント】

プロダクト・ミックスとは、売り手側のすべての商品やラインの組み合わせである。

プロダクトミックス計画には4つの軸がある。

・幅　　　：製品ラインの数（商品系列）

・長さ　　：プロダクトミックスに含まれる全アイテム数（商品品目）

・深さ　　：製品ごとの種類数（商品バリエーション）

・一貫性：各製品ラインの機能やチャネル間の関連性

市場環境やニーズに合わせ、最適なプロダクトミックスの実行がキーポイントとなる。

【ブロダクト・ミックスにおける価格政策】

企業は製品ミックス全体の利益を最大にするような価格を探る。

【マーケティング・ミックスにおける価格を決定する際に考慮すべき事項】

（１）需要の判断

（２）コストの評価

（３）競合他社のコスト価格、オファーの分析

（４）価格設定方法の選択

【セールス・プロモーション（販売促進）を計画し、運営するにあたって重要な要素】

（１）目的の設定

（２）消費者向けプロモーション・ツールの選択

（３）流通業者向けプロモーション・ツールの選択

（４）企業およびセールス゜フォース向けプロモーション・ツールの選択

（５）販売促進プログラムの作成

（６）プロモーションの事前テスト、実施、およびコントロール

（７）プログラムの評価

■競争理論におけるマーケット・リー夕一について

【マーケット・リーダーの定義】

市場で最大のシェアを持つ企業やブランド。

【マーケット・リーダーがとるべき戦略】

マーケット・リーダーは、市場シェアを増やすことで、収益性を上げることができる。

マーケットリーダーは頻繁に、市場シェアを獲得しようとする下位企業の攻撃的な値下げに直面する。

【マーケット・チャレンジャーの定義】

市場におけるシェアがマーケットリーダーに続くポジションにある企業のうち、マーケットリーダーの地位を伺う企業群のこと。

【マーケット・チャレンジャーが取るべき戦略】

取るべき戦略は差別化が主となり、製品、価格、チャネル、プロモーションといった4Pそれぞれにおいて差別化を行う必要がある。

【マーケット・フォロアーの定義】

市場でマーケット・リーダー、マーケット・チャレンジャーの後を追う企業やブランドを示す。

【マーケット・フォロアーが取るべき戦略】

限られた経営資源を集中させるために、マーケット・リーダーやマーケット・チャレンジャーの優れた戦略を模倣する。また一般的に市場においてマーケット・フォロワーの数は多く、熾烈な競争にさらされている場合も多い。そのためマーケット・ニッチャーのように、特定の領域の専門性を高めていく戦略も取られることがある。コミュニケーション戦略においては、露出するメディアを絞り込むことなどが有効である。

【マーケット・ニッチャーの定義】

ニッチとは「隙間」を意味し、市場の中でも細分化されたある特定の小さいマーケットセグメントの中で、リーダーとなっている企業やブランドを示す。

【マーケット・ニッチャーが取るべき戦略】

得意とする分野への資源の集中。

■プロダクト・ライフサイクルについて

【プロダクト・ライフサイクルの定義】

ほとんどの製品ライフサイクルの売り上げ曲線はＳ型を描く。この曲線は一般に４つの段階に分けられる

導入期／成長期／成熟期／衰退期

【最も利益が高くなるステージ】

「成熟期」

成熟期には、販売促進、広告、人的販売の重要度が増す。

【成熟期における３つのサブ・ステージ】

【成熟期における製品上の最大の脅威と対処】

脅威：コストダウン製品

対処：品質改良、特徴改良、スタイル改良

■コトラーの「マーケティング・プロセス」について

製品と市場を軸（それぞれ「新規」「既存」）にした2次元の表を作り、成長戦略を「市場浸透」「製品開発」「市場開拓」「多角化」の4つに分類する。

①製品（既存）×市場（既存）　

市場浸透戦略

現在の市場で、現在取り扱っている製品の販売を伸ばす成長戦略。例えば、既存顧客に広告や値引きなどを通じて、既存商品をより多く買ってもらえるようにする方法。

②製品（既存）×市場（新規）

市場開拓戦略

新しく顧客を開拓して、既存製品の販売を伸ばす成長戦略。例えば、国内向け商品を海外にも販売するという方法。

③製品（新規）×市場（既存）

製品開発戦略

既存の顧客層に向けて、新製品を開発して販売する成長戦略。製品のモデルチェンジやバージョンアップなどが該当する。

④製品（新規）×市場（新規）

多角化戦略

新しい製品分野・市場分野に乗り出し、新しい事業を展開することで成長する戦略。例えば、航空会社が音楽流通ビジネスを展開するような方法。

■「ファイブ・フォーセス分析」「VRIO分析」について

5F分析：企業を取り巻く外的環境（業界構造）を分析する。（外部環境分析）

(1)「既存競合者同士の敵対関係」

(2)「新規参入の脅威」

(3)「代替製品・代替サービスの脅威」

(4)「買い手の交渉力」

(5)「供給者の支配力」（サプライアー）

VRIO：企業の持つ経営資源の競争優位性を分析する。（内部環境分析）

1. V : Value （経済的価値）

* 自社の持つ経営資源に価値があるかどうか？

2. R : Rarity / Rareness （希少性）

* 自社の持つ経営資源は希少性があるがどうか？

3. I : Inimitability （模倣可能性・模倣困難性）

* 自社の持つ経営資源は真似されにくいかどうか？

4. O : Organization （組織能力）

* 自社の持つ経営資源を最大限に活かすことのできる組織作りができているかどうか？

このVRIOが適合した能力・資産を持つ企業は、持続的な競争優位（SCA)を持つことができると言われている。

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環境分析

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自社が競合優位となるような魅力的なフィールドを探すことが目的

「フィールド」とは何を指すか。

顧客が求めている範囲、

自社が得意な範囲、

競合他社が入りにくい範囲

が同時に成立するようなアイディアや商品コンセプト、

市場、カテゴリなど

以上の切り口を示すのが3C。

それらを産業面から明確にするのが、5フォーセーズ

自社の内面から明確にするのが、VRIO（使う気なし）

以上から得られた情報を整理するのがSWOT

その結果から、

（顧客、競合他社を踏まえ）どのフィールドを攻めるべきか、

そのために、

（競合、自社を踏まえ）自社のどの資産を投入すべきか、

見えてくる（というストーリーの理解）

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ＳＴＰ

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具体的に攻めるべき対象を決定していくプロセス

●セグメンテイション

想定市場を特定し、それにかかわる想定競合を特定する

（どこにあるのか、比較すべき商品は？）

◎競合を知る意義

競合他社の強みをできるだけ避け、

競合他社の弱みを活かす（付け入る）ため

→競合関係から、競争の形がわかる

（リーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャー）

→競争の形から、ビジネス戦略を決める

（差別化、コストリーダシップ、集中化）

※集中化がランチェスタに当たるのかな。

●ターゲティング

狙うべき顧客を決める

（誰が、いつ買うのか）

●ポジショニング

顧客のユーザベネフィットと競合品との差別化ポイントを決める

（なぜ買うのか）

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マーケティングミックス

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環境分析で分かった自社リソースを、

STPで決まった対象に対して、

最適な配分でローンチしていくプロセス

競合との関連、自社の強み弱み（5フォーセーズの結果も使う）

顧客の動向を踏まえ、

もっとも効果のある組み合わせを選択する。

※「効果」の対象＝売上、利益、販売数…など

プロダクト

プライス

プレイス

プロモーション

料理でいえば…

手に入る材料と自分の力量を見つけるのが環境分析

どんな料理を誰のために作るのかを決めるのがSTP

実際に作る工程がマーケティングミックス

アマゾンでも非常に評価が高いので、ぜひ読んでみてください。

大学院・大学編入学社会人入試の小論文―思考のメソッドとまとめ方

その上で、VRIO分析や５F分析、マーケティングミックスは、やはり「分からない」と感じる。

どうしてなのか、現場との違いをベースに考えて見た。

結局のところ、マーケティング分析で出てきた答えらしきものに対しては「それで？SoWhat？」なのだ。

コンサル本を読むとこの事は必ず書いてあって、分析だけではダメ。SoWhat？まで提示しないとクライアントは納得しないという。

それはそうだろう。僕が自分の会社を分析して、マクロ的に見ると＊＊です。５Fだとリーダーシップを失いました。VRIOは人的資源に優位性があります。・・・・という事を話していたら、上司に必ず「で、なに？何をどうするの？何がいくら売り上げ上がるの？」と聞かれるだろう。

マーケや営業の現場でフレームワークを使わない人は多い。フレームワークの落としどころが全く見えないからだ。

そこで、逆に考えて落としどころを数パターン用意して、マーケティング分析を行うことにしてみた。

落とす先はランチェスター戦略である。ランチェスター戦略の最終的な落としどころは２つしかないので、使いやすい。

・マス広告を使って膨大な広報活動を行い、４０％以上のシェアを取る

・マーケットを非常に小さなセグメントの集まりと認識し、小さなセグメントで1番になる

ランチェスター戦略については以下に詳しいので、説明はのぞく。

http://www.accture.co.jp/about/lan.html

要するに自分は強者なのか弱者なのか、マーケットは強者向きなのか、弱者向きなのか、それを４P、VRIO分析、５F分析などで分析し、決定していく。戦略レベルの決定である。

戦術レベルの決定はランチェスター戦略の基本から肉付けしていって臨機応変に考えればよい。

エッセイないので、記憶ベースのテストとなります。

来週出題範囲を発表します。

【マーケティングミックス】

同じ素材を使っても、製法で料理の味が違うように

マーケティングミックスも製法が重要である。

Product：顧客が持っている曖昧模糊とした製品・サービスに対するニーズを満たすもの

１・物理的なベネフィット

２・心理的ベネフィット

３・自己表現的ベネフィット

1～３を踏まえた上でProductを考える。

４・プロダクト・サポート＝ReasonWhy

１～3までができていても、４の理由付けが無いと消費者は動かない

顧客価値ヒエラルキー（5レベル）

例：ホテル

高コスト（企業から見たコスト）・差別化

5 ジャグジー 潜在プロダクト

4 TV電話 拡張プロダクト

3 肩もみマシーン 期待プロダクト

2 LAN環境 基本プロダクト

1 ベッド・空調・シャワー 中核ベネフィット

製品マネジメント

検討すべき項目は以下3つ。

製品ミックス：販売している全ての製品

製品ライン：製品カテゴリ

製品アイテム：ココの製品

検討のうえ、製品ラインの増減やアイテムの廃止検討などを行う。

各商品毎にマーケティングの基本戦略（４P分析など）に従って評価していく。

これを全ての製品でおこなった上で全体最適化を行う。

基本戦略は以下の軸で検討する

１・売上と利益の軸

２・市場プロフィールの軸

３・製品ラインの長さの軸

これらの分析を日々行っていくのがマーケティングマネージャの仕事。

また、将来に備えて以下も行っていく。

４・製品ラインの現代化

５・製品ラインの特徴付け

６・製品ラインの絞り込み

ブランド論はすでにマーケティング理論から飛び出して、独立した理論として確立しつつある。

ブランドエクイティ：ブランド名やシンボルと結びついた資産（および負債）の集合。

※テストに出します。

ブランドロイヤリティ

ブランド認知

知覚品質

ブランド連想

トップオブマインドブランド＝あるカテゴリの連想で最初に出てくるブランド

【ブランド・アイデンティティ・システム（アーカー）】

製品としてのブランド

組織としてのブランド

人としてのブランド

シンボルとしてのブランド

ブランド・エクイティが確立すれば・・

・ロイヤリティの高い顧客のみに公告すればいいので、広告宣伝費が安くすむ。

・コアとなる売上の予測が立てやすくなる。

ブランドアイデンティティは、会社の一方的な主張で構わない。

Price：顧客が商品やサービスに見合っていると認識した価格

利益の源泉でもある。

競合や代替品によって価格の幅を作っておく→原価を下げれば幅が広がる。　Or　製品の価値を上げれば幅が広がる。

全ての製品の価格レンジや品質レンジが一致していないとブランドイメージのコンフリクトが起こる。