前回、ＯＪＴの進め方についてお話ししました。

　　まずは、なにを、だれが、どのように教えていくか、ということをきちんと決め、その通りに実行していくことです。

　ただ、そうはいっても、「時間がない」「人がいない」「教えられる人がいない」といった出来ない理由が先に立ってしまうかと思います。

　でも、そういう理由で、新人育成ができないと、いつまでたっても、人が定着せず、育ちもせずに終わってしまいます。

①出来ない理由を言い訳にしない。

　　新人が定着するまでの間は、シフトを組み換え、通常よりも、時間帯に1名多く配

置するといった工夫をし、指導役の教育時間を確保するようにします。

　最低限、7日間は、教える人がフリーの状態でいられるようにしておきます。

　7日間が過ぎたら、1日1～2時間程度の教育時間が取れるよう、再度シフトを調整します。

　新人がある程度仕事を覚えるまでは、他のスタッフにも負担を強いることになります。

　でも、それだけの時間を割かないと、新人が職場に慣れ、定着していくことは難しくなります。

　他のスタッフにも、充分説明をし、協力体制を取っておきます。

②Ｈｏｗ　ｔｏ　ｄｏ　も大事ですが、Ｗｈｙ　ｔｏ　ｄｏ　も忘れずに

　一つひとつの仕事を、どのようにやるのかは大事ですが、なぜ、なんのためにやるのか、ということもそれと同じくらい大切です。

　介護や医療の現場に限った事ではありませんが、仕事には意味があります。

　その意味をきちんと理解させておかないと、つい作業に流れてしまい、思わぬ事故につながりかねません。

③ＯＪＴは、指導役（トレーナー）だけの仕事ではない

　新人のＯＪＴは、指導担当者だけが責任を持つのではなく、他のスタッフ全員も関わっていくべきことです。

　そうはいっても、他のスタッフが、あれこれ勝手に教えても、新人は混乱するだけです。

　他のスタッフは、新人が今何を教わっているのか、把握しておいてください。

　その上で、新人が教わった仕事をしていたときに、普通に出来ていたら褒めてあげてください。

　また、新人の表情や態度を観察し、疲れていたり困っていたりしているようだったら、一言声をかけてあげてください。

　些細なことですが、他のスタッフ全員が新人の名前を覚え、呼びかけてあげると、新人はホッとします。

例えば、「××さん（新人の名前）、何か困っていない？私は○○（自分の名前）です。」「××さん（新人の名前）、良く出来てたわよ。私○○が新人の頃はその仕事が苦手でねー」といったように、新人の名前をよびつつ、自分の名前も言ってあげるといいです。

新人が一つのことを出来るようになることは、一緒に働いている仲間が楽になることです。

　全員で協力しながら、ＯＪＴを実りのあるものにしていきましょう。

　ＯＪＴとは、仕事を通じて教えることで、現場で色々なことを教える上で、便利な教育用語として使われています。

　仕事を離れて教育指導を行うことはＯｆｆ　ＪＴと呼んでいます。

　ＯＪＴは、便利な言葉で、人があまり定着していない職場でも、「うちはＯＪＴで教えています」と言ったりしています。

　でも、実態はどうかというと、先輩職員が、その都度、自分のやり方を指示する程度のことが多いのです。

　指導された新人職員は、指導の仕方が具体的でなかったり、先輩職員によってやり方が違っていたりして、とまどいます。

　教える側にも言い分があるでしょう。

　仕事をしながら教えるので、どうしても時間に制約がある、教えるよりもまずは利用者様のお世話をすることが先、言葉で言うよりも自分のやり方を見てもらい、覚えてもらいたい、新人に教えるのは自分の役割ではない、等々。

　結局のところ、組織全体で、新人を育てることの意思統一がされておらず、育成のためのしくみが整備されていないために、ＯＪＴが名ばかりのものになってしまっているのです。

①事前の準備

a.何を、いつ教えるのか、具体的に決める

b.作業を出来るだけ、1動作3分程度に区切る

c.作業ごとに指導役を決める

d.作業の教え方を統一する

e.OJT業務一覧表を掲示しておく

②一回で教えることは、１行動（１動作）のみに絞る

a.１分間Ｏｆｆ　ＪＴ　　まず、簡単な説明を行う

b.３分間ＯＪＴ　　やって見せる、やらせる、指導するを繰り返す

c.１分間コーチング　　褒める、やる気を引きだす

③OJTで指導した1行動を、翌日以降、必ずフォローする

a.教えた人が確認するのは無論ですが、他の人にも確認してもらうようにする

b.出来ていないところや間違ったやり方をしていたら、３分間OJTを行う

④OJTの記録をつける

a.少なくとも、新人の入社３カ月間は、個人別のカルテを作り、指導記録を書き込ん

でおく

b.この個人カルテは、次に入社してくる新人の指導にも活かせる資料となる

　最初から一人で何でも出来る新人はいません。

　人材の定着のためには、最初の教育訓練が肝心です。

　その場しのぎの指導ではなく、事前の準備をしっかり行い、丁寧な指導をしてください。

　人を定着させ、育成していくためには、指導する人がいなければなりません。

親はなくても子は育つ、といいますが、企業においては通用しません。

お子さんを育てた経験のある方はお分かりかもしれませんが、子供を育てるということは親も勉強させられ、子供から多くのことを学んでいくということです。

　人を指導する、ということは簡単ではありませんが、定着率を高め、早く一人前の人材になってもらおうとすれば、指導する人がいなければなりません。

　指導者を育てる、と考えると難しそうですが、以下のやり方を参考にしながら進めてみてください。

　①最初に覚えておいてほしい重要なことだけをまとめたテキストを作成しておく

　　新人が入ってきたときに、１～２週間のうちに覚えてほしいことを整理し、分かりやすくまとめておくのです。

　　最初からたくさんのことを教えようとすると、それだけで新人は嫌になってしまいます。

　　これだけは覚えておいてほしいという大切なことだけに絞って、指導します。

　　例えば、会社の理念、施設の概要、出勤や退勤のやり方、一緒に仕事をする人たちの役職や名前および呼び方、利用者へ接するときの挨拶の仕方といったことです。

　②最初は一人の指導役が教える

　　最初の１～２週間は、一人の指導役が教えることとします。

　　いろいろな人から、あれこれ指示をされると、それだけ新人は混乱してしまいます。

　　最初の指導役を任された人は、①の最初に覚えてほしいことを、ＯｆｆＪＴでまず教え、　そののち、一緒に付き添って教えていきます。

　　この段階の指導役は、別段、ベテランの方でなくてもいいのです。

　　１～２年前に入った経験の浅い職員であってもかまいません。ただし、何を教えなければならないのかということを、きちんと教えたうえで任命してください。

③分担制にする

　　最初の段階が過ぎたら、次は、仕事の指導役と、それ以外の指導役を分けてみることです。

　　仕事の指導役は、仕事のレベルや性質によって、指導する人が変わってかまいません。

　　ただし、指導する人のやり方が、その職場内では絶対的に正しくないといけません。

　　他の先輩職員が、その仕事の指導役であるＡさんのやり方はおかしいから、本当はこうするのよ、と新人に言ったとしたら、新人は混乱します。

　　指導役のスキルを見極めたうえで、任せたら責任を持たせて指導させることです。

　　新人が悩むのは仕事のことだけではありません。

　　人間関係やちょっとした仕事の疑問を言いだせないなど、悩みを抱えていきます。

　　そうした悩みを親身になって「聴いてあげる人」が必要です。

　　仕事の指導役と悩みを聴いてあげる人が同じであってもいいのですが、仕事が忙しかったりすると、ついつい聴いてあげられなくなります。

　④指導役は、注意や叱ることではなく、褒めて伸ばすこと

　　指導する人に求められることはいくつかありますが、一番大事なことは、褒め上手になることです。

　　人は褒められると、やる気を出します。ちょっとした事を褒めてあげればいいのです。

　最初から子育てが上手な親はいません。

　特に最初の子の子育ては苦労します。でも２人目、３人目となっていくにつれ、慣れてきます。経験が自信を産んでいくのですね。

新人の育成も同じです。

指導役となる人に、最初から完全を求めるのは酷です。

施設の責任者が、指導役をフォローしていくことで、指導役も育っていきます。

責任者も、指導者の良い点を見つけて褒めてあげてください。

　①経営理念を浸透させる

　　人が定着しない組織に見られがちですが、経営理念があいまいになっていることが多いのです。

　　経営理念は決められているけれども、それを職員が理解していない、ということも良く見られる現象です。

施設や組織がどのようになっていくのか、自分たちはどういう所へ向かおうとしているのかということを、組織に属している一人ひとりがきちんと理解していることが大切です。

　　ゴールがあいまいだったり、道筋が見えにくくなっていたりすると誰でも不安ですね。

　　経営理念は、あるべきゴールであり、道筋です。

　　朝礼等で、経営理念を全員で唱和している会社の様子を見かけることがあります。

そのこと自体は悪いことではありません。しかし、単に言葉として覚えさせただけでは十分ではありません。

　例えば、朝礼やミーティングの場で、経営理念のこの部分が具体的にどのような行動に表されるのか、最近、利用者との接遇行動で発生した事例は、経営理念のこの部分に該当しそうだ、といったことを発表しあうのです。

　　経営理念が何を意味しているのか、現場ではどのように行動に表していくのか、ということが、日常業務の中で語られ、実践できていることが大切です。

　　新人職員にも、この会社・職場は、経営理念を、具体的にこのような行動に表現しているのだ、先輩社員のこのような行動が、経営理念の表れなのだ、ということが伝わるようであってほしいのです。

　②風通しを良くする

　　人間関係が原因で退職するケースもしばしば見受けられます。

　　先輩職員とどうも合わない、周りの人とうまくコミュニケーションが取れない、といった悩みを抱えたまま、辞めてしまうという新人もいます。

　　組織の風通しが良ければ、そうしたことも起きず、新人も定着していきます。

人間ですから、好き嫌いは誰にでもあります。

　　でも、一緒に仕事をしていく以上、個人の感情は抑え、協力し合う仲間として支え合い、助け合っていかなければなりません。

　特に新人職員を迎えるときには、先輩職員や管理者の間に、派閥があったり、気の合った同士で仲間を作る、といったことがあってはなりません。

　　初めて職場に入ってきた新人は、１時間足らずで、その職場の雰囲気を感じ取ってしまいます。

　最初に感じた印象は、なかなか変わることがありません。

　いかに、職場の第一印象を良いものにしていくか、ということが先輩職員や管理者の責任であり、新人の定着に大きな影響を与えます。

　　風通しの良い、第一印象が良い職場では、

　　・仲良しグループで固まらない

・陰口を言わない

・お互いが気持ちの良い挨拶を交わしている

・常に、「ありがとう」の言葉が飛び交っている

　　・仕事の上では常に問題意識を持って話し合いをしている

　といったことが行われています。

　　新人が入ってきたら、

・最初の３カ月程度は、出来る限り、少し上の先輩職員を指導役に付ける

　　・最初のうちは、短時間で良いからこまめにフォローの時間を取る

　　・新人が質問しやすい雰囲気を作る

　　・定期的なミーティングを行う

　といったことをやってください。

　　先輩職員に対しては、人を定着させ、育てていくことが、自分たちの業務を楽にすることなのだということを理解させる必要があります。

人が定着しない組織を見ると、共通項があります。

　第一に、退職者から、充分なヒヤリングをしておらず、辞める原因を把握していないということが挙げられます。

　退職理由を把握し、辞める原因が職場にある場合は、改善の手を打たなければなりません。

　それをせずに、新たな人を採用しても、同じことが原因で辞めてしまう結果となります。

　職場に問題がある中で多いのは、人間関係です。

　　・職場に派閥があり、人間関係がぎくしゃくしている

　　・相談したり悩みを聞いてくれる人がいない

　派閥があったり、ボスがいたりする職場では、新人のみならず、気持ちよく仕事は出来ません。

　組織の責任者がそれを解消していかねばなりません。

　ただ、派閥やボスがいたりする組織は、責任者がそれに気づいていても放置していたり、現場を見ていないがために気づいていない、ということがあります。

　また、人員不足の職場は、皆、気持ちに余裕がありません。

　そのために、新人にかまっていることができず、ほったらかしになってしまう状態が出てしまいます。

　いずれにせよ、辞める原因を突き止め、職場に問題があるときは、何としてでも改善しなければ人は定着しません。

第二に、新人の受入れ態勢が整っていないために、新人が辞めてしまうということです。

　受入れ態勢とは、

といったことです。

　人が定着しない組織は、たいていの場合、新人をすぐに現場へ出しています。

　そして、いろんな人から、指導や注意を受けて、仕事を覚えさせられます。

　何も分からない新人にとって、不安と恐れのなかで仕事をすることはものすごいエネルギーを必要とします。

　たいていの場合、先輩職員は、自分のやり方で新人に指導するので、新人は、同じことをするのでも、先輩社員によってやり方が違うため戸惑ったりします。

　まずは、新人育成のための標準スケジュールを作りましょう。

どんなに忙しくても、人がいなくても、そのスケジュール通りに実行するのだという強い意志をもって実行していかなければなりません。

　その上で、育成用のハンドブック的なものを用意すべきです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2013年4月

　介護業界や医療業界は、慢性的な人員不足のところが多いと言われます。

　すぐ辞めてしまう、なかなか定着してくれない、という介護施設や医療機関が少なからずあり、中途入社者やパートタイマーの募集を繰り返しています。

　企業で、人が辞める割合を表す尺度に「離職率」というものがあります。

一定期間は明確には決まっておらず、1か月、1年、3年とまちまちです。

　ここでは、1年間の離職者を年末日現在の在籍者で割った割合を、離職率ということにしておきます。

　業界や企業によって、離職率は大きく変わります。

介護業界は、どちらかといえば離職率が高く、平均すると30％を超えていると言われています。

医療業界も同様のことが言えます。

しかし、一方で、定着率が非常に高い介護施設や医療施設があることも事実です。

首都圏にある職員110名の規模のA胃腸病院は、３年間で退職者がわずか２名で、しかも、結婚等による退職でした。

人が辞めない職場が、必ずしも良いとは言い切れません。人事が停滞してしまうなどの弊害もあるからです。

でも、人が定着し、組織が全体に向上意欲があり、利用者に対して満足を提供できているのであれば、やはり、人が辞めない組織がいいのです。

人が辞める原因を整理すると以下のものがあります。

　①入社して３カ月以内に辞める

　　・本人の思い描いていた仕事や職場とは食い違っていた（もっと自分に合った仕事が他

にあると考える）

　　・人間関係がいやで辞める

　　・教えてくれず、何をしていいか分からない

　　・困ったときに相談したり、助けてくれる人がいない　など

　②３カ月以降に辞める

　　・上司は自分のことを分かってくれないし、正当に評価してくれない

　　・自分の理想と考える仕事の進め方と、職場や会社の考え方が違う

　　・給与が折り合わない

　　・もともと、次の職場が決まるまでのつなぎだった　など

　③定年や家庭の事情でやむなく辞める

　問題なのは、入社してすぐに辞めてしまうケースです。

　無論、長い時間をかけて育成し、貴重な戦力となった人材が辞めてしまうことは大きな痛手です。

　ですが、人員不足に陥っている介護施設や医療施設を見ると、①の早期退職者が多く、その穴埋めのために募集をするということを繰り返している例が多いのです。

あなたの職場の離職率はどれくらいでしょうか。そして退職者のうち、3カ月以内に辞める人の割合はどれくらいでしょうか。