で、今朝は5時に起きたわけなのだが、読書と、少し新聞を読んで、いまこれを書いている。

ちょうど、数日前から、幼馴染も朝早起きをしているようでLINEで生存確認？をしているが、いま自分がこうしている間、同じ時刻に、相棒（？）も頑張っているのだと思うと、俺も頑張らないとな・・と思える。

というか、朝早いのを「頑張る」という意識をできるだけ希薄化していきたいと思っている。「頑張る」とか「努力」は、無理をしているので続かない。そうじゃなくて、「普通」にもっていくことで、当たり前のように継続させていきたい。

特に今は、子供が夜の9:30～10:00に寝るという規則正しさがあるので、自分も朝型にシフトさせやすい。日付が変わる12時までには寝ると基本とし、朝は5時代に起きるよう、「フォーム」をつくっていきたい。

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朝はインプットよりもアウトプットの時間にしたい。したいといいつつ、日経を読んだり読書をしたり仕事の資料を読んだりで終わってしまう。

やはり一つは、ブログを活用することかとも思う。思考、というか、自分の頭で考えるのは朝のクリアな時がもっとも適しているので、そうしようと思う。

構成としては、

＜Diary＞日記の部分

＜ＩＳＳＵＥ＞アウトプットの部分

＜ＳＴＵＤＹ＞インプットの部分

にしていけばいいかと思う。あまりダラダラ書いていても仕方がないので、１５分とか時間を決めて。

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＜Study＞ドラッガー　現代の経営（下）より

・人を組織する

→人は、２つの方法でしか優れた仕事をすることができない。

　一人でおこなうか、チームでおこなうかである。

[最高の仕事をするための条件]

・社会的な集団とその一体性が仕事に直接貢献するようにすること

　そのために、個人としてだけでなくチームとしての仕事ぶりも報奨

　の対象とすること

・継続的かつ体系的な配置の努力をする

・満足は受け身。チームのメンバーには満足ではなく責任を持たせる

・現場管理者

①現場管理者の抱える問題は、部下の数が多すぎることではない。

　何が重要かも知らされずに、あまりに多くの仕事を行わされていた

　ことにあった。

②部下の数を削減することは現場管理者の地位を低くすることに

　つながった。記録や報告書作成など、本質的でない仕事から

　彼らを解放することを不可能にした。

③問題は「管理の限界」ではなく「責任の限界」にあった

噛み合わせからくる神経の損傷に端を発していたようで、つまりは時間が解決する問題ではなく、歯科に行ってよかった。

物事には時間が解決する問題と、時間が解決しない問題があり、その見極めは大切だと思った。

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仕事に置いて、確認不足から少し問題を抱えている。僕が今やっているような仕事においては「どの段階で、誰に共有し、誰のジャッジをどのタイミングで得るべきか」ということがけっこう重要なポイントになってくるのだと改めて感じた。

つまりは、さまざまなことに「予期して備える」ということで、何度も言及しているイメージングの力というものが大切になってくる。そして、イメージングをおこなうためには、頭の中でぐるぐる考えるのではなく、ノートに書きだすことだ。可視化することで浮き彫りになる事もある。

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＜Study＞週刊ダイヤモンド　2017/5/27

■財務で会社を読む（コーナー）：イオン

・営業収益8兆円以上、営業利益2800億円以上・・これが前回の中期計画で掲げていた16年度の目標。しかし決算では目標を下回る。

・営業収益では全体の1割にも満たない銀行などの金融事業と、イオンモールのテナント収入を主とする不動産事業が、それぞれ619億円、468億円の営業利益をたたき出し、稼ぎ頭として牽引。

・一方、本業となる総合スーパー（ＧＭＳ）の営業利益は前年度から69億円現役となり24億円に落ち込んだ。3兆円を超す営業収益に対し、営業利益率が0.1％だ。

・イオンが今回の中期計画の柱として掲げた課題の１つは、ＧＭＳ事業の中核子会社であるイオンリテールと、赤字が続くダイエーの収益構造改革の完遂。

・イトーヨーカ堂やユニーなど競合が、店舗閉鎖などのＧＭＳ改革を進める一方、イオンは閉店について否定し続けてきた。というのも、イオンのＧＭＳには、イオンモールの中核テナントとして顧客や優良テナントを集める役割があり、ＧＭＳを閉鎖してしまうと好調の不動産事業が成り立たなくなってしまう。

・13年以降、年50店ペースで1店3000万円以上のＧＭＳの店舗改装をおこなってきたが、営業利益は悪化の一途をたどる。さらに、小売業の基礎体力といえる既存店売上高の伸び率は、16年度はＧＭＳの食品・衣料・住居の3つの商品カテゴリすべてで前年割れ。

・こうしたなか、新中期計画でＧＭＳ立て直しの起爆剤として期待がかかるのが、住居商品の新たな売り方「ホームコーディ」。3月にダイエー神戸三宮店にはじめてオープン。今後、新店や大型の店舗改装では基本的にはホームコーディに統一される見通し。その特徴は、ＰＢ商品の割合を増やし、カラーコーディネートを重視した点。

・ＰＢ商品により、色合いのテイストを統一（同じ青でもこれまで別カテゴリの商品で色合いが異なり、室内での調和が取れていなかった）し、買上点数の向上を狙う。またＰＢにより粗利益率改善の狙いもある。イオンリテールの住居商品の粗利益率は28.2％で、イトーヨーカドーの30.2％、ニトリの54.2％と比べて大差がつく。

■特集：人事部ＶＳ労基署

・電通の次は？労基署の次のターゲット

　→「かとく」こと「厚生省過重労働撲滅特別対策班」が狙うはＨＩＳ。

・時価評価されるエリート社員

　→同一労働同一賃金の根底にある「職能制」から「職務制」への

　　雇用システムのシフトは、労働者にとって逆境にもなる

　→年功型の職能制と違い、職務制へのシフトにより、社員は自身

　　の持つ本当の職務遂行能力により〝時価評価〟される

・外資系企業の社員から見た、ここがヘンだよ日本人

　→無駄な長時間労働。

　→長期雇用・定年制

　→年功序列

　→ジェネラリストで会社は成長するの？

・ブラック企業アレルギー、防衛する人事部

　→ブラックの風評を回避したヤマトＨＤの超高等戦術

　　　①労働組合と足並みを揃えた

　　　②大口顧客であるアマゾンを仮想敵国として設定し、

　　　　　消費者の同情を集めた

　　　③働き方改革

　　　　　（１）27年ぶりの運賃値上げ

　　　　　（2）宅配便の総量コントロール方針を決定

　　　　　（3）社員9200人の増員

先日のお腹の不調につづき、何かのアラームなのだろうか。一つ言えるのは、不健康になってはじめて後悔するし、健康のありがたみが分かる。一番優先すべきは健康状態をキープすることだが、不健康状態に陥らないと危機感が生まれないのでやっかいだということだ。

会社の経営も同じかもしれないが、いかに「通常時に、非常時を想定して危機感を抱き、手を打つか」というのが大切で、そこで必要なのは想像力＝イメージングなのだと思う。

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＜Study＞週刊東洋経済2017/5/20号

・ユーチューバーは「職業」か

　→情報通信技術の革新により、従来予想もしなかったような形で

　　収入を得る人が増えてきた

　→その際に重要になるのは、新しい職業についての情報共有。

　　正確な職業情報は、新しく有望な職業に人材を引き付け、社会の

　　生産性向上に寄与する

・セブインイレブン「２４時間営業はぜったいにやめない」

　→今年９月から加盟店から受け取るチャージ（経営指導料）を

　　1％減額する。これで人手不足対応にもしてもらいたい。

　→利益の低い深夜営業をやめれば、開店直後と閉店前の商品

　　の品ぞろえが悪化し、販売の機会ロスが起きる。また、日中の

　　作業負担も増える。地方においても、セブンがいつでも開いている

　　という安心感のために、24時間営業はやめない。

【特集】バブル全史

・1980年代後半の地価高騰と株価の異常な上昇。起点は85年のプラザ合意（ドル高是正の国際協調）。１ドル240円が1年で150円となり、円高不況を招く。日本銀行は5.0％だった公定歩合を過去最低の2.5％に引き下げる。これが土地への投機を生み、地価高騰を招いた。湾岸に土地を持つ企業がウォーターフロント銘柄ともてはやされ、85年初に1万1992円だった日経平均株価は89年末には3万8915円の史上最高値をつける。しかしその後、1991年（平成3年）にバブルは崩壊する。同年に湾岸戦争ぼっ発、ソ連崩壊。

そして仕事を早めに切り上げ、７：１５から近所で打ち上がる花火を、テラスから眺めた。昨年は、息子はまだ生まれていなかった。お腹のなかだった。でもそれが、いまこうしてこの世に生まれてきて、一緒に花火を眺めている。その事実がたまらなく幸せに思えた。

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最近、夜の時間の密度が非常に低くなっている。２０マイル行進を忘れてしまっているからだ。以前は、ＰＣスキルを１個必ずやる！とかスケジュール帳にチェックボックスを記載していた。

改めて、うまく行っていた時のスケジュール帳を見て、再起動しよう。

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＜Study＞

日経5/21社説より

保育拡充で仕事と子育ての両立支えよ

・働きながら子育てしたいという人にとって、保育サービスの不足は大きな足かせ

・政府は6月に待機児童解消に向けた新たな計画を公表する。政府は2013年に、2017年度末までの待機児童解消を掲げ、対策を急いできた。民間の力を活かした企業主導型保育事業など新たな仕組みも設け、保育の受け入れ枠を大きく増やしたが、働きたいという人が多く、待機児童の数は高止まりのまま。

・保育拡充は、女性の就労を後押しするだけでなく、安心して両立できると分かれば、出産をためらっていた人の不安は薄れる。経済的な理由で結婚に踏み切れない人にとっても、共働きしやすくなることは追い風で、少子化対策としても意味がある。

・見直しで問われるのは、安倍内閣の本気度。保育拡充を未来への投資と位置付け、説得力ある財源を示すことが欠かせない。

・日本の社会保障は高齢者向けに偏りがち。効率化で給付の無駄を省くとともに、一定の資力がある高齢者には自己負担を増やしてもらう。こうした工夫で、子供の為に財源を振り向ける議論を始めなければならない。これにより将来世代が増えていけば、社会保障制度の安定性を高めることができる。

・気になるのは、こうした議論なしに、従来の延長線上での予算確保に収支してしまうこと。例えば企業が負担している子ども・子育て拠出金や、児童手当の見直しで財源を確保するという考え方もある。

・少子高齢化が進む日本では、働きながら子どもを産み、育てやすい社会に変えていくことが欠かせない。両立を阻む壁をいかに低くしていくか、財源や制度はどうあるべきか。グランドデザインを示すことができれば、若い世代が未来に明るい展望を持てるようになる。

・そしてそのことが、人口減少の圧力を緩和し、日本経済の持続的な成長につながる。官邸が強く主導して取り組むべきだ。

朝5時に起きるというとすごく早くて「頑張ってしまっている」と体は思いこみがちであるが、そこはノートにスケジュールを細かにつけているので、結局は7時間しっかり寝ることができており、単に「いつ就寝して、いつ起きるか」の問題だけで、しんどいことは全くないと頭で理解できる。

ではどちらが効率が良いのだろうか。今、子供が寝ている間に自分の仕事なり読書といった趣味を満喫したり、いわば「自分の時間」に専念できるのだが、夜パターンと、朝早く起きるパターンの特徴は以下の通り。

【夜パターン（22時～24時くらい）】

・自分が寝るまで（納得行くまで）時間を使える。

・眠くなる時間帯で、特に仕事後は頭を働かせる余力が無い

【朝パターン（5時半～7時）】

・子供が起きるのが7時くらいなので、実質1時間半と限られた時間

・起きたてで頭は冴えているので、パフォーマンスは高い

これらを比べると悩むところだが、それでも、朝パターンに慣らしていきたいと思う。

朝パターンの活動時間は短いが、だからこそ不要なアクションは切り捨て、「やるべきこと」に集中できる。感覚を研ぎ澄ますことができる。

近年、成果を出す人はだいたいが「朝型」なので、基本的に人には朝型の方が向いているのだと思う。その顰に倣おう。

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昨日は地域の会合で、街づくりについて色々と話をしていた。「街おこしに必要なのは若者、バカ者、よそ者だ」というフレーズもある通り、自社のなかでは出ない発想が得られて、面白い。

そのなかで、神戸にある屋上を利用して、神戸はあちこちで「ルーフトップバー」があるというイメージをつくっては？と案が出された。同時に、「逆に、地下の駐車場でディスコをすることか。音を気にせず騒げるのは、地下か屋上やで」と。

「ルーフトップバー」というネーミングがオシャレで良いと思った。特に、昨日、日経新聞で「ビールの消費量が減り、消費の多様化もあり缶チューハイの出荷量が増える」という記事に目がとまったが、いつまでも「ビアガーデン」というネーミングをするのではなく、「ルーフトップバー」としてカジュアルにオシャレにイメージングしていく方が、うちの顧客層にもあっている気がする。

なりゆきで、今日も三宮地域の会合に出ることになったが、いまウチに必要なのはこういった外部の視点なので、ヒントを探ってこようと思う。

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＜Study：日経からピックアップ＞

・三越伊勢丹ＨＤ・杉江社長インタビュー

　・2018年を目途に人事制度を見直し、人件費の削減進める

　　→硬直化した職務階級を細分化。昇格制度の見直し。

　・不動産やＥＣを新たな収益の柱に

　・百貨店事業は、日本橋・銀座・新宿の基幹3店舗は店舗の

　　特徴を明確にしていく。

→当社に戦略が似てきた中で、先駆者としての経験値を活かせるのかが重要だと思われる

・有力ブランド2極化

　・ヴィトン、グッチの売上が伸びる一方で、カルティエ・プラダは不振

　・若い消費者のブランド離れが進み、爆買いも一巡。

　　→需要の変化への対応力が問われる。

　・商品戦略として、新商品を多く投入し、デザインを多様化した

　　企業ほど伸びている。

　・アジアの中間層など新規顧客の流入が一巡し、リピート顧客の　

　　割合が上昇。変化ある商品を出さないと存在感が薄れる。

　・ネット通販に慣れた30代前半までのミレニアル世代の取り込み重要

朝５時に起き、メールチェックやブログを手早く更新し、６時過ぎに家を出た。そこから三宮、歩いて新神戸へ。

新神戸→再度山→大龍寺→元町へと抜ける、低山ハイキングコース。今度組合で７月にハイキング企画を実施するので、その下見も兼ねてだ。

思った通り、距離としては約8kmと歩きごたえはあるものの、アップダウンは少なく、夏でも十分対応できる初級～中級まで行かないくらいの森林浴コースだった。

手ごたえを感じ、空腹を癒しに六甲道の「繁田」でつけ麺を食べる。環境からして非常にこだわっており、一種の美学・美意識が細部にわたるまで沁み渡っていた。

午後からは家で一人でゆっくりと過ごすことができた。

窓を開けると、涼しい風が初夏の匂いを伴って吹いてきて、心地よい。

缶ビールと缶チューハイを飲んで、酔いそのままにソファーに寝ころび、うたたねする。心地よい風と、ゆったりしたひと時。あくせくと色んな所にでかけるのも良いが、案外、こういうひとときが最高の贅沢ではないだろうかと思った。

バカみたいな話だけど、こんな心地よい風に包まれて死ねたらそれだけで人生の勝者だろうなぁと思った。

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ということで、連休はいつでも終わってしまえば「もう終わりか。早かったなぁ。もっとあれもこれもやればよかった。明日から仕事やだなー」となるが、今回もやはりそんな感じだ。

でも、アクティブな連休も良いが、妻や子供や親など、自分の手の届く半径の内側で、ゆったりと連休を満喫できたので、これはこれで良い連休だったと思う。

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連休中に、進撃の巨人を読み始めたが、組織論的にもなるほどと思うセリフも多い。少し抜粋して、留めておく。

「ごめんねエレン。・・・私達って、ビクビクして間抜けで失望したでしょ・・？でも・・それでも・・一人の力じゃ大したことはできない。だから私達は組織で活動する。私達はあなたを頼るし、私達を頼ってほしい。私達を、信じて」

「結果を知ったあとに選択するのは誰でもできる。後で〝こうすべきだった〟って言うことは簡単だ。でも・・！選択する前に結果を知ることはできないだろ？（中略）わからないよ！いつだってわからないことだらけだ！でも時間って流れるし、止まったりしてくれない！結果が分からないのに、選択の時間は必ず来る」

「確信していることがあるんだ・・・何かを変えることのできる人間がいるとすれば、その人はきっと・・・大事なものを捨てることができる人だ。化け物をも凌ぐ必要に迫られたのなら、人間性をも捨て去ることができる人だ。何も捨てることができない人には、何も変えることはできないだろう」

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＜Study＞

日経新聞から気になった記事を。

・日経平均株価1万9814円。円ドル　112円。

→株価が上がっている。久しぶりの2万円越えになるのだろうか。

・残業時間　公表義務付け。厚生労働省は2020年にも従業員の残業時間の公表を大企業に義務付ける。

→生産性を高める効果が期待できる一方で、負担が増える懸念も。

・夏へ缶チューハイ増産。背景には消費の多様化とビール安売り規制

→これらを踏まえると、毎年「ビアガーデン」とビールを主力に打ち出すのが正しいかは検証が必要だ

・「民泊」次はビジネス客。

→これからマーケットが広がっていくうえで、身元が知れていて安心なビジネス客を取り込むことで、さらにマーケット拡大しようという動きは、なるほどと思った。

・アパレル５社のネット通販、売上が４年で２倍へ。しかし約６３０億円の売上（５社の売上の１割に相当）ながら、ゾゾタウンの取扱高の３分の１にとどまる。

・イオン、売場に大型飲食スペース、３年で150店に。家事の時間を減らしたい共働き家庭や高齢者といった消費者の増加に伴う店内飲食のニーズの高まりに対応。

→百貨店も、百貨店ならではの上質な環境のイートインとかフードコートがもっとあればいいのになぁ。

そのためには、一定程度の「場数を踏む」ことが必要だ。

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妻の発案で、息子も連れつつうちの母を神戸ハーバーランドに誘って食事をしたり、買物をしたり、エッグスシングスでパンケーキを食べたり、（あとこれが一番喜んでいたが）プリクラを撮ったりした。

母は色んなことへの「きっかけ」を欲しているようで、とても喜んでいた。少し腰が重い人へ「きっかけ」を提供する・・そして、経験や体験を積み重ねて少しだけ人生を豊かにすること・・・ってのは、僕ら百貨店の役割であり、そういう本質をとらえた企画にも活かしたいな・・って、連休中ではあるが仕事のことを考えてしまっている。いかん、レイドバック・・仕事から離れてレイドバックせねば、と思うがなかなかできないものですね。

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スポーツゼビオでノースフェイスのハットと、フード付きウィンドブレーカーで「いいな」と思うものがあり、ウィンドブレーカーは同品番で少し安く楽天で出品されていたので、楽天で買うことにした。靴買ったから、関連アイテムもどんどん欲しくなる。

以前から、一つのブランドをベースにそのアイテムを集めている人に羨望を感じていたので、ここにきてそれが見つかったのがうれしい。ノースフェイスは、登山を主戦場としながら、アスレジャーとしてタウンカジュアルにも使えるし、これから徐々に揃えていこうと思う。

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＜Study＞

下田直人「優良企業の人事・労務管理」より。

・年次有給休暇は従業員に与えられた権利。法律上では、雇い入れから6カ月が経過したときに最初の付与日がやってくる。その後は年ごとに付与日がやってきて、時効は2年。

・労働基準法では、１週間４０時間、１日８時間を労働時間の上限としている。

・休日と休暇の違い。

　→休日はそもそも労働義務がない日

　→休暇は労働義務がある日に、それを免除する日

　　（休暇はそもそも労働日であることが前提）

・産前産後休暇は、法律上は出産予定日の6週間前、産後は8週間。

・育児休業については、従業員に１歳未満の子供がいる場合、本人の申し出により、子が１歳になるまで育児休業ができる。また、子が保育園に入れない等所定の条件を満たす場合は、１歳半まで延長可能。

昨日は梅田に繰り出た。そこで、ラーメンを食べたり、ちょっと立ち寄ってみたかったお店に立ち寄れたりと、こまごまとした目的を果たすことができた。

特に、先日、三宮の某店でイヤな想いをした登山靴について、グランフロントの好日山荘でベテランの販売員からとてもしっかりとした接客を受けることができ、自分に合ったサイジングや、靴ごとの特色を理解できたので良かった。

インターネットでさまざまなモノを購入できる時代、それでもリアル店舗で購入する意味の最たるものは、この接客を置いて他にない。専門知識をもった販売員に相談し、知識と理解を深め、商品に対する納得度を高める。それはインターネットで自ら情報収集するよりも「早くて正確」だ。

インターネットよりも、リアル店舗に行く方が「早くて正確」・・・コンピューター将棋とプロ棋士がしのぎを削っていたりしているが、他人事ではなく、いかに「コンピューターよりも早くて正確な打ち手（＝接客）」ができるか、ということがリアル店舗の死活問題になるということに自覚的にならなければいけないと思った。

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＜Study＞

「ビジョナリーカンパニー４　自分の意志で偉大になる」を読了したので、要点をまとめる。

一言でいえば、「環境のせいにせず、自分の意志で偉大になろうとする人（企業）が偉大になれる」ということだが、本書はデータに基づくそれら方法論が、分かりやすく記憶に残りやすい比喩でもって紹介されている。

■10X型リーダー

・今回の調査で浮き上がった勝ち組のリーダーは、業界の平均値を最低でも10倍以上上回る成長を達成しているので、10X型リーダー（テンエクサー）と呼ぶ。

・生真面目で洞察力に優れる10X型リーダーは、不平を言わずに、「不可抗力に必ず直面する」「正確に先行きを予測できない」「何も確実ではない」という現実を受け入れる。

・しかし、運や混乱など外部要因によって成否が決まるという考えははなから否定する。

・10X型リーダーは主要行動パターン「3点セット」を備えている。これら3点を組み合わせることで比較対象リーダーに差をつけている。

①狂信的規律

10X型リーダーは、一貫した価値観・一貫した目標・一貫した評価基準・一貫した方法をはじめ、徹底した「行動の一貫性」を示す。長い時間を経ても行動がぶれない。一貫性を保とうとするからこそ断固たる対応をするし、まるで偏執狂のように目標に向かって突き進むのである。

②実証的想像力

不確実な状況に直面する時、10X型リーダーは他人や社会通念、権威筋、職場の同僚を見て手がかりを探ることはない。科学的に実証できる根拠を頼りにする。自らじかに観察し、実験を重ね、具体的な事実と向き合う。実証的な基盤をしっかりと築くからこそ、大胆で創造的に行動できる。

③建設的パラノイア

10X型リーダーは、良い時でも悪い時でもガードを崩さない。潜在的脅威や環境変化がないか監視するため、常に高感度なアンテナを張っている。順風満帆なときであればなおさら警戒心を強める。ひょっとしたら最悪のタイミングで状況が突然悪化すると信じているからだ。このような警戒心や不安をテコに行動しているのが10X型リーダーだ。最悪の状況を日ごろから準備を怠らず、有事対応策を練り、衝撃緩和の仕組みを作り、安全余裕率を高める。

・３点セットを活性化させるのが、やる気をおこす原動力「レベルファイブ（第五水準）野心」。自己を超越した大義を達成したり、偉大な企業を育てたりするのに不可欠な情熱である、10X型リーダーもエゴを持っている。だが、エゴをどこへ振り向けているかというと、自己利益の拡大ではなく大義などの大目標達成である。

■二十マイル行進

・二十マイル行進を実践するには、長期にわたり並はずれた一貫性を保って「行程表」に準拠しなければならない。ここでは二種類の苦痛が生まれる。一つは厳しい状況下でも高い成果を出さなければならないという苦痛、もうひとつは快適な状況下でも自制しなければならないという苦痛。

・良い二十マイル行進の７つの特徴。

①明確な行程表、②自制心、③企業ごとの独自仕様、④他力本願ではなく自力達成型、⑤ゴールディロックス時間（無理がかからないほどゆっくり進むが、厳しさを伴うほど速く進む）、⑥企業が自らに課す規律、⑦並はずれた一貫性

■銃撃に続いて大砲発射

・10X型成功を端的に表しているのはイノベーションでも天才的予測能力でもなく、「銃撃に続いて大砲発射」手法だ。

・銃弾は「低コスト」「低リスク」「低ディストラクション（気の散る事）」の三条件を満たす実証テスト（あるいは実験）

・10X型リーダーは何が実際に有効なのか検証するために銃撃に頼る。実証的な有効性を確認したうえで大砲を発射し、そこに経営資源を集中させる。このように大きな賭けに出ることで大きな成果を狙う。

・10X型企業は標的に命中しない銃弾を大量に打つ。どの銃弾が命中するか、命中した銃弾のうちどれが成功するのか、事前に分からないからだ。

■死線を避けるリーダーシップ

・建設的パラノイアの主要３手法

①前もって突発的出来事と悪運に備えるために、十分な手元資金を積み上げ「バッファー」を用意する。バッファーとは余分に持ち込む酸素ボンベのこと

②リスクを抑える。「死線リスク（深刻な打撃）」「非対称リスク（アップサイドよりもダウンサイドが大きい）」「制御不能リスク」がある。リスクを抑えることで「時間軸リスク」を上手に活用する。

③「ズームアウト」に続いて「ズームイン」。状況変化を察知し、効果的に対応するために徹頭徹尾用心深くなる

■具体的な整然とした一貫レシピ

ＳＭaＣ

＝具体的である（Specific）、整然としている（Methodical）、

　そして（and）、一貫している（Consistent）

■運の利益率（ROL）

・良いか悪いかに関わらず、運は必ず訪れる。それゆえ、「あなたは強運の持ち主か」ではなく、「あなたは高いＲＯＬ（幸運をモノにする率）を達成しているか」と問うべき。