人を見抜く力　人を見る目がある人は、人のどこを見ているのか (セオリーBOOKS)/著者不明

■石川晃さん

（ダメな選手）

・見ていないと手を抜く

・練習の目的を理解しない

・相手目線で考えられない

　⇒相手とかけひきができるか/相手が何を聞きたい（知りたい）のかを察する力

■佐藤文男さん

・生き方や価値観は顔に表れる。

・尊大な態度の人は成功しない。

■山口宏さん

・けちで細かい男＋不寛容な女＝泥沼化

■石田衣良さん

・一つのことをずっと好きでいられるか

・他者との間にネットワークを作れるか

・社会の中に経験や知識を積み重ねていけるか

■上司として

・上司が部下に出来る支援には「業務支援」「内省支援」「精神的支援」の３つがある。

⇒自分の性格を考えるに内省支援を重点を置こう

・私は人間を弱者と強者、成功者と失敗者に分けない。学ぼうとする人としない人

にわける（ベンジャミン・バーバー）

⇒評価の軸

■今の会社の現状に関して思うこと

・問題には個人の力で乗り越えられるものと、そうでないものがある。しかし往々にして

組織は「組織が組織として取り組まなければならない課題」を「個人が乗り越えなければ

ならない課題」にすり替えがちである。組織で対処しなければならない問題は、組織が

痛みをともなってでも変わることで乗り越えるべきであって、解決を個人に求められても

困る。

・修羅場が人を成長させるのは間違いないだろうとしても、果たして人は修羅場だけから

しか学べないのだろうか。右肩上がりの成長が見込めた時代なら、人はハードシップで

鍛えられながらも喜びを感じやすかっただろう。しかし今後はどうだろう。

・私たちの世代（氷河期世代）がリアルに感じる修羅場と高度成長期の修羅場は同じではない。

その前提の違いを無視して「修羅場で変われ」というのは時に酷である。

・成功者が語る持論にも弊害がある。持ち主がそれを万能であると思い込んでしまったとき、

どんな人にも適応可能と思い込んでしまったとき、あるいは他者からの異議申し立てや

時代の変化によって変更を迫られているにもかかわらず本人がそれに気が付かないとき、

持論は閉じたものとなる。

■人事部の役割とは

・HP創業者のDパッカードは「わが社には人事部はいらない。人事はすべての人の責任

であるべきだ」といっている。要するに人事全般は経営者の仕事であり、と同時にライン

マネージャーの仕事だと考えていた。事実、HPでは創業後約20年間、従業員規模1200

近くになるまで人事部を作らなかった。

・GEのジャック・ウェルチは「CEOの仕事の8-9割は人に関する問題だ」といった。

経営者は次世代経営者を育てなければならない。イノベーターはイノベーターを

育てるイノベーターでなければならない。

・ある日本企業の社長。「人事は大事だが、人事部が大事だなどと言ったことは

一度もない」

・Wヒューレットは人事が出来たとき「人事部の役割は経営の質を高めること」といった。

あなたの人生を大逆転する経営メンバーと言う生き方/高城 幸司

再読率 ★☆☆

■経営メンバーの仕事とは？＝その会社の専門知識不要⇒ポータブルスキル

　　・実務をこなすことではない

　　・判断を下す

　　・新しいことを生み出す

　　・組織を束ねる

※こうした経営スキルを持ちえていれば、どんな業種の会社でも同じように能力を発揮できる。

「ただしその能力を発揮できる環境（場）がどうかも同じくらい大きいと思う。

成功したときほど自分の力だと過信してしまうが・・・・特に本書の論点は大手企業⇒ベンチャーへの転進を中心に述べているので、その要素が大きいと感じた」

■現場から必死に階段を上がれば経営メンバーになれるか？ ⇒答えはNO

・経営メンバーになろうと思えば、目の前にある階段ではなく、別の場所にかけてあるはしごを上がれるような努力が必要

・現場のスタッフとして優秀でも、そう簡単には経営メンバーにはなれない。現場のスタッフ仕事とは異なる世界観の中に自分を飛び込まなければならない

「『がんばる＋責任感』というメンタリティからの脱却。これは体力の衰えという壁と時間という資産を食いつぶすので、若いうちは良いが、30歳以降通用しなくなる。体力勝負から知的勝負（問題解決行動）に変化できるかどうか、それが経営メンバーになれる人かどうかの分かれ目ではなかろうか」

「がんばりやまじめさだけでは通用しないところが、日本人気質で理解しにくいところ。

高度成長時代は問題なかったが、成熟時代、グローバル時代になりその要素がむき出しになってきたのではないでしょうか。まじめさだけがとりえのような人には生きにくい世の中になりましたな」

自分は評価されていないと思ったら読む本/小笹芳央

●感想など

・仕事で成功するためには目的を明確にすることが大事だよ、

　という至極まっとうなことをうまい表現で書いてある。

　（本書ではその目的を「自由を獲得すること」と定義している）

・評価されていない人で本書を手に取る人の大部分は、

　自己認知のなっていない一見できる風なダメ人間であろうが、

　そういう人ほど「こんなことは当然知っているよ」と思っちゃうような

　原理原則が並ぶ。

・こういう人たちは「知っている＝できる」だと思っているフシがあり、

　本書を読んでも残念ながら行動変容がおきる可能性は少ないと想定。

・一方、現在評価を得ている人が読むと、彼らが感覚的にわかっていたり、

　無意識でしていた良い行動習慣が「明文化」される良い機会になると感じた。

・そういう意味では「自分がなぜ評価されているのかが良くわかる本」という

　タイトルがぴったり。それでは売れないけどね

・働く目的を「自由を獲得するため」と表現したり、「信用残高」「心のしわ」

　など小笹さんは表現方法がうまい

●再読率

★☆☆

●気になったところ

・仕事の報酬を経済的リターンとして享受するのはタイムラグがある

目先の報酬ばかりに意識を集中するのではなく、頑張りは必ず利子となって

戻ってくる、という心持ちに変えられた人こそ結果的に早く成長し、多くの利子

を手にすることができる。

「投資する場所（会社）を間違えても、得るものは大きいということだろうが、それを

　言えるのは経営者だからかな。事実だとは思うけど・・・」

・今の自分は過去の選択の総決算である。

・どちらが正解かどうかが重要なのではなく、自ら正解と思える人生を作り出せる。

・時間の濃い、薄いは自分の物事への取り組み方次第

・4年目の天狗

「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト (光文社新書)/酒井穣

●感想など

・HRの理論をわかりやすく市井の人々に翻訳してくれているガイド本。

　この手のスタイルは神田さん（マーケティング）や城さん（人事システム）

でも見られるが、よく売れるスキームである。

・難しいことを難しく書くことはできるが、難しいことをかんたんに書くことは

本当に難易度が高い。著者に高いレベルが求められる。実際よく勉強している

し、頭が良い。エセにはできない芸当

・人事を体系的に勉強していない自分にとっては最高のガイド本。

　これをベースにHR関連の書籍を100冊読んでみよう。

●再読率

★★★

●この本が売れる理由

１．著者

・「はじめての課長の教科書」が売れたことによるネームバリューの高さ

・ブログやツイッターを駆使したコミュニケーションの伝播力の高さ

実際、リアル店舗よりもアマゾンでの売れ行きの方がヒートアップしている。

（リアルも当然売れているけど）

２．内容

わかりやすく書いてあると言ったが、内容は深い。

従来の新書のイメージというと、ビジネス書というよりは雑誌に近いのだが、

本書だけでなく最近の新書には凄くよい本が多くなってきた気がする。

⇒コンテンツの質と価格という観点では出版業界もデフレ化か？

　 IいずれにしてもT化の進展で従来のビジネスモデルが崩れる業界だな。

３．タイトル

さすが光文社！装丁に差が出ない新書ではタイトルは絶対重要。

主たるターゲット以外が手に取るような拡大連想がポイント

でも中身がないとタイトルへの期待感とのギャップからアマゾンなどでのレビュー

でボロクソに書かれる。

■モノあまり、カネあまりの時代にあって、ヒトこそが企業経営に残された

　 最後の開発ターゲット

【ヒトというリソースがこれまで以上に注目される理由】

①企業の存続になくてはならないイノベーションはモノやカネではなく

　自由意志を持っているヒトだけが起こすことができる。

　→いままでイノベーションと真逆にある保守的な人材が人材育成を担当してきた

　　（ヒトにフォーカスを当てていない現状）

②少子高齢化による労働力不足

■人材の付加価値と希少性（代替性）

ビジネスの世界から国境が消え、世界規模で「同一スキル、同一賃金」が実現する

世の中になる。グローバル化は止められない。

・グローバル化によって海外へのアクセスが容易になると、企業は特に競争優位

　を見込めない職務から順に賃金の安い海外にアウトソースするようになる。

・アウトソーサーももっとも優秀な人材はよりクリエイティブな仕事に就くため

　OS用に確保できる人材はあくまでも平均的な職務能力を持っている人材がメイン

「まったくそのとおり。アウトソーシングのメリットはコストであり、高付加価値高コスト

のアウトソーシングはコモディティ化しない。キーワードは『競争優位のないもの』」

【平均的な職務しか持ち得ない人材の選択肢】

①職務能力を高めて勝ち組への道を目指す

　→エンドレスなDead or Alive

②キャリアを追い求める道をあきらめ自分の能力以下の仕事に甘んじる

　→貧困という厳しい現実

　　 生存競争から降りるという贅沢な選択には相応のしっぺ返しがあって当然

■選択肢が多いと2極化が進む

・先進国は多すぎる選択肢がデフォルト（前提条件）

・多すぎる選択肢がもたらす不幸

その解決策は、判断の軸となる価値観の形成である。

企業における人材育成の目的は企業理念の浸透にある。

「人材育成の目的を企業理念の浸透とすると、少なからず離職は出ざるを得ない。

　多様化の時代とはいえ、能力の多少を問わずすべての人を包み込める企業理念

　などありえない。その守備範囲は会社の器次第であろう。（会社が大きくなると

　価値観を妥協してもそれ以外の在籍理由が出来てくるという背景もある）」

■その他心に残った

・教育効果の測定はそれ自体に「ゴールの可視化」という意味があり、

人材のパフォーマンス向上に役立つ。

「目標の明文化に近い。ただしそれに意味を持たせることができるかどうか

　はその人に依存してしまうであろう。こうしたありふれた日常で感度よく

　意味を見出せるかどうかというちょっとした一歩が、将来に埋めがたい

　大きな差となってしまうのでしょう」

夢叶塾―夢を叶える教え/平井 俊広

●感想など

・物語で展開される成功法則本。当然に著者の思想、哲学が前面に出ている。

・主観に支配される類似本との差別化（＝正当化？）を歴史の逸話をいれること

　で納得性や落ちやすさを演出

・知り合いの社長よりプレゼントされる

●再読率

★☆☆

■人生の成功者になるためには？

１．人としての器量を持つ

・いくら能力があっても人がついてこなければ天下は取れない。

「能力のない人はいくら人望があっても成功しない

能力があればある程度の成功はつかむことができる、と解釈することもできる」

２．目標を明確にする

・文字にしない目標はないも同じ

　行き先のない旅行は放浪にすぎない。

　強烈な成功願望を持っていても目標設定できない人はいたずらに毎日を

　過ごしているにすぎない。

・目標は達成するためにある

　「無謀」設定にしないこと

３．一緒にする人を選ぶ

・何をするかよりも誰とするか

「会社（経営者）もそう、部下もそう

　 旗印はまずはビジョン、価値観。そのうえで能力

　 一個人として会社は選べる。でも上司・部下は選べない。

　 多様化していくしかないよ、なんて奇麗事にしか思えない」

■日々心がけたい

１．人生何回気付くか

・気付く回数が多ければ多いほどその人物の器を成長させる。

・素直、謙虚でないと何も吸収できない

・「なおになおなお」・・・人の精進には限りがない

「やはりここでも「素直さ（柔軟さ）」がキーワード」

２．思ったとおりに行っていないときこそ自分の真価が問われている

　　と自分に言い聞かせる。

３．自分の知らない自分を見よ

（※マトリクス）

　縦軸に「自分（知っている自分と知らない自分）」

　横軸に「他人（知っている自分と知らない自分）」

【自分知らない×他人知らない】

潜在能力

【自分知らない×他人知っている】

他人がどう見ているかを意識すべき

どう見られるとよいか考え行動する

■その他心に残ったキーワード

・今やらないことは一生かかってもやらない

・運の強い人だと思い込む

・ずば抜けた成功者が平均的な人よりも優れているのは

　行動を起す能力

・知識よりも意識が先に問われる

・これからは「仕事のできる人」ではなくて「仕事を創れる人」の時代

酒井穣（ディスカバー）著

■管理者としてのスキルアップ

①部下が出した成果をその部下の能力や実績と照らし合わせて評価すること

　決して自分ならもっとうまくやれるなどと言ってはいけない。

そんなことは百も承知だ。

②怒りの表現には注意。特に怒りに任せてメールを書いてはいけない

　⇒このコントロールをうまく出来るように意識すること

■これからの世の中と身の処し方

①終身雇用の終焉

　⇒どこでも通用する能力を身に付ける。（※本書では別の視点を示唆）

②国内経済の縮小、グローバル化

　⇒英語必須。中国人も英語を話す。世界人口の50％が英語話す

③過去の成功体験に安住できない

　⇒無駄だと分かっていても自社を変える努力をし、社内の変革リーダーになるべき。

　　改革をするということはまず変化する将来を予測するために勉強するということ。

　　少なくとも時代の進む方向には敏感になれる。

■部下のストレスを管理する

①部下がどの現状にいるのか、把握し対処する。

②イノベーションはラジカルな状態（ゾーン３）から生まれる。＝微妙なさじ加減

【部下のストレス管理】

ゾーン１：ストレスが低すぎる

ゾーン２：ストレスをかけるほどパフォーマンスが上がる

　　　　　　＝満足度が高い、元気にバリバリ働いている

ゾーン３：ストレスをかけるほどパフォーマンスが下がる

　　　　　　＝現状に疑問、ラジカルな状態

ゾーン４：ストレスが多すぎる

　　　　　　＝事故、ミスの可能性、モラルの低下

●本著はなぜ売れたのか？