ではいったい、このコミュニケーション能力はどうすれば身に着けることができるのでしょうか。巷にはハウツー本がいろいろ出ていますが、本を読んだだけでは何だか釈然としないという方もいるはずです。頭ではわかるが、心が付いていかない。一生懸命話しても、何だか心が通じない。もしそう感じるなら、少し回り道ですが、まずは「自分が何者なのか」を知ることから始めてみる。そんな試みも有効だと思います。

別に難しく考えることはありません。誰にでも、自分の好きな部分、嫌いな部分があるはず。人に誇れるところもあれば、情けないところもある。そうした、不完全な部分も含めて自分なんだ。そう感じることが出れば、少しは気持ちが楽になって、いつの間にか自然体で人と話せるようになっているのではないか、と思うのです。

かれこれ２０年以上前、ある本屋さんで「交流分析」という本を手にしました。この本は、私が対人関係で悩んでいたとき、真の人間的交流の在り方について教えてくれた貴重な一冊となりました。その中に次のような一節があります。

実際にあった話ですが、研修の途中でおもむろに手を挙げて、

「すいません。こちらの会社、ちゃんと有給休暇はいただけるんですよね。」とか、

「ちゃんと残業代は支払われるんですよね」などと言い出すのです。

もちろん、労務関係の話（おもに働く上でのルールについて）をしに来ているので、そうした質問も当然「あり」だとは思うのですが、まだその会社に何の貢献もしていない立場で、よくもそんなことを言えるものだな～と驚いてしまったことがあります。質問の仕方がどこか挑戦的だったため、余計に印象に残ってしまいました。

その後、私が感じた「嫌な予感」は的中し、さんざん社内で問題を起こした挙句、数か月で辞めていかれました。弁護士までつけてきたのですが、和解に応じる姿勢は一切見せなかったため、結局先方が折れて決着しました。その会社は数年前、就業規則を全面リニューアルし、「会社を守る」ということを念頭に、結構な時間をかけたものを作り上げていましたが、今回は皮肉にも、その就業規則が役に立ったことになります。ただ、それをつくった当事者である私には、「会社を守った」という達成感とは裏腹の、後味の悪いものが残ってしまいました。

「モンスター社員」という言い方が適切かどうかわかりませんが、TPOをわきまえられない社員は確実に増えていることを実感します。私は社労士ですから、どこをどのように抑えれば、そうした、「組織としては歓迎すべからざる人」にお引き取りいただくかということを知っていますが、できればそうした人の侵入を水際で食い止める対策の強化も併せて行っていきたいものです。

モンスター社員への対応はほぼ１００％個別対応ですので、ここで標準化されたマニュアルはご提示できませんが、少なくともいえることは、そうした社員には、おもむろに罵声を浴びせたり、クビだなどと解雇を言い渡したりすることはしないように、というのがここでいえるアドバイスです。

ちなみに、当事務所では採用面接時に性格検査（必要に応じて能力検査）も実施されることをお勧めしています。結構な確率でその人の性格動向がわかり、お客様からは、おおむね役に立ったと好評をいただいております。

いずれにせよ、経営者にとって、会社が赤字であろうがなかろうが、法人化して人を雇用するだけで発生するのが社会保険料というわけで、「合法的に減らす方法があるのなら、ぜひ知りたい」というところでしょう。

すでに、インターネットで「社会保険料削減」と検索すれば、いろいろな情報がでてきます。社員全員に適用できる方法から、役員にしか適用できない方法まで、そのやり方は何通りかありますが、社員も巻き込んで社会保険料を削減する場合は、一方的にやると労使トラブルの原因になりえるので注意が必要です。節税対策と違い、労使折半で保険料を負担している社員も、その当事者の一人だということを考える必要があります。

確かに合法的に「社会保険料が減る」のであれば、労使ともに歓迎すべきことでしょう。ただ、保険料が減るということは、同時に「給付も減る」ということを念頭に置くべきです。

まず、厚生年金保険では、老後の年金（老齢厚生年金）が減ります。削減を始める時期や採用する対策によって、減額率は個々に違いますが、減った年金額をどのように穴埋めするのか、をセットで考えないと、対処療法的となり不十分です。これは、障害厚生年金や遺族厚生年金についても同じことが言えますが、この二つは受給機会自体ないことも多く、対策は取りにくいのが現状です。

一方、健康保険のほうはどうでしょうか。こちらも年金同様、給付が下がる場合があります。

ご存知の方も多いと思いますが、健康保険の給付に「傷病手当金」というものがあります。これは、お勤めの方が、私傷病で会社を休まなければならなくなったとき、最高１年６か月まで、給料の３分の２が支給される制度です。社会保険料削減策を導入すると、保険料を計算するときの「計算上の給料の額」（実際の給料ではありません）を減らして計算するため、傷病手当金の給付自体も減ってしまうというわけです。

当事務所が社会保険料削減の提案をするときは、その「効果」とともに、それによるマイナス面も必ず説明するようにしています。特に社員も巻き込んでおこなう対策の場合、できるだけ社員の皆さんにも説明するようにしています。

労使がお互い納得づくで制度を導入するというのが、最も大切なことだと思うからです。

同じ「ばかやろう！」ということばでも、いわれて心に響く人もいれば、（何いってんだ？）と反撃したくなる人もいます。これは日頃から信頼関係を築いているかが大きく関わっていて、それがない中で放ったことばは、ひとりでに歩き出し、相手の頭の中で消化されずにぐるぐると回り続けます。

この点、創業社長（だけではないですが、苦労された２代目、３代目社長も…）は相手の立場を理解する能力に優れた人が多く、厳しいことばを発しても、社員はへこたれずについてきます。

ご存じの方も多いと思いますが、室町時代に活躍した能楽師・世阿弥が「離見の見」という境地を説いています。これは自分で能を舞いながら、同時に客席にいて自分の「舞」を観る境地らしく、常に自らの行動を客観視することの重要さを説いています。先の例でいえば、相手を叱っていても、同時に叱られている相手の立場になって考えることのできる人、といえるでしょう。労使関係がうまくいっている会社は、社長さん以下、幹部社員がこうした姿勢で社員さんと接している気がするのです。

一方、労使トラブルが多い会社は、法律（会社では就業規則というやつです）で縛る前に、まず信頼関係の構築を目指してみる、というのも、案外よい会社への近道かもしれません。トラブルの源泉は、工夫次第でなくなるものです。就業規則は決して万能ではなく、そこに「魂」を入れて初めて活きてくるのです。

それもそのはず、厚生年金保険は平成２９年９月まで上がり続け、１８．３％（労使合計）の水準で固定されます。一方の健康保険（ここでは協会けんぽを想定）は、厚生年金のように上限が設けられていないため、言い方は悪いですが「青天井」、収支バランスが崩れたり、投入されている税金が減らされたりすると、「値上げ」という事態もでてきます。

さて、このように以前とくらべ負担感が増してきた社会保険料ですが、もし、「今より少しでも安くなる」のであれば、そりゃ、経営者であれば誰ても食指が動くはずです。ただ、普通に考えれば、国が定めた方法で計算、徴収される社会保険料を「安くする」わけですから、どこかに無理が生じるのではないか、と考える方がいらっしゃっても至極当然な話です。むしろ、そう思わない方は、自称、社会保険料削減コンサルタントからそのメリットばかりを強調され、デメリットを説明されない（もしくは説明されても記憶に残らない）ため、あとからいろいろ不具合が生じる（特に労使関係において）ことも考えられます。

私はこの仕事（社労士）に就く前はずっと営業をしていましたので、有益な情報提供をしてお客様に喜んでいただくというお付き合いのスタイルが身についてしまっているのですが、それでもこの社会保険料削減については、それによるメリット・デメリットを両方お伝えし、社長さんが十分納得のうで実行に移すようにしています。

このあたり、社労士は唯一、社会保険の国家資格者ですから、おそらく資格者なら誰でもその長所と短所はわきまえていると思いますが、他の士業の方や無資格のコンサルタントはこうした細かいところまで分かりません。ぜひ注意していただきたいものです。そもそも、社会保険料削減の「手続き」は社労士しかできない（コンサルティングはだれでもできる）わけですから、社労士以外の人がおこなうコンサルティングは誠に無責任極まりないと思うのです。実際に、コンサルティング料と称して、何十万も、何百万もの大金を、無資格コンサルタントに支払った例を知っていますので、とても残念に思うのです。

この続きは、次回。

私の所属する石川県社会保険労務士会には、人事、労務、年金の各分野にわたってさまざまな研究会が設けられていて1年ごとに所属を選べるのですが、昨年は人事制度研究会に属しいろいろ勉強させてもらいました。

そこには若手からベテランの社労士が10名程度いて、毎回、活発な討議が行われました。皆、開業社労士だけあって、現場の、生の情報や体験が多く寄せられ、中小企業の人事評価制度の実態を知ることができました。ただ、そこで実感したのは、中小企業には大それた人事評価制度はいらないし、馴染まない。作るとしても、評価項目は１０から２０項目程度にして欲張らないほうが長続きする、ということでした。

理由はいろいろあります。５０名程度の会社なら、社長が社員と接する機会も多いでしょうし、接していれば、だいたいその社員の働きぶりはわかるので、あえてむずかしい評価制度を入れなくてもいいのではないか、というものから、そもそも評価制度を作ってもその制度をしっかり管理運用する人がいないし、仮にいたとしても、個々に評価基準が異なったりするので、評価結果にもばらつきが生じてしまい、結局は社長の裁量にゆだねられる…などです。

昨年私が関与させていただいた会社は、従業員数１００名規模の食品製造業でしたが、社長がひとりひとりの働きぶりをしっかりと把握し、個々に面接して評価していました。そうした社長の評価結果に不満を持つ人はそれほど多くないのではないかということは、離職率の低さからうかがえました。その会社も数年前、数百万円をかけてコンサルタント会社に評価制度を作ってもらったようですが、機能せず、結局お蔵入りにしてしまったようでした。

中小企業に評価制度はいらないという立場ではありませんが、少なくとも社長の目の届く範囲の規模であれば、おそらく「社長の目」のほうが正しい評価を下せるのではないかと思うのです。

それでもどうしても評価制度が欲しいという社長さんには、評価ツールをお渡しし、一緒に作ったりすることはありますが、なかなか骨の折れる作業です。

そんなとき、私はこんなことばを思い浮かべながら、目の前に立ちはだかった壁を超えるようにしています。

「問題から逃げたら、追いかけてくる」

問題から逃げたら、その問題は　あなたを追いかけてきます。

立ち向かうのを避けて
ある問題から逃げたら

その問題は形を変え、場所を変え、人を変えて　再度現れるのです。

http://plaza.rakuten.co.jp/yukiduke/diary/200908200000/

なるほど、その通りだな、と思います。

これはある心理の先生が書いているブログに載っていたものです。

いったん、厄介な問題を目の前から消し去っても、完全に消え去ったのではなく、むしろ以前の何倍もの大きさとなって返ってくることが多いと、私も感じます。問題が発生する都度、打ち返していかないと、取り返しのつかないことになります。（打ち返すのはほんとに大変ですが、やるしかないのです）

私は、お客様企業の労務コンサルタントという立場ですが、ここでもいろいろな問題があります。

有給休暇や休日手当、残業時間の扱いなどについて、社員から指摘されることがあります。そんなとき、小さな問題だと見逃さず、感情的にもならず、「会社をよくしていくいい機会だ」とでもとらえて、問題の芽が小さいときに摘み取ってしまうという姿勢が大切なんだと思います。