ところが、私のタイトルはどうでしょう。恨み、憎しみに対して復讐をする感じですね。半沢直樹「倍返し」に通じるものがあります。半沢さんは、子供の時、父親の経営するボルト工場が、銀行が融資を凍結されてしまい、父親がノイローゼになり自殺されます。その恨みを晴らすためにその銀行に入行し、当時の融資担当者が常務に出世されていますが、様々な不正を明かしていきます。もちろん、半沢さんの一方的な恨みという面もありますが、「やったらやり返す」とはこういうことかと学びになりました。

恨むの反対は許すでしょうか。問題の本質は許せるか否か、という点が大きいと思います。もちろん、ひどいことをされたら許せないのは人間の性分です。しかし、許せない自分がいるということは、その人の人生は前を向いていないともいえます。許すのは、加害者のためではなく自分のためがベースにある気がします。

それでも、人間は感情の生き物です。お人よしになると逆に相手の思うつぼになる側面もあります。子供のいじめなどは問答無用で許されないと思います。そういう意味で、生きる知恵として、被害を受けた時は、「僕は君たちに罰を与えたい」というフレーズを心にとどめていたいと思います。

その反対は過去の人といえるでしょう。ゴルフで取引先と回っている時、「あの前の部長は元気にしているの」と取引先の人が、私の先輩に聞かれていました。先輩は、しばらく黙って「あの人は、左遷された。だから過去の人なのでよくわからない」と回答されていました。残念ですが、その人は部長として評価を得ることができず、けじめとして左遷されていたのです。世の中そんなもんなのかと思いました。

諸常無常のように、世の中は変化し続けています。人々のマインドも変化します。期待されると、周りは注目しますが、大したことがないことは分かると去っています。一発屋という芸人がいますが、自嘲気味な言い方では、興味→同情→無視のサイクルで整理できます。

ネガティブな表現でしたが、逆に、被害を受けた人を加害者に対して、恨み、憎しみの感情を昇華させ、人生を前向きに生きるために、その人に対して過去の人と位置づけることもできます。この場合、ポジティブな印象がありますね。

いずれにしても、周りから過去の人と言われないために精進したいものです。

マーケットをクローズにするかオープンにするかで分けられます。前者が協力会で、後者は競争購買といえます。ＧＭの購買方針として、Commodity(汎用品)は、世界で最も安い取引先から買う方針を打ち出しています。グローバル化がすすむ中、明快な考えといえます。

ここでクローズかオープンかは黒か白かという議論になりますが、よいところだけとれないかということを考えます。クローズの良い所は信頼関係、オープンの良い所は競争購買といえます。協力会の取引先に対して、突然十分な説明がないまま、非協力会の取引先に転注したら信頼を失いますが、新規案件のコンペは、協力会も、非協力会も十分に見積条件を説明した上で、公平なコンペを実施することは可能だと思います。このように、クローズかポープンで分けずに、柔軟に対応していくことも製造業バイヤーとしての役割と考えます。

外製化といっても、誰でも作れるからする場合と、技術力が高すぎて作れる所がそこしかないからする場合があります。前者は、ＪＩＳ規格品の汎用品がいえます。買い手優位となり、競争購買を推進できます。後者は、売り手優位となり、戦略的に取引先との関係を構築する必要があります。悲しいですが、その部品を売ってくれないと成り立たないからです。このように外製する部品によってスタンスを変えることも大切です。

又、バイヤーの心構えとして、取引先を評価する際、内製化した方がベターなのではという問題意識が必要となります。内製化のメリットは自社のリソースでＱＣＤを管理できる点です。震災などおきた際、外製品は管理できないため、大変な思いをします。

内製化か外製化か　(Make or Buy)はバイヤーとして常に自問自答することが大切と思います。

堀江さんの書籍。話題性で読みましたが、感動しました。赤裸々な堀江さんが書かれており、イメージは強がっていますが、繊細な方と思いました。仕事、生き方などの基本が書かれており、シンプルなメッセージで多くの共感がありました。

＜人が新しい一歩を踏み出そうとするとき、次へのステップに進もうとするとき、そのスタートラインにおいては、誰もが等しくゼロなのだ。つまり、「掛け算の答え」を求めているあなたはいま、「ゼロ」なのである。そしてゼロになにを掛けたところで、ゼロのままだ。物事の出発点は「掛け算」ではなく、必ず「足し算」でなければならない。まずはゼロとしての自分に、小さなイチを足す。小さく地道な一歩を踏み出す。ほんとうの成功とは、そこからはじまるのだ＞

はーやん）一歩一歩確実にという言葉を思い出しました。

両親は働くことの意味を教えたかった。

は）親の教育方針は様々ですが、堀江さんは家庭環境から働くことの重要性を学ばれたと思います。今の日本は豊かになりましたが、皆が働いてこそ社会が回っていることを感じました。

勉強とは大人を説得するツール。

は）新鮮な発想です。確かに子供は責任がない分自由がないと思います。そういう意味で、堀江さんの発想は的を得ていると思います。

自信が大切。そのためには経験が大切。経験とは経過した自分でなく、自ら足を踏み出した数でカウントされる。

は）常に自信がないはーやんには耳が痛いです。しかし、経験と自信の関係はシンプルで心に響きました。場数を踏む、慣れるというように何事も行動が大切と思います。

小さな成功体験の前には、小さなチャレンジがある。そして小さなチャレンジとは、「ノリのよさ」から生まれる

は）一代決心、意を決してなんて表現ありますが、人間なかなか決心できないものです。ノリのよさは大学生時代を思い出しました。そんな感じでいいのだなと思いました。

仕事を人生で多くの時間が使う。それを我慢で働くのはどう考えても間違っている。

は）給料は慰謝料なんて表現を聞いたことあり、共感していましたが、それでは悲しすぎます。一度きりの人生ですので、自分の納得する生き方をしたいと思いました。

お金はもらうものではなく稼ぐもの。儲ける為でなく自由になるため。

は）経営者ならではの発想です。会社員であってもこれから経営者マインドで稼ぐ発想が求められている気がします。

今日という日にぎりぎり達成可能な目標を定め、今日の目標に向かって猛ダッシュする。

は）これも経営者的な現実的な発想です。目標設定があって、時間管理があると思います。

突き抜けられる人と、そうでない人の違いは、次の一点に尽きる。物事を「できない理由」から考えるのか、それとも「できる理由」から考えるのか。それだけだ

は）つまらないおやじになればなるほど、高尚なできない理由を考えてしまいます。私自身がそうでした。考えを改めたいと思います。

この国の１５人に１人は経営者。

は）起業しても失敗して借金・・・なんてたまに聞きます。しかし、これでは起業したくても前にすすまないですね。この発想は気持を楽にさせてくれる言葉でした。

お金とは信用を数値したもの。本当に困った時、崖っぷちにたった時、あなたを救ってくれるのはお金でなく信用だ。

は）金の切れ目が縁の切れ目なんて言います。信用とは日々の約束、発言、行動などの積み重ねです。周りにいかによい意味で与えるかが重要と思いました。

やりたいことは全部やれ。

は）この発想は好きです。私も何でも中途半端に興味をもち飽きやすいくせがありますが、そんな自分でもいいのだという想いになりました。

もし親孝行という言葉が存在するのなら、それは、一人前の大人として自立することだ。

は）シンプルで心に響きました。

諸行無常は世の中の心理。

は）世の中常に変わっています。政治経済、科学技術、人々のマインドなどあらゆることに言えます。その外部環境に合わせて信念をもつことが大事に思います。

成功したければ挑戦すること。挑戦して、全力で走り抜けること。その全力疾走のことを、人は努力と呼ぶ

は）挑戦という言葉は素晴らしいと思います。結果はともかく挑戦してこそ前にすすめると思います。人生の傍観者になっていはいけないと思いました。

責任が発生しない内は、ほんとうの意味で自由ではない。

は）本当の意味での、自由はこういうことなのだと思います。履き違えてはいけないと思います。

仕事の質は集中力　ｘ　時間で決まる。

は）なるほど、と思いました。

テクノロジーが世界を変える。

は）堀江さんが経営者として素晴らしい点は、テクノロジーに重きをおいて、造詣が深い点です。蒸気機関車、自動車、パソコンなど技術は人々に生活を便利にしていると思います。

「他者を信じること」とは、「裏切られるリスク」を引き受けることでもある

は）これは深い言葉と思いました。誰も裏切られたくないものです。しかし、信じなかったら前にすすみません。器がいりますが、この言葉は覚えておきたいです。

手前みそですが、文系出身でメーカー勤務なので、技術から逃げてきたものの多少の知識は要ると考え、図書館の小学生コーナーで数冊借りました。２つインプットしてみました。

万有引力。引き寄せの法則

地球の中心に重力があり引き寄せられているそうです。ニュートンが木から林檎が落ちた際に発見したそうです。Ｎ＝重量　ｘ　加速度です。物理学の土台となっています。

フレミングの法則。

磁力、電気、力の方向を示します。電力は左手、家庭内のモーターは右手で表せます。磁力は、北極Ｎ極、南極Ｓ極で成り立ちます。

なんかこの２つを勉強すると、細木和子さんがでてきました。引き寄せといえば、運命の出会いを連想しますし、北極、南極といえば星座を連想します。。。エセ科学といえば表現悪いですが、科学は非科学なのかもしれませんね。非科学的な予測が、科学的な現実を巻き起こすと神田昌典さんがコメントされていました。あまり人にはいえませんが、やはり科学は非科学なのかもしれませんね。

「それってブラックな話？」

と本人に言わなくてもいいので、自分で認識する必要があると思います。

このように、社会が全員、善人であれば話は別ですが、人を利用したり、騙したりする悪人が一定の割合でいることを認識することが大切な気がします。大切なフレーズは以下の２つでしょうか。

盲目的に聞かない。鵜呑みにしない。

信頼関係は大切ですが、何でも信じるのはよくないです。経営分析でも与信管理で５段階あり、少なくても下２つの場合疑ってかかった方がよいでしょう。まして知らない人にはついていってはだめです。

自分の頭で考える。

ちきりんさんもコメントされています。結局、人生は、自分で考え実行して道を切り開いていくものです。そのプロセスで失敗はつきものでそこで原因対策究明し改善すればよい話です。著名人のアドバイスでも自分の実生活で使えることと使えないことは分ける必要があると思います。月並みですが、自分に自信と誇りをもって進むことが肝要な気がします。

他、大企業は分業がすすんでいますから、品質（Ｑ）は品質保証部門、コスト（Ｃ）は購買部門、納期（Ｄ）は調達部門と役割が分かれています。専門化して深堀できるのがメリットである一方、セクショナリズムになる傾向があります。コストの交渉が難航して、取引先がへそを曲げてものを納入しなかったら、納期担当者が迷惑します。又、「安かろう悪かろう」というように品質とコストはトレードオフの関係にありますので部門間の連携がより重視されるといえます。

一方、中小企業は、１人で品質（Ｑ）、コスト（Ｃ）、納期（Ｄ）全てみているような事例があります。前職の部品メーカーでバイヤーをしていた時、上司が「中小企業の仕事ぶりを見ろ。全員が電話取りをしているだろ。皆ができることは全てやっていこう」と指示された言葉が印象に残っています。確かに、QCD垣根を越えて仕事をすることは生産管理上のセル生産に通じるものがあり、一気通関でき、全体を俯瞰的に見られるメリットはあります。一方で、広く浅くになりますので、個別にプロフェッショナルにはなりにくい側面があります。

このように、大企業、中小企業で、一長一短ですので、両方経験することで、製造業バイヤーを深堀できると思います。しかし現実は困難ですので、このような違いがあることを認識することが大切に思います。

パソコンが事務労働としたら、建設機械が肉体労働になる感じがします。６０年代の高度成長期の日本は、水道管の掘る仕事をスコップでしていたそうです。パワーシャベルが開発、販売されるようになり代替されたと言われています。そう考えると、建設機械も社会に対する貢献度もすごいと思います。新興国、後進国とインフラの整備がこれからですので、まだ活躍できるフィールドは広がっていますね。

大昔のピラミッドの建設は人の作業で行われていたらしいですが、大変だったでしょうね。堀江貴文さんも政治が社会を変えるのでなく、テクノロジーが社会を変えるとコメントされていたのを思い出しました。テクノロジーに感謝ですね。

発注元と下請けの関係は、ものの価値で決まる所があります。下請けが世界でそこしか買えない場合、当然下請けが優位になります。一方で、規格品などどこで買っても同じ場合は、価格のみで、決まるので、発注元優位となります。

日産のカルロスゴーンCEOが、「サプライチェーンが食物連鎖の如く繋がっている」という表現をされていました。自動車メーカーは巨大産業の完成品メーカーのため、ピラミッドの頂点の立場となります。それ故に、影響は大といえます。

そうは言うものの、発注元は、取引しているのは一次下請けだけとなります。二次下請けは間接的な立場となります。ＱＣＬＤＭを契約するのは、あくまでも一時下請けとなります。例えば自動車の運転席のモニターを電装メーカーから購入している場合、その構成部品のチップは、ＣＰＵなどは直接購入していません。あくまでも一次下請けとの信頼関係が重要といえます。

一方で、震災の時期は、供給寸断でものが作れなくなりました。その際にサプライチェーンが大きな課題となりました。一次下請けは、二次下請けからものが入らない、二次下請けは三次下請けからものが入らない、、、。たどっていくと６次下請けの工場が震災地で供給不可になっていたケースがありました。自動車メーカーでは対策として源流管理として６次下請けまでをデータベース化した例もあるそうです。理論上は意義ありますが、現実の業務で６次下請けまで管理することは優先順位が低いといえリスク管理としてどこまですべきかは難しい課題といえます。