ゴーイングコンサーン・事業継続がすべて

サービサーの債権買取り金額と回収姿勢

Sat, 28 May 2011 20:22:30 +0900

サービサーが、不良債権を買い取るにあたり、担保や連帯保証人からの回収が見込まれない場合には、その会社が営業を継続して将来的にどのくらいのキャッシュフローを生み出すことができるかよって評価するしかありません。
　しかし、多くの債権を評価しているサービサーがその会社の将来キャッシュフローを計算する時間は非常に限られています。
　よって、短時間である程度機械的に判断ができる決算書と客観性が高い過去の返済実績をメインに判断することとなります。
　まず決算書ですが、再生途上にある会社の決算書は粉飾決算が非常に多いといえます。ほとんどが何らかの形で粉飾決算をしているといっても過言ではありません。しかし、粉飾決算であるとわかっていても、より多くの債権を買い取って利益を出したいサービサーとしては、決算数値が少しでもいい会社の債権を多く買い取りたいというドライブも働いてしまいます。
　そこで、入札に勝つために比較的高く評価して買い取るわけですが、買い取ってみてあまりに予想よりひどい粉飾であった場合、自らの評価能力を反省するというよりは、厳しい回収をして、その評価を正当化しようとするのもまた人情というものでしょう。
　ですから、DPO前にいまだ多額の粉飾決算を続けている会社はDPO後に、サービサーにより、より厳しい回収を強いられることを覚悟しておかなければなりません。
　次に返済実績ですが、DPO前に返済実績があれば、なんだかんだ言ってもまだまだ返済できるのではないか、経営を諦めることなく粘り強く返済し続けるのではないかという心理が働くことから、おのずと評価額が高くなってしまい、結果的に粉飾決算と同じようにサービサーの回収が厳しくなるということになります。
　これは何も返済するなということではなく、銀行への返済のためにノンバンクからさらに借入をする、親戚や友人から借入するなど無理をしすぎてはいけないということではないでしょうか。

事業再生時の適格DESの有効性

Sat, 23 Apr 2011 09:21:09 +0900

現物出資のうち、現物出資法人に被現物出資法人の株式のみが交付されるものであり、完全支配関係等の関係があれば適格現物出資とされます。
この適格現物出資のうちに、適格DESが含まれますが、適格DESを行うことにメリットはあるのでしょうか？
平成22年の改正により、事業の移転を伴わない前提で，移転資産の「時価」が「簿価」以下となるのであれば，被現物出資法人の青色欠損金の使用に制限は生じないこととされました。
事業再生の現場において、DESを検討するのは、被現物出資法人が財政的に厳しい状態にある場合でしょうから、完全支配関係等の関係にあるのであれば、単に貸付金を株式に振り替える処理は、これらの要件を満たす場合がほとんどでしょう。
よって、この処理は青色欠損金の使用制限を受けることなくできるということになります。
ただ、会計上現物出資法人においては、貸付金が有価証券となるわけですが、簿価と時価の差額が債権譲渡損として計上されるにも関わらず、税務上は損金となることはなく、被現物出資法人においては、会計上債務消滅益は生じますが、益金に算入する必要がないということなので、現物出資法人、被現物出資法人いずれにおいても適格DESを行うことで税務上の影響は生じないこととなります。
ですが、決算書上では、現物出資法人においては、不良債権が消滅し、被現物出資法人においては債務が減少しますので、より現実的な財務諸表になるということはいえると思います。
よって、現物出資法人において、債権譲渡損が生じることに抵抗がなければ実行すべきスキームであるといえると考えます。

複数行と付き合うべきか

Wed, 20 Apr 2011 09:28:28 +0900

　会社の規模がある程度大きくなってくると銀行取引を複数にしたらよいかこのまま一行取引でいくか検討が必要な場合があります。
　人と人との信頼関係で一行取引というと聞こえはいいですが、刻々と変化する企業経営において人と人との信頼関係に依存することはサラリーマンである銀行員にとっては荷が重すぎます。
　金融機関の融資姿勢は、政府の政策により大きく左右されるとはいえ、民間企業ですから金融機関によって、時期的にズレが生じる場合があります。
　つまり、ある銀行では貸せるけどある銀行では貸せないなどということは頻繁に起きますし、昨日まで借りてくださいと言っていた銀行が、今日は貸せませんということもあり得るわけです。
よって日頃からなるべく多くの金融機関とお付き合いをして借入交渉におけるリスクは分散しておくべきということになります。
　また、金融機関の側としても銀行は信用が第一ですから、自行の判断だけによって、倒産に追い込まれたなどという評判が立つこと、あるいは、うちだけが貸倒を負ったなどということは絶対に避けなければなりません。
　つまり、金融機関としては、おたくだけが頼りですなどといわれると表面上はうれしいそうにしなければなりませんが、他ともうまくつきあってよというのが本音です。

プロパー融資を引き出すには

Tue, 19 Apr 2011 16:33:23 +0900

保証協会の保証には、融資の上限額である限度枠が設定されており、無担保であれば8,000万円とされています。
　しかし、どんな会社でもこの限度枠まで保証してもらえるということではなく、企業の決算内容や業種などいくつかの要因によって大まかな保証枠が設定されますが、大雑把に言うと借入月商倍率が最もわかりやすい尺度であることは以前にも書きました。
　保証協会付き融資でこの枠の範囲内であれば、プロパー融資よりも非常に借入がしやすいわけですが、心情的には、財務的にそれほど厳しくないときにはなるべくこの枠は使わず、プロパー融資を受けておいて、いざというときにこの枠を使いたいというのも頷けます。
　では、プロパー融資を引き出すにはどうしたらよいのでしょうか。
　金融機関としては保証協会付き融資が欲しいわけであり、借り手としては、保証協会付きであれば
どこの金融機関でも借りられるということが多いですから、保証協会付き融資とプロパー融資を抱合せで申込んでみましょう。
　金融機関の側としては、これを断ると保証協会付き融資ももらうことができず、他の金融機関に行って
しまうという心理が働きますので、なんとかプロパーでも出したいという気持ちになるはずです。
　この場合、銀行の貸倒リスクも倍増しますがプロパー融資のみよりはずっとマシというわけですね。
　保証協会枠はあるうちにフル活用すべきということですね。

債権譲渡か債権放棄か

Sat, 05 Mar 2011 18:42:54 +0900

典型的な債権者が貸付をしている金融機関、債務者が借入をしている会社というパターンで考えてみます。
金融機関が貸付金の返済を受けられなくなった場合には、債権放棄をするか、貸倒引当金を立てるか、債権譲渡をするかが考えられます。
　まず、債権放棄ですが、なぜ金融機関がそんなことをするのかというと、その放棄をした分が損金（経費）となって、納税が減少するからです。返済を受けられないのであれば、早めに損金として目先の税金を減らすという考え方は合理的ともいえます。
　しかし、これを何でも認めると利益操作につながることから、損金にするには、他の債権者も債権放棄をしていること、債権回収に手を尽くしていることなど高いハードルがあります。
　また、金融機関は資本と経営が分離していますので、むやみに放棄すると取締役が経営責任を問われかねないといった側面もあります。
　次に、債務者・会社側ですが、金融機関が債権放棄をした場合、放棄の通知を受けることになりますので、その金額を債務免除益として益金（利益）としなければなりません。返済しなければならないものを返済しなくてよくなるわけですから、利益を受けたということになります。
　結果的に、資金繰りが苦しくて返済できないのに、納税の必要がでてくる場合もあります。
　金融機関としては、せっかく放棄をしているのに会社からは迷惑がられるということもあり得るわけですね。
　ですから、慎重に考えざるを得ないということになります。
　次に、引当金ですが、金融機関は、債務者をランク付けして引当金を計上しなければならないのですが、この引当は税法上認められる（損金とできる）引当であるとは限らず、引当金を立てたから、メリットがあるというものではありません。（むしろ上場企業にとってはデメリットでしょう。）
　税法上損金として認められるかは、法的に確定したもの、申立てのあったもの、全額が明らかに回収不能なもの、貸付先の債務超過が続いているものなど非常に限られています。
　また、この場合には、債務者側としては何ら会計処理の必要はありません。
　最後に、債権譲渡ですが、これは、金融機関側としては、貸付金という債権をどこかに売却するということです。
　例えば1億円の貸付金を3,000万円で第三者に売却した場合、7,000万円の譲渡損が生じますがこれは、間違えなく損失が確定していますので損金となります。
　また、借入をしている会社側としては、自らの借入金が譲渡されたとしても、借入金という債務が
移転し返済する相手が変わるだけで、返済義務のある金額に変化はないですから、何ら会計処理をする必要はありません。
　よって、事業再生の現場では、外見上同じように見える債権の減額というものが、債権譲渡という形で行われるケースが多いのです。

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当期利益＋減価償却費

Wed, 02 Mar 2011 06:57:50 +0900

　債務償還年数の計算やリスケ後の返済金額など銀行との交渉では当期利益＋減価償却費という考え方がよくでてきます。
　非常に簡単に計算できますし、融資を受けるあるいは金融機関が融資をする際に企業評価を高く見せたいあるいは見たいがためによく使われる指標ですが、実際に返済するときに使うには注意が必要です。
　この考え方は、簡単なキャッシュフローを表しているということなのですが、簡単過ぎるがゆえに実際のキャッシュフローとの乖離が激しい場合が多いからです。
　教科書的にいえば、運転資金の増加や設備投資が考慮されていないキャッシュフローであるということですが、要するに、期中に設備投資をしたり、売上の増加により売掛債権と支払債務のバランスが崩れたりすると実際のキャッシュ増減とはあまりに異なった金額となってしまいます。
　ですから、この当期利益＋減価償却費の金額を基準として返済額を決めてしまうと、実際にはキャッシュが足りないという事態が生じてしまう可能性がありますので、そういった場合にはキャッシュフロー計算書を作成して詳細な説明を行う必要がでてきます。

　
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リスケジュール時の債権者平等の原則

Tue, 01 Mar 2011 22:20:14 +0900

複数の金融機関に返済猶予を依頼する場合原則として債権者平等の原則に基づき検討しなければなりません。
　債権者平等といいますと、全ての金融機関に同額を返済する方法やプロラタ（残高比例配分）返済が一般的ですが何が平等かは難しい問題です。
　この場合プロラタ返済の方が合理的のようですが、それでも、当初の借入金の長短や、保全状況によって必ずしもプロラタが平等とは言い切れないからです。
　つまり、当初の借入が長期であるほど、残高の割に返済額が少ないというのもある意味平等と考えられますし、担保があったり、保証協会付融資の残高をプロパー融資の残高と比例配分するのは不平等という考え方もあります。
　リスケ交渉の場合には、どんな交渉でもいえることでしょうが、主導権を握るためには合理的な理論づけをもって、突っ込まれないようにしなければなりません。
　よって、このように複数存在する債権者平等の考え方から自社が望む条件にあった理論での返済計画を提示すべきということになります。
　その場合、例えば、金融機関はプロパー融資ほど返済を強く迫るでしょうが、逆に、会社としては保証付き融資から返済していくという方法が考えられます。
　なぜなら、金融情勢が急変した場合、担保があったり保証協会付き融資であれば、金融機関はいつでも逃げられる状況にあるともいえるからです。
　そういった状況はあまり考えたくはありませんが、慎重を期すに越したことはないと考えます。

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融資の可否判定

Mon, 28 Feb 2011 18:51:21 +0900

　ある程度の規模の事業をしていて借入金がある場合、これ以上融資を受けられるかどうかの簡単な判断基準はないのでしょうか。
　もちろん融資を受けることは、銀行との取引ですので、受けられるかどうかを単純に判断することはできません。
　銀行は独自のスコアリングシステムを持っているでしょうし、業界動向、社長の意欲や人柄など定性要因、金融機関の担当者にもよるところは大きいでしょう。
　しかし、そういった難しい中でもかなり厳しいだろうというラインはあります。
　それは、債務超過であることと、借入金月商倍率が6倍を超えていることです。
　月商倍率とは、年間の売上高／12ですから、有利子負債の合計額をこの金額で割って６以内かどうかということになります。
　つまり、こういった判断を必要とする会社はやはり保証協会の基準がベースとなるわけです。
　保証協会の無担保保証限度額が8,000万円ですので、その限度まで融資を受けるとすると、月商で1,500万円程度は最低でも必要という計算になります。
　ということは、それ以下であれば、保証限度額まで融資を受けることは難しいとということです。これがいわゆる枠ということになるかも知れません。
　融資は、単純に決まるものではありませんが、一つの基準として参考になると思います。

　
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マーケティングコンセプト

Mon, 28 Feb 2011 00:51:23 +0900

販売志向コンセプトが「企業が消費者の製品に対する興味を刺激する努力をしなければ消費者はその製品を買わない。」つまり「作った製品を売れ」という考え方であるのに対して、マーケティング志向コンセプトは「需要を発見してそれを満たせ」という考え方である。
すなわり、販売志向では、現在の製品を前提として、それを売り込んで販売量を増加させることにより利益を得ようとしているのに対して、マーケティング志向は、顧客のニーズとウオンツに合致する製品とサービスを供給して顧客を満足させることによって利益を達成しようという考え方である。
　理論上は明確に区分できるように感じられるが、実際には、販売志向であったとしてもニーズ、ウオンツを調査してつくられた製品が販売しているわけであり、マーケティング志向であったとしても個々のニーズ、ウオンツは多様であり、全てを満たす製品を供給することは容易ではないし、いくらそれらを満たしていたとしても販売努力が不要というわけではない。
　よって、これらのマーケティングコンセプトは製品の特質に応じてバランスよく展開すべきであると考えられる。

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マーケティングの４つのＣ

Sun, 27 Feb 2011 08:31:10 +0900

　ターゲットとする市場で目標を実現するためには、複数のマーケティング要素の適切な組み合わせを行わなければならない。その要素とは

① 顧客ソリューション

② 顧客コスト

③ 利便性

④ コミュニケーション

顧客は単なる商品の購入ではなく、問題解決ないし価値の購入と捉えている。

顧客は単なる価格だけではなく、製品の入手、使用、廃棄を含めたコスト全体に関心を持つ

顧客は、製品の入手ができる限り容易であって欲しいと考えている。

顧客は、一方的なプロモーションではなく、双方向的なコミュニケーションを求めている。

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