役職者、権威者を、

極端に排除するチームにおいて

風土がとても大事になります。

ここで少したとえ話をします、

観客すべてが総立ちで拳を振り上げ、

熱狂するコンサート会場で、

ひとり席に座り、音楽に耳を傾けるのは困難だ、

逆に全員が静かに座っている会場で、

ひとり立ち上がって拳を振り上げることは、

それ以上に難しいかもしれない。

人間は、周囲に合わせる習性、

周囲と同一であるという状態を心地よいと感じる、

そんな習性があります。

これは群れで生活し、群れで子孫を育む、

哺乳類には逃れられない本能なのかもしれません。

会社のメンバーが皆、お客様に対して、

和かでホスピタリティに溢れた、

そんな接客をしていれば、

入社してきた新人は、

和かでホスピタリティに溢れるか、

もしくは、それをしないなら、

時間をそれほどおかず、退職していく可能性が高い。

そのメンバー全員に共通する特徴、

そのコミュニティの特徴を風土と呼びます。

メンバーが主体的に、

顧客に対して、感動を生み出していく、

目の前の仕事をイノベートしていく、

そんな行動をメンバーが発露するためには、

引き出したい行動、

それが風土となっていることが必要になります。

社長がいくら新人に対して、

主体的な行動を引き出そうと必死になっても、

新人は、コミュニティのメンバー、

特にボス的、

リーダー的なメンバーの顔色を見ています。

もっと雑多な言葉で表現すれば、

非役職者のお局さまの顔色です。

社長の発言に対して、お局さまが、

どんな表情をしているのか？

具体的な言葉を何も発していなくとも、

社長の発言に対して、

無表情にわずかに首をかしげるだけで、

新人は主体的になることはできません。

このような状況に組織があるとき、

主体的になれないメンバーを非難するのは酷です。

良心的な日本人であれば、

強いものよりも弱いものに味方するという、

そんな道徳心を持っています。

権威よりも権威なき人の味方をすること、

それを良しとする価値観を持っています。

学生時代に、同級生よりも、

先生に言うことに賛同し、先生に告げ口するような、

そんな人を優遇しているのであれば、

軍隊型の組織は作れても、

ホラクラシー型の組織は作れません。

風土の醸成を考える際、

大事なのは、コミュニティのNo.2、

お局さま的な、

そんなメンバーの態度が非常に大切になります。

そこがうまくいけば、シメたモノです。

８割がたうまくいったも同然です。

これはまた別のページ書こうと思います。

（まとめ）

軍隊型の組織が悪いわけではありません。

変化の少ない市場、画一的なサービス、

そんな仕事が求められる業種には、

向いているとも言えます。

しかし、メンバーの主体的な良心、

ホスピタリティを求めるような職種、

変化の多い業種、

イノベーションのスピードが求めれる業種、

そのような業種では、

軍隊型の組織では、デメリットが大きい。

曲がり角の多い細い路地を、

大型のアメ車で走るような感じです。

例えば、

コタツに入ってみかんを食べている自分、

そんな自分の思い返してみてください。

そのとき、肩に力が入っていますか？

表情はどんな感じ？呼吸は？

実家のリビングでリラックスしている自分、

自然体で、なんの恐怖感も感じず、

緊張もしていない状態。

家族の誰かの問いかけに、

自然に受け答えしている自分。

人間はこのリラックスした状態で、

良いパフォーマンスが出るようにできています。

この状態に近ければ、

誰もが持つ良知もよりよく働きます。

社内において、メンバーが良知が発揮される、

そんな環境を作り出す必要があります。

緊張している状態、不安に思っている状態、

誰かの発言に対して、何を言うべきかを、

「頭であれやこれや」と考えている状態では、

良知はうまく機能していきません。

メンバーが頭で考えて発言するのではなく、

感じたことを自然にそのまま発言できる、

そんな状態が、どうしても必要になります。

メンバーが自然体で、ありのままで居られる状態、

この状態がどうしても欠かせません。

この状態が作り出せない状態で、

コアバリューを浸透させようとすれば、

どうしても今目指すべきとは逆の組織、

軍隊が他の組織を作ってしまうことになります。

そのため、コアバリューやクレドの中に、

「チームワーク」「大家族主義」などの、

メンバーがチームに対して、居心地の良さを

感じるための必要な事項を作ることが大切になります。

待ち合わせ時間に遅れそうで、急いで、

車を運転しているとき、

前に初心者マークの車が割り込んできたら、

イラっとしてしまうかもしれません。

しかし、時間に余裕があり、ゆったりと、

待ち合わせ場所へ向かう途中ならどうか？

初心者マークのドライバーに笑顔で道を、

譲ることもあるかもしれません。

人間は状況に応じて、優しくなったり、

そうでなくなったりするもの。

モチベーションに関する公式があります。

一般には期待理論と呼ばれるもので、

人間のモチベーションの大きさは、

以下の方程式の解になるといいます。

その方程式とは、

期待　×　価値　＝　モチベーション

期待とは、自分が取り組む仕事に対し、

自分が成功できるという期待がもてるか、

そんな意味でしょうか。

ですから期待とは、

その人のスキルの大きさと置き換えられます。

価値とは、その仕事に対して、

自分がどれだけの価値を感じているか。

価値とはウィル（WII）と 置き換えられます。

価値に対する意欲という意味でしょうか。

この期待と価値を掛けた値が、

モチベーションの大きさだというのです。

足し算ではなく掛け算であるというのが、

大事なところです。

ということは、価値がいくら大きくても、

期待の値がゼロであれば、

モチベーションはゼロになるというのです。

さて、メンバーが主体的に躍動する状態とは、

もちろんモチベーションは高い状態です。

ですから、

メンバーのスキルが十分にあるかどうかは、

とても大事な要素になります。

そのメンバーが取り組む仕事に対して、

成功するという期待が持てないと、

主体的にはなれない。

言い方を変えれば、

その仕事の成功に対し、不安が大きければ、

なかなか主体的には行動できないわけです。

アマゾンがシャッポを脱いだザッポスほど、

メンバーの主体性を重んじる会社はないが、

新入社員に対する初期研修は、非常に手厚い。

　☞ザッポスー靴・アパレルの通販会社。

　社員の自発的な顧客サービスで急成長し、

　アマゾンが同社を独立経営を保障したまま、

　吸収合併した。

「ザッポスの奇跡」

業種によって、

一概にはどの研修が良いと言えないが、

顧客満足を実現しつつ、

メンバーに顧客対応、仕事を任せようと

思えば、社員の技術研修には力を入れる必要は、

大きいでしょう。

一方、価値については、

他でも解説したように、

自らの良知を判断軸として行動することを、

メンバーに求めますから、

その行動に対する価値はそのメンバー自身には、

大きい値になるでしょう。

社員が主体的に動くためには、

スキルに対する初期研修が非常に大切だ。

これは間違いはないと思う。

大きい小さいはあれど、

誰もが評価されたいと思っている。

しかし、実際には怒られるし、

思うほどには評価されていない。

それからサボりたいと思う社員はいるが、

怒られたいわけではなく、

怒られずにうまくサボりたいと思っているのに、

そううまくはいかない。

なぜか？

評価される基準がわかっていない。

この基準をメンバーが得心していれば、

どうなるだろうか？

評価基準を明確にするというと、

賃金制度や人事制度を作ることを思いつくが、

賃金制度を導入し、組織が変わった話は聞かない。

すこし考えて欲しい、

これまでに働いていた会社の人事制度を、

ちゃんと知っているだろうか？

人事考課表に書かれた内容が

頭にちゃんと入っている人など、

お会いすることなどなかった。

賃金制度では、会社が望むことを正確に、

伝えることが難しいのです。

賃金制度は評価基準を明確に伝える制度ではなく、

賃金の分配に不公平をなくす制度、

昇給、降給により、

経営に矛盾が生じないようにするが目的であり、

そのため、

抽象的で、幅広い意味をもった文言が使用される。

人事考課表に並ぶのは、

これは伝えるための言葉ではなく、

幅広くいろんな事象を包括する言葉が並ぶ。

評価基準を明確に共有するのは、

人事制度、賃金制度では難しいのです。

では、どのようにすれば良いか？

それには、

クレド、社訓、コアバリュー、行動指針などが

向いていると思う。

言葉は違うが、会社が大切にする、

価値基準、行動、考え方などを、

１０個程度に表現されたものだ。

これらを共有し、

そして、これらが包含する意味を

実際に起こった事例により、

朝礼や定期的な勉強会で、

共有していくのだ。

（まとめ）

全員経営が実現している会社、

１００年続く会社、

これらの共通していること、

社訓やクレドがあることが多い。

価値基準が共有されていること。

躍動していくために必要な要素は何か？

これだけは外せないものは何か？

それをここでは考えてみようと思います。

経験上、以下の５つの要素は外せない、

そう思います。

①評価を明確にする。

②スキルを十分にする。期待＊価値

③良知を機能させる。

④衛生要因を満たす（安心を作り出す）

⑤風土を作る。

①評価を明確にする。

メンバーが主体的に伸びやかに動くために、

メンバーの心にこれをやったら怒られるのはないか？

間違いではないかという迷いや、

恐怖感があっては人は主体的にはなれない。

そのためには、

チームが求める、大切にする価値観、

評価を明確にすること、

これをまずはじめにすることです

②スキルを十分にする。

人は目の前の仕事に対して、

良い結果を残せる、うまくやれるという、

確信がないとモチベーションは上がらない。

ブルームの唱えた認知論というものだ。

（期待×価値＝行動）

③良知を機能させる。

５つの要素の中で最重要項目にあげたい。

この良知を体認がメンバーに広がるか否か、

それが全ての取り組みの成否は変わる。

　　＃良知とは何か？

④衛生要因を満たす（安心を作り出す）

先の良知が機能するためには、

メンバーが安心できる外部環境を、

つくることが大事なる。

これは主に上司、先輩、

リーダーの言動に負うところが大きい。

⑤風土を作る。

メンバーは上司の顔色も伺うが、

それよりも横にいる同僚や先輩、

その顔色を伺う。

メンバーが主体的に動いていてしまう、

そうせざる得ないような雰囲気を作ってしまうこと、

いわゆる風土を作り上げることだ。

このブログでは以上の要件を意識しながら、

色々な角度からホラクラシー型組織を、

考えていきたいともう。

（まとめ）

逆説的ではあるが、

人がどんな条件があれば、

主体的に動くかを考えるよりも、

どのような状況で、

主体的でなくなるかを考えていくことが、

現場を踏むたびに思えてきました。

そして、人は本来は主体的な生き物だ。

その証拠に何もない部屋に、

何の支持も受けずにいる人が、

じっとしているかといえば、

そうではない。

必ず少しの時間がたてば、

何かを始める。

人は本来主体的なのだ。

それが何かにより制約されていることが、

もん段位なのかもしれない。

仁・義・礼の心と意訳できる。

仁・義・礼のうち、仁の心は、

「惻隠の情」と表現される。

新渡戸稲造が日本人論を記した、

「武士道」の中で

日本人とは、

「惻隠の情」であるとしている。

人は良知のとおりに行動したいという、

そんな欲求をもつ。

それを良心という。

この良心こそが日本人の特徴であり、

武士道そのものであるというのだ。

これは日本国憲法の中でも、

思想、信仰、表現の自由と並び、

この良心の自由を保障することが謳われている。

「良知」を東洋では、

人の中にある大自然の摂理そのものだという。

冬になると何万キロも離れた、

アイスランドから迷うことなく辿り着き、

またアイスランドへ渡っていく、

オオハクチョウに働いているメカニズム、

毎年、同じ時期になれば産卵し、

数年後に川に戻ってくる鮭に働く、

そのメカニズム、

それが大自然の摂理だ。

そして、動物は種の繁栄のために、

自らの子孫を守り育てたいという欲求が働く。

自らの群れの仲間を守ろうとする、

そんな欲求が働いている。

人間にももちろん、

そのメカニズムが働いている。

それが良知であり、

その良知の通り行動したいという欲求が働く。

それが良心だというのだ。

別の方向から考えてみる、

このような考え方は、

東洋独自のものというわけでない。

例えば、

良心を英語で訳すと、

【conscience】となる。

この語源を分解すると、

【con-science】

・con 共に、共通して、

・science 科学

誰もに共通する科学、

誰もが共通してあるメカニズム、

そんな意味になるだろうか？

２０世紀を代表するの心理学者、

アブラハム・マズローは、人間の最高次の欲求は、

コミュニティ発展欲求と表現した。

晩年にこの境地に行き着いたマズローと対話した、

V・フランクルはこの説に大きくうなずき、

彼はそれを意味実現欲求と表現した。

またアドラー心理学ではこの欲求は、

共同体欲求と表現される。

ちなみにこの良知のことを、

神道では神の分け御魂と表現し、

仏教では仏性と表現する。

当たり前といえば、当たり前のことだ。

心理学、宗教、儒学も哲学も、

その対象は同じ人間だ。

同じものを研究しているのである、

表現は違えど、同じような結論に行き着く。

この誰の心に中にでも働く、

良知を判断のよりどころに、

一人一人が行動していく。

上司の判断ではなく、

マニュアルの何が書かれているかよりも、

顧客を前にして、何をすべきかを、

【自らの良知に照らし】、行動する。

目の前のトラブルに対して、

上司の指示を待つことなく、

【自らの良知に照らし】、

何をすべきかを決める。

この【良知に照らす】という、

行動を一人一人が、日々の行動の中で、

行いはじめると、一人一人が躍動し始める。

その【良知に照らす】という行動を、

いつも喚起できるような、

クレド、社訓や行動規範を掲げ、

それを日々、思い起こせるようにすること、

これが要諦の中、要諦だ。

（まとめ）

ホラクラシーという組織は、

まったく新しい組織体ではないと思う。

ホラクラシーは、

階層を持たない、いわば軍隊型の組織とは、

真逆の組織体だ。

軍隊型の組織体を前提とすれば、

新しいと感じる。

しかし、一人のトップ、また中心があって、

同心円状に広がっていく組織は、

例えば、浄土真宗が広がっていった際の

組織体などと似ているように思う。

イスラム教の組織も近いかもしれない。

それらの組織体は、古い日本語では、

平座と呼ばれる。

私たちにとっては、新しいけれど、

実はすごく懐かしい組織体なのかもしれない。

「良知」が働きを促す項目が入っていること、

それが必要だと書いた。

http://ameblo.jp/holacracy/entry-12245883772.html

では、「良知」は一体なにか？

辞書には、以下のように書かれている、

【良知】 の意味 

１ 《「孟子の説から》人が生まれながらに

　　もっている、是非・善悪を誤らない正しい

　　知恵。

良知は、生れながら誰もが持っている、

そんなものであり、

かつ、

判断を誤ることの知恵だとされる。

　☞生まれながらに持っている知恵

　☞是非・善悪を誤らない。

確かに、

自分の中に絶対に判断を誤らない、

そんな力があると思えば、

心の底から力が湧いてくるような気がする。

そして、生れながら誰もが持っているのなら、

自分にもそれはあるはずだ、

そう確信できたなら、

その人の行動を変わるであろう。

人間は人から教えられずとも、

「何が良いこと」で「悪いこと」か、

「自分は何をすべきか」を知っている、

そういうのだ。

中国哲学によるなら、良知は、

仁・義・礼の心と意訳できる。

仁とは、弱きモノをいたわる心とか、

人間の根源的な情愛と言われる。

この心は誰にもあるという。

ヨチヨチ歩きの幼児が、

井戸に落ちそうになっているのを目にしたら、

どんな凶悪犯であっても、

思わず手を出てしまう。

そのとき、凶悪犯は思わず、

手が出てしまうのであって、

そこに打算などがあるわけではない。

これは誰にでも仁の心がある証拠だ、

そう解説されます。

また、義の心とは、

善悪を判断する心で、

泥棒がコソコソするのはそれが悪であると、

知っているからに他ならないからだ。

礼の心とは、譲るこころ、辞譲の心で、

例えば、電車内で立っているお年寄りを前に、

若者が寝たふりをするのは、

それは「本当は譲った方が良い」と、

知っているからだというだ。

ここでポイントなのは、

良いと知っているが、

誰もが行動できるとは言っていない。

行動するか、どうかは別として、

「良いことが何かを知っている」、

そう言うのだ。

心がもっているこのような特性を、

「良知」と呼ぶ。

　☞この考え方は、儒教の中でも、

　　孟子が強調しており、

　　次の本がすごくわかりやすい。

　「孟子は人を強くする（祥伝社新書）」

　　ー佐久協（著）

（まとめ）

物事を判断するとき、

自分の心に問うてみる、

そこから出た答えには、

決して間違ってはいない。

既に答えは自分の中にある。

自分の中には、絶対に間違えない答えを、

導きせる判断力が備わっているのだ。

何が得か損かを考えたら、迷うが、

何が人として正しいかは迷わない。

そこに気がついたとき、

力が漲ってくる。

いずれも目指すのは、

メンバーが伸び伸びと主体的に、

目を輝かせ、行動することだ。

その実現にむけ、

どうしても外せないことがある。

それは社員が、

①自分の判断に自信をもっている。

　ー迷いがないこと

②恐れや不安などを感じていないことだ。

以上の２つの条件を満たすために、

何をすれば良いのか？

まず、

【①自分の判断に自信をもっている】、

これについて考えてみたいと思う。

社員が行動を起こす前に、

迷いや躊躇が起きないようにする。

迷いがあっては、

生き生きとした行動は生まれない。

社員自身が、

「自分の行動に間違いはない」という、

確信をもっていることが大切だ。

間違っているなどとは、

毛ほども思っていない。

行動した後になぜ行動したのか？

そう聞けば、こんな答えが返ってくる、

「考えるより先に行動したわ」

「ついとっさにそうしたの」

「だって相手が喜ぶじゃない」

社員は考えて、何をすべきか？

答えを出した訳ではない。

瞬時に行動が出ている。

このような状態を、

「知行合一」という。

思うのと同時に行動している、

そんな状態のことをいう。

このような状態を導き出すのに、

大事なことは誰もが持つ心の働き、

「良知の働き」をつかうことである。

「良知」とは儒学、

特に陽明学で使われる言葉で、

人間誰もが教えられずとも知っている、

他者に対して優しくしたいという心、

何が善悪かを判断する心、

そんな心の働きである。

この皆が持つ良知の働くような、

指針がクレドやコアバリューの中に、

入っているか？

その辺りがポイントだ。

次へ続く。

（まとめ）

みんな本来的には主体的に

動きたいと思っている。

そうさせないのは、恐怖感、

不安があるから。

その不安感にどう対処するか？

そして、自らの判断に、

いかに自信をもってもらうか？

テーマは「若手社員の主体性」

参加者の大学教授からこんな発言があった、

「企業は本当に若手に対して、

　主体性の発揮を求めているのですか？」

その言葉に皆、息を飲んだ、

またある行政機関の管理職の方は、

「主体性は求めていません、

　　発揮されたら逆に困るんです」

上記のお二人は正直な方だと思う、

素直な疑問を口にされたのだと思う。

理論上では、行政機関には、

「主体性の発揮は適さない」

全員経営やホラクラシーなど、

メンバーの主体の発揮を良しとする、

そんなマネジメントスタイルは、

業種や業態を選ぶのだ。

業種や業態により、

適するマネジメントスタイルは異なる。

もっと言うなら、

その時々の経済の状況に応じて、

マネジメントスタイルは、変化していく。

産業革命以降、

大量生産型経済であった時代、

画一的な商品を早く大量に作れた企業が勝った。

同じものを決まった手順で沢山作るのには、

言われたことを言われた通り、従順に、

短時間で沢山作れる社員が良しとされた。

この時代、マネージメントには、

フォード・テイラーシステムがマッチした。

経営陣がマニュアルを作り、

出来高を管理し、それを評価する仕組みだ。

しかし、７０年代以降になると、

トヨタなどの日本企業が、比較的安価で、

品質の高さで勝負してくるようになる。

アメ車とマークIIを比べたら、

微に入り細に入り、マークIIが勝った。

トヨタの現場社員は、

終業後のQC活動で、

マニュアルや作業方法を改善していった。

現場の社員のモチベーションの高さが、

勝敗を分けて行ったのだ。

そこで、ドラッカーが有名な、

目標管理を提唱する。

GMのコンサルタントだったドラッカーは、

トヨタに対抗すべく、

現場のモチベーションを引き出そうとしたのだ。

製造業の現場に、

部分的な主体性の発揮が求められるようになる。

グローバル化、IT化により、

経済の展開スピードが早くなる。

情報の氾濫は、顧客の多様化を

急激に推し進めた。

過剰なサービス競争は、

顧客をわがままにし、

顧客からの要求のレベルを高くし、

そして、複雑した。

そして、前線にいる一般社員に、

顧客の満足を得るための判断が、

求められるようになった。

マニュアル化できない多様化したニーズへ

アドリブで対応しなければならなくなった。

飽きっぽい顧客の満足を得るために、

顧客と接する社員が、顧客対応の結果を

商品やサービスに反映させる必要が出てきた。

ちなみに行政機関の窓口では、

画一的で公平なサービスが求められる。

各自の勝手な判断はご法度だ。

公務員の働き方は、末広厳太郎が記した、

「役人学三則」の中で、

大正時代にはもう定まっている。

皮肉交じりに、役人に、

杓子定規であることを求めている。

話は戻る、

そのような経済事情により、

社員の主体性が発揮されるな

組織体制が求められてきた。

それは間違いはないが、

その企業に必要な画一性に強度により、

主体性が必要な幅は変わってくる。

「ここまではマニュアル」、

「ここからは主体を発揮して」という、

ライン引きがとても重要になってくる。

そのラインが、

今よりも少しだけ先に進む業種と、

経営者からは目の届かないところに、

引かれるのか？

そのラインの引く場所を間違えないこと、

そのラインが社員と共有すること、

それがとても大事になってくる。

（まとめ）

社員の主体席の発揮は、

どの業種でも必要に高くなってきた。

その主体発揮をさせる、

幅の選定がとても大事だ。

社員が思い切れるように、

恐怖感を覚えず行動できるように、

クレドやコアバリューの周知、

評価制度のあり方が、

とても重要になる。

ホラクラシー型組織とは、従来の縦型ピラミッド型の組織とは異なる、階級のないフラットな組織のことを指します。

社員は指示を待つのではなく、一人ひとりが自らの意思で行動し、最前線で顧客との間に感動を生み出し、イノベーションを起こしていくような組織形態を指します。

次の動画をみてください。サウスウエスト航空のキャビンアテンダントの機内アナウンスを撮影したものです。

https://youtu.be/fD-yyMzF8lI

このキャビンアテンダントは、このラップをやるにあたって、稟議書を提出してはいないでしょう。自らの意思で、顧客を喜ばせるために、今、自分にできることを素直に行動した結果がこのラップでのアナウンスでしょう。

ホラクラシーと似たような概念として、自律分散型チーム、フラクタル組織、全員経営などなど、たくさんの言葉がみられます。

要は、社員の一人一人が、上司の指示を待つのではなく、自らの判断で、顧客を感動させ、イノベーションを起こしていく、そんな会社が今、望まれているだと思います。

私自身、１５年前に人事労務の世界で起業して以来、顧客企業がこのような状態となることを支援し、そして、自社もそのような組織を目指して試行錯誤してきたように思います。

その中で、おっ？！こうすればうまく行くのかというのが、徐々につかめてきました。

一橋大学教授　野中郁次郎はこのような組織が、実は日本型経営の特徴であり、一つの理想であると述べています。

社員一人一人が自らの良心で判断し、躍動するような組織、それが日本型の経営のスタイルだという言葉には、何か誇らしいものが胸のなかに湧き上がってきます。

これをできるだけたくさんの人と共有し、至るところにホラクラシーが生まれたならば、日本、ひいては世界が明るくなるのでないか。その一助になれば、こんなに嬉しいことはないなと思います。

（まとめ）

ホラクラシー組織とは、一人一人が自らの判断（良心）に基づき、顧客を感動させ、イノベーションを起こしていく組織をいう。またそれは日本型経営の一つのスタイルである。