しかし、企業経営のマネジメントの観点から考えれば、「まずはコストはこれだけに抑えなさい。この予算のなかでお客様の要望に応えられるモノ作りをしなさい。できるかどうかではなく、必ずやりきれ」という業務命令はどこの企業もすでに当たり前のようにやっていることです。無駄を省いて改善を毎日行い、知恵を絞る。これしか方法としてはないですよね。そして、限られた予算と時間のなかで汗をかきながら目標を達成することで強い企業に成長していくのです。

　企業のあるべき姿や２０年後の企業像を議論はとても大切ですが、それだけでは現場で働く人たちの行動は変わりませんし、新たな知恵や新たな仕組みも生まれません。

　企業のあるべき姿、戦略なんかを机に座って議論しているうちに、財務状況がさらに悪化して倒産してしまいます。経営が厳しい状況で後がない状況では、やっぱり、コストを抑え安くて良いモノをつくって、利益を出す。まずは、これがプライオリティーファーストですよね。

　優先順位を考えると、今の日本には、限られた予算のなかで改善を繰り返して無駄を省き、どこまで良き政策をつくり、どこまで実行できるかが重要だと思います。

つまり、これまでの陳腐化した国の予算の仕組みを変えること、そしてまずは少ない予算でどこまで改善と知恵を絞れるかが「変革」の実行においては、とっても重要です。

もし、無駄を省き改善を積み重ね、そして、その予算ではどうしても将来の環境問題に対応できないので、お金が必要ということであれば、２５円値上げでも仕方ないなと考えるのが企業経験の観点からいえば当然でしょう。

　どうも、将来の日本の姿、環境問題という総論的な話に２５円の値下げの問題をすり変えているジャーナリスト、経済界の重鎮の方々の最近の論調に違和感を感じてしまいます。

当時、総合職の同期入社の仲間は98名で、私の配属先は同期の中で最も人気の無い部で、法人営業部門のなかでも、最もきつく過酷な部で有名だった開発営業第四部。

この季節は、毎年そうなんですが、当時に経験したことが懐かしく思い出されます。

商店街を軒並みに飛び込んで保険営業するとか、雪のなかを長靴をはいて地図を片手に飛び込み営業をしたこと、わずか1000円の保険料の契約を取ることの大変さ、難しさを思い知らされたこと。

世の中、そんな簡単に契約なんて取れないということ。

経験したことの無い人にはわからない営業の世界です。まさに、これが醍醐味ですが。

同じような経験を、これから多くの新人営業マン、営業ウーマンが経験することになるんでしょうね。

それが、どんなに大切な経験になるのか、しっかりと上司、先輩は新入社員歓迎会で話してあげてくださいね。

「今回のこの法案を巡る動きこそが前回の参院選の結果である民意を反映した良い例。私たちの1票は、今回のガソリン税の問題のように何かを変える力を持っているのです。もっと、今回起きるかもしれない混乱も、ポジティブに考えて欲しい。そもそも、混乱の無い改革や変化なんて存在しないものだから」

なるほど、確かに民主党が参院で過半数を抑え与党ということは、自民とは異なる考え方を国民が求めたということであって、ガソリン税の暫定税率撤廃という方針を貫いている民主党の行動はある意味でもっともなことと捉えることができますね。

今回のガソリン税の暫定税率の撤廃問題は政治の世界のできごとですが、経営でも同じですね。

組織改革をするということは混乱が生じるということであり、その「混乱」を理由に改革に抵抗する役員、部長、社員の方々にとって、はこうした変革と混乱は”パッケージだ”ということを納得してもらわないとなりませんね。

郵政民営化を実現した今、何か大きな混乱がありましたか？もしかしたら多少はあったかも知れません。でも、改革の後の混乱を乗り越えたあとには”大きな果実”があると思います。私の感覚だと郵便局のサービスは向上したような気がしますし、特に混乱があったような感覚も無いです。

変革と混乱はパッケージで考えましょう。大切なのは混乱のリスクを小さくするための「打ち手」をどれだけ考え、実施するかです。

そうすると、「ガソリン税の暫定税率の撤廃は混乱するから大変だ」という理由は、理由ではなくなりますよね。

もう少し本質的な議論を政治家の皆さんに求めたいものです。

ある事業を再生させることの旨みとは、本来であれば失われてしまうであろう職場で雇用を生み、利益を上げれば法人税を納め国にも貢献し、消費者は本来失われてしまう運命にあった物やサービスを享受でき、仕入先との取引で関係ある企業も利益が出て潤う、、、、まさに経済活動そのものを生み出すことで日本の経済成長にも貢献できる。

いいことだらけなのです。すべてのステークホルダーをハッピーにする仕事と言うこともできます。

でも、こうした想いを持って事業再生の当事者として仕事をしている方は何人いるのでしょうか。結局、ビジネスはビジネスとして、儲かってナンボという観点から再生事業を仕事にしているって言うことも考えられます。

それだけでは、あまりにもその仕事が味気なく感じてしまいます。

一度、再生ファンドで働く方からその当たりの話を聞きたいものです。

このスキー場はバブル崩壊後に星のリゾートが買い取って再建に成功しているのですが、お客さんに楽しんでもらえるような「なるほど」という工夫が随所にみられました。

なぜ、こうした改革がいままでのリゾート業界にはできなかったのか不思議なくらいです。

わたしが学生時代（20数年以上も前ですが）に経験したスキー場のやりかたでは確かにもうお客さんは呼べないとつくづく思いました。かなりの部分で、わたしたちのスキーに対するニーズが変わったり、もともと潜在的に「こうして欲しい」と思っていたことがたくさんあったりしたんですね。

昔のスキー場は、子供ゲレンデがないため小さな子供づれの家族が遊びにいけない、子供と一緒に言っても大人のスキーヤーに突っ込まれて怪我をする危険が多い、宿は汚い、ゲレンデ食堂は値段が高くてまずい、レンタルスキーはダサくて古い、スキースクールはバイトの学生が適当に教えている、など、およそサービス産業とは思えない状況で、多くのお客さんを取り逃がしていましたよね。

でも、昔はそれでも学生や独身者がたくさんスキーを趣味にしていたので、もうかっていたんですね。

今は、ゲレンデ数が増加し、人口は減少、TVゲームやPC、ネットにお金を使うなどして、若者のスキーとクルマ離れが深刻化し、そしてかつてのスキーファンまでもが結婚してから子供が生まれスキーをしなくなったりと、スキーを取り巻く環境は大きく変わってしまいましたね。

ところが、アルツ磐梯ではスキーファンが年々増えているそうです。理由としては、子供が安心して滑れる、スキーだけではなく雪遊びもできる、おいしい食事ができて部屋もユニークできれい、スキーレンタル品もセンスがあるかららしいです。

小さな子供がいると家族ではナイタースキーはできないし、そんな体力もお父さんにはないということで、スキー場の夜がヒマになりがちですよね、でも、夜に子供向けのイベント（パン作りとか囲炉裏で昔話を聞くとか）がホテル内にたくさんありました（ゲーセンはありません）。

マーケティング的に言えば、夜の時間の家族での楽しみ方という視点で次々に仕掛けをしているといことなんですね。

やっぱり、真面目にお客様の細かいニーズをしっかり把握しておくことが重要で、それに真面目に応えるかたちで手を打てば売り上げは間違いなくアップするし、訪れるスキーヤーは確実に増えて黒字化が実現できるものなのですね。

是非、昔スキーを楽しんでいた1960年代生まれの元スキーヤーのお父さんたちは、一度このスキー場に家族で行ってみたらいかがですか。２、３歳のこどももソリ遊びや冒険王国でのバナナボートなど、お父さんとたくさん遊べる企画が盛りだくさんあり、家族で楽しい時間が過せますよ。

でも、その戦略を作るくらいはだいたい経営者であればつくれるはずなんですよ。

パワーポイントで格好よくプレゼンの体裁にまとめるリテラシーがなくても、手書き手も構わないからその描いた戦略が実行できるかどうかが重要で、実行さえできればその企業は成長できます。当たり前のことですが。

でも、この「実行」って何なんでしょうかね？突き詰めて考えたことがありますか？あなたの会社は何を「実行」するのですか？戦略の実行を考えたとき、その「実行」という意味合いの本質は何でしょう？

私は「変革」とか「Change」だと考えています。

なんだか、米国民主党のオバマ上院議員の選挙キャンペーンのキャッチフレーズみたいですが、、、。

具体的に言うと、何を実行するのかというと、「自分達が世の中の環境に合わせて目指す目標の達成に向け、仕事のやり方・考え方・行動様式・人間関係のあり方・性格などを意図的かつ計画的に変えることを実行する」（＝それを組織変革と言います）なのです。

簡単に言うと、実行するということは組織の変革を実行することなんです。

だから昔から経営者にとっては、この「実行する」ということが一番難しいテーマになっているんですね。

組織に根付いた今までの組織風土（＝価値観、慣習、規範、態度）って、そんなに簡単に変えられないですらら。

経営者であれば戦略を作ることも大切ですが、作った後の実行（＝変えること）がとても骨の折れる根気のいる仕事になるわけです。だから、この実行プロセスに持続的に真剣に取り組まない経営者のもとには永遠に企業成長という”果実”はやってこないのです。

物事の転機や節目（トランジション）には、「終焉」（何かか終わるとき）、「中立圏」（混乱や苦悩のとき）、「開始」（何かが始まるとき）の３つのステップがあるそうです。

新しく何かをスタートさせるためには、この３つのステップの中で「終焉」というステップをちゃんと踏んでいないとゆり戻しがあり、人はまた昔の状態に戻ってしまうことがあり、なかなか新しいことに取り組めないケースがあると言っています。

例えば、失恋したときのことを思い出してください。

その失恋という現実を受け入れることができなければ、いつまでも相手への未練が残って新しい恋愛に進めませんね。

要は、「何が終わったのか」ということをちゃんと受け入れておかないと、次の恋も上手くいかないということだそうです。

金井先生は、組織変革が上手く進まない原因の１つとして、この「終焉」のプロセスをしっかり踏んでいない企業や経営者が多いと論じています。

確かに、組織変革プロジェクトなどではビジョンを指し示して、社員へその想いを伝えることに注力しますが、「わが社では何が終わるのか」、「何と決別したのか」というような話はあまりしませんね。

ビジョンとともに、「何がわが社では終わったのか」という話もセットで社員へ伝えることは組織変革をスムーズに進める上で重要な取り組みですね。

しかし、ビジネス書を読むとこれらの単語は頻繁に使われていますよね。はっきり言って、何が違うのか曖昧なまま使いっているコンサルタントも多いのではないでしょうかね（わたしも以前はそうでした）。

既に米国では、1950年代後半から組織論に関するこうした研究が応用行動科学の分野等で盛んに行われてきました。フレンチ＝ベル、レヴィン、リービット、リトヴィン＝ストリンガー、シャイン、などアカデミックな分野で活躍した教授たちの論文を読むと理解できます。

経営者にとっては、そんな理論の理解より、もっと大切な「業績を上げられる組織になるための方法」えを知りたいとうのが率直なところだと思います、

今風に言い換えれば、「ソリューション」が欲しいということですね。

組織変革や組織開発は多くの学者により研究され、コンサルティング会社もそうしたテーマについて多様なソリューションを開発し、企業へ提供しています。

でも、よくよくそうしたソリューションであるプログラムを見てみると組織調査（アンケート調査、聞き取り調査など）による交流分析、社員の人物タイピング分析から現在の組織風土を認識してもらうプロセスを経て、ビジョン作りのワークショップ、リーダーシップ研修、チームビルディング研修、コーチング研修の実施という「オチ」になっています。

場合によっては、変革ドライバーなどといって定量的な指標を決めて変革の度合いを効果測定しましょうというオマケもついてきます。

ここで言いたいのは、各プログラムの批判をすることではなく、結局「組織変革」であろうと、「組織開発」であろうと、「組織風土改革」であろうと組織を変えるためのソリューションには、今のところ「研修とコーチング」の２つしかないということなんです。

そりゃ、いくらなんでも変革が研修とコーチンだけでできるのか、そりゃあまりにも簡単すぎるだろうと思うわけです。だから、今まで企業の組織変革への取り組みは「幻想」に終わっていたわけです。

確かに、コンサルティング会社は今の組織の状況を多面的に分析する手法をたくさん開発しています。でも、この分析結果から導入される解決方法はほとんど同じプログラムということが多いんです（多少のアレンジはありますが）。

つまり、問題は「分析してウチの会社の風土がよくわかった、だから、どうのようなユニークな方法で変革するのか、ウチにフィットする方法があるのか、あるんだったら教えてよ？」ということですよね。

でも、一言で乱暴に総括すると、「研修とコーチング」、そして「新しい仕組み作り」「場づくり」だけなんですよね、いま提供されているプログラムは。解決策の”オチ”がこれだけでは、変革は実現できません。

実は、変革に必要なのは、変革に必要な本質的要素を盛り込んだプログラムによるアプローチが必要なんです。

コンサルタントの多くの人達も、実はそのことには前々から薄々わかっていたと思います。違った方法論（アプローチ）が必要なんです、やはり。

このブログのなかで、組織変革に有効と思われる新しいアプローチについても、順次お話しようと思っています。

　この本は、「モリー先生との火曜日」の内容とも共通点があるように感じました。

上手く表現できませんが、大人が子供の頃の気持を思い出しつつも、やっぱり大人になった人でないと共感できない内容です。

企業組織のなかにも、小説で感じたような「豊かな気持」を大切にしようという文化が植えつけられると、本当はより組織が活性化すると思うのですが。

　ビジネス書ばかり読んでいると、変革だ、戦略だ、コミュニケーションというワードが多くやっぱり左脳がフルに活動している感じですから、無意識ではありますがちょっと疲れますね。なので、ビジネス書と小説は交互に読むように心がけています。

どのような視点から”察する”ことができるようになったかというと、どのくらい社員がお互いのことをのこと知っているか、どのくらい部下のことを知っているかといことです。

社員のことを知っている（将来の夢、性格、趣味、仕事のスタイル、今取り組んでいるプロジェクト、強み・弱みなど公私の情報すべての）ことが多ければ多いほど、つまり、そうした会社（組織）は、成長の可能性が高く、健康体（＝組織が活性化している状態）に近い会社（組織）ということだと考えています。

もう少し簡単に言えば、人に関する情報の量の総和は組織の活性化の度合いに比例すると思っています。

例えば、「うちの社員（部下）はやると言っても、なかなかやらないんだよね」という話をよく聞きます。

こうした症状を持っている組織の管理職に話を聞くと、ほとんどの管理職は自分の部下に関する仕事やプライベートの情報をほとんど持っていないケースが多いのです。もっとストレートに言うと、「部下のことをほとんど知らない」ということです。

この”部下のことを知らない症状”をひも解くと、だいたい上司と部下のコミュニケーション不足による信頼関係が弱さという原因にたどり着きます（一般的で、抽象度が高い表現になっていますが）。

直感で考えても、こうした上司と部下のコミュニケーション不足が恒常化している組織内では信頼関係は生まないということは理解できると思います。

では、信頼関係の弱い状態のなかで働いている社員の心理状態はどのようになっているのでしょうか？なんとなく、個人が自分の世界で仕事をしていて、シーンとしていて、なんとなく冷たさを感じるような、なんか居心地の悪い嫌な感じの職場イメージできますよね。

要する、情報交換の量が少ない＝会話が無い＝信頼関係が生まれずらいということです。

このように、信頼関係の基盤が弱い組織ではたらく社員の心理ってどんなんでしょうか。

「何で俺がやるの、その仕事？」「他の奴でいいじゃん、だって何かいいことあるわけ俺に」「その仕事しても給料一緒じゃん」etc.・・・。

多分、このような気持になっているはずです。

だから、とりあえず、「表面ではやります」と言っておきつつ、やらないのです。

いわゆる、面従腹背の組風土が根付いてしまっているのです。

でも、これを「信頼関係の基盤作り」という視点から社会心理学の手法でアプローチすれば、解決できる余地は十分あると思っています。

なぜ、社会心理のアプローチなのか、それは相手の「人格」や「感情」についてまでも踏み込んではじめて作り上げられるものが信頼だからです。

組織変革、組織成長につながる「信頼基盤の構築」には、コンサルタントやコーチングだけのアプローチでは限界があると私は思っています。

ロジックのコンサルタントとアートの分野とも言われるサイコソーシャル領域のソーシャルワーカーが協業することで効率的に信頼の基盤を組織内に創りあげることができるのだと思っています。

「信頼」という概念、これは抽象度が高い分、奥が深いテーマですが、組織変革や組織風土改革には欠かせないキーワードですね。

これから、時々このブログで、徐々にこの「信頼」という概念を掘り下げていこうと思っています。