https://ameblo.jp/idaryota/ 勤めていた外資系企業の日本撤退によって、37歳にして突如失職してしまった男の失職日記を中心に、日々感じたことや伝えたいことを記録しています。 ja
結論から言うと、タイトルからもお察しがつくかとは思いますが、僕のやっている事業のオペレーションを極力自律的にしていく方針で合意できました。今はまだ独立した「事業部」として動くには時期尚早ですが、いずれはそうするつもりです。最終的な理想型は、法人化して完全に独立すること。そこを目指したいと思っています。

グループのCEOと話をすると、むしろ「なぜそうなってないんだ？」という考えで、一刻も早く新たな事業を立ち上げられるよう、自律的な組織をちゃんと作れという意見でした。彼は創業社長でもあり、会社を上場させ、1代で欧州、米国、アジアにまたがる組織を作り上げた、いわばカリスマ的な存在です。そのカリスマがそう言いうのですから、従わない人間なんて誰一人としていません。

これまで昭和の会社のブランド化に統一する方針だった日本の社長も、180度意見を変え、僕の事業に必要なサポートは全てやると言ってくれました。大成功です。

これで一件落着ですが、逆に言えば、これだけのサポートを得ながら失敗するということは絶対に許されない。大きな大きなプレッシャーが僕にのしかかるわけです。成功して当たり前というある意味ヒリヒリするような状況です。こうなったら僕も腹をくくって、意地でもこの事業の立ち上げを成功させてやろうと思います。

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イタリアはとても暑かったです。連日35度オーバーといったような気候でした。しかし、周りに緑が多いせいか、夜になると比較的過ごしやすかったです。

さぁこれから気を引き締めて邁進していきたいと思います。 ]]> https://ameblo.jp/idaryota/entry-12052050438.html Sun, 19 Jul 2015 01:37:34 +0900 前回のエントリーでは「また後にドラマチックな展開が…」と書きました。

僕がA社に決めたのは、その会社の社長の経験とか経歴に魅力を感じたからでした。そしてA社に入る条件として、その社長に直接レポートすることでした。いわゆる「プロフェッショナル経営者」であるその社長直下で仕事をすることで、色んなことを吸収してやろうという気持ちが大きかったわけです。

ところが。

その時は突然訪れました。本当になんの前触れもなく。社長が他社に電撃移籍したのです。僕が入って３ヶ月が経とうかという頃でした。

本当に衝撃的な出来事でした。周りの誰もその情報は知らされておらず、社員のほとんどは朝の社内メールか、もしくは日経新聞の小さな記事を見て、このニュースを知りました。

僕が今勤めている会社は、もともといわゆる地方の小さな製造業社で、それが何年か前にイタリアの会社に買収された結果、いわゆる「外資系」という分類になりましたが、元々その地方の会社に就職した人たちは、英語のえの字もわからない人がほとんどで、外資とは名ばかりの、いわゆる地方の中小企業然とした、昭和な会社です。

ずっと外資勤めの僕にしてみれば、衝撃的なことがあまりに多く、正直入ったことを後悔しない日はありませんでした。しかしその社長が大きな改革を断行するという方針で、いろんなことが変わりつつかった最中、僕も何とか我慢して（実際にはそれほど我慢せず勝手にやってますが）勤めていたところ、このざまです。改革の旗手がいなくなった。僕はそういった社内改革をする立場にない。これまで「ザ・昭和の地方中小企業」としてのんびり仕事してきた人たちからは大きな反発が起こりつつある。中には（というか多くは）社長がいなくなってバンザイという雰囲気すらある。

そんな状態に陥ったわけで、果たして僕はどうすればいいのかと悩みました。昭和の彼らと飲んだ際に言われたのは、僕は「黒船」だということ。あぁ、やっぱりそういう感覚なのか。数年前、この地方の小さな会社を買収した外国の会社側の人間。まぁそう思うなら思っていただいて結構なんだけど、僕的には僕のやっていることは一ミリたりとも彼らの事業とは重ならないので、極力距離を置きたいということだけ。

ところが、その社長が去った後、恐らく暫定的とは言えそのポジションに座った外国人は、日本国内のオペレーションや事業を全て、その昭和の会社のブランド下に集約するという方針をぶち上げたのである。ぶち上げたというほどではないんだけど、そう言った方がドラマチックかと思いまして。

そんな方針をぶち上げたわけです。僕は当然大反対で、僕のやっているM2MとかIoTっていう分野はものすごい勢いで勢力図が書き換わっている、栄枯盛衰の激しい動きの早い業界です。20年も前から変わらない技術を（他に誰もやる会社がいないからという理由で）コツコツと提供し続けるような時間軸のビジネスとは根本的に異なっている。どっちがいいとか悪いではなく、根本的に異なる事業です。それを同じ枠組みでやろうとされると、全力で阻止するしかないわけです。

というわけで、本社（外国です）の偉いさんに長々とメールを送り、今こんなことが起きようとしている、こんな弊害がある、IoTのビジネスに2015年に乗り遅れると、恐らく日本で再出発するのは非常に困難であろう旨を伝えました。幸いなことに、本社の人たちもその辺りは薄々理解していて、僕の要求はグループのCEOの耳にもしっかり伝わり、いい方向に動こうとしています。

そして、今イタリアにいます。
この話をするために来たというわけではなく、本当にうまいタイミングでこちらに来る用事ができたので、この話をしっかりとしてくるつもりです。その結果どうなるかまだわかりませんが、きっともう少し動きやすくなることでしょう。

その辺はまた次回以降にでも。 ]]> https://ameblo.jp/idaryota/entry-12043710401.html Sun, 05 Jul 2015 16:47:00 +0900
次回に続くとしておきながら、前々続いていませんでした。恐縮です。

前回は「皆なぜか、口をそろえてA社にすべきという意見でした。」というところで終わりました。

そうなんです。誰一人としてB社を勧める意見がありませんでした。むむむ。

もう一つ思い出したことがあります。以前の同僚が、過去にB社に勤めていたのでした。彼の口からも、かなりとんでもない社風の会社であると聞いたことがありました。そうか……。

一方のA社。知る人ぞ知るといった会社です。僕は知っていましたが、周りには知っている人がほとんどいないという会社です。大企業に勤めるというのは、いい面悪い面両方あります。いい面は、多くの人がその会社のことを知っているので営業がしやすいこと。悪い面は仕事の上で自分の裁量の範囲が限られている事がほとんどであることだとか、意思決定に時間がかかることだとか。一方、中小規模の会社は、あまり一般に知られていないことが多いため、ネームバリューが大企業と比較して若干落ちるため、「誰？」ってなって営業が少ししにくかったりすることがある反面、自分の裁量が効く範囲が大きかったりします。そうでないことももちろんありますが。

A社は、中小規模でかつ、僕がこれまでやってきたことを新たに立ち上げるべく、新しい事業部のようなものを作って、そこを僕が担当するという、なかなか僕にとっては魅力的な仕事内容でした。

カネの面は置いといて、そりゃやっぱりA社ですよね。置いといてとはいえ、別にそこまで悪くないですし。

とはいえ、やはり迷いはあります。そこでA社の日本法人の社長にお願いして、サシで話をさせてもらえる機会をもらいました。その社長というのが、これまで様々な外資系のトップを歴任してきたような、いわゆるプロ経営者で、僕としてはその人と一緒に仕事ができるというのは、非常に魅力的に感じられました。なので、ぜひとも彼の直下（ダイレクトレポート to 社長）で仕事させてくれというお願いをしたところ、OKということで、無事A社に決めたというわけです。

つまり僕としては、A社で働くというよりもむしろ、A社の日本法人社長と近いところで仕事をして、色々と吸収したいという意図で、A社を選択したという意味合いが強いわけです。

まぁこれについてはまた後にドラマチックな展開があるんですが、それはまた今度。

そんなわけで、3月1日より無事にA社で仕事をしております。そして3か月が経過した今もまだ、A社に在籍中です。ほぼゼロから立ち上げといったようなフェーズですので、大変なことも多いですが、自分で決められることも多いので、忙しいながらも充実してやっています。

それではまた次回。 ]]> https://ameblo.jp/idaryota/entry-12036616219.html Mon, 08 Jun 2015 21:12:02 +0900
結局のところ、最初にオファーを頂いたA社で働いています。


前回の続きになりますが、A社からオファーを頂いた数日後、B社の最終面接（電話面接でした）がありました。相手はB社のシニアVPというかなり上のレベルの人でした。すでにその方には、僕がA社から内定をもらっていて、あまり時間が無いということはインプットされていました。電話口である程度の自己アピールやB社の考えなどを聞いたあと、すぐにその場で口頭オファーをもらいました。

口頭オファーというか、シニアVPに話が行った時点で既に僕の内定はほぼ決まっていたようで、その電話ではもっと生々しいお金の話が中心に行われました。営業ですから、ある程度の数字を持った上で、それを達成するとその成果（売り上げ）のxx%がインセンティブとして支給されるとか、そんな話が多かったと記憶しています。そして僕の報酬についても、その場で提示されました。

想定以上でした。

外資系の営業職には割と多いと思うんですが、基本給とインセンティブの割合がフィフティー・フィフティーとか、６：４とかで、結構アグレッシブな感じなんですね。そしてそれを合算してパッケージというか、いわゆる想定年収と言われるようなものになるわけです。だから自分で何の成果も上げられなければ、給料は想定の半分というわけです。まぁそんな人はすぐクビになるでしょうけど。

その「半分」といっても、それなりの額でした。インセンティブが全部取れれば、それはそれはなかなかのもんです。B社の電話面接の時点では、最初にオファーをもらったA社に行く気持ちでかなり固まっていたんですが、札束で頬を張られたような気持ちで、正直どうすればいいのか分からなくなっていました。

さすがにその場で決断を下すわけにもいかないので、そのオファーについてはまずは持ち帰って家族とも相談して熟慮しますという旨、B社の方にお伝えし、電話面接は終了しました。

すぐにこれまでお付き合いのあったジョブエージェントの方々に連絡を取り、B社について相談しました。金額的にはB社が勝ります。しかしA社においての自分に期待されている役割（これについてはまた次回にでも触れます）も非常に魅力的です。正直どちらでもいいし、どちらも欲しい。非常に苦しい選択でしたので、プロの客観的な意見を求めたわけです。

すると皆なぜか、口をそろえてA社にすべきという意見でした。

次回に続きます。

]]> https://ameblo.jp/idaryota/entry-12021797306.html Sat, 02 May 2015 23:33:33 +0900
で、記念すべき誕生日の今日、1月29日に2件立て続けに面接がありました。

朝は、アメリカ在住の人事担当者の方と電話でのインタビュー。

ランチをエージェントと一緒にとり、午後に1件。

転職活動一色といった一日でした。

結論から言うと、両方共最終段階にコマを進めることになりそうです。


ちょっと整理しとくと、現在3社と話を進めています。A社、B社、C社としますね。

A社からは先日オファーレターを頂きました。
B社、C社とは本日面接があり、いずれも次に進めたい旨のご連絡をいただいています。そしてB社、C社には、A社から既にオファーが出たので超急いでますという旨の情報をインプットしているので、非常に素早い対応をしていただいています。

波が来るときは一気に来るなぁという印象ですが、もしそれぞれの案件が単独で起きていたら、どれも必ず喜んでサインすると思います。まぁまだB社、C社から内定を得ているわけではないので、捕らぬ狸の皮算用ですが、それくらいどの案件も甲乙つけ難いという状況。


作らなきゃいけない資料があるんですが、現実逃避でこんなブログ書いています。書いてちゃいけないような切羽詰まった状況ですので、今日はこの辺で失礼します。 ]]> https://ameblo.jp/idaryota/entry-11983248214.html Thu, 29 Jan 2015 22:52:26 +0900 戻ってまいりました。

前回のエントリーは8月ですから、実にほぼ半年間放置していたことになります。

前回のお話を簡単に完結させておくと、ほぼ決まりと思われていた案件が土壇場でひっくり返ってしまい、僕ではない誰かがそのポジションに就きました。後に、その「僕ではない誰か」とは、僕の元同僚であることが発覚しましたが、それはある意味、土壇場のどんでん返しを納得させてくれる材料になりました。というのも、その元同僚のスペックが、その企業が求めるスペックにがっちりハマるから。

そんなわけで、深い深い失意のどん底を漂いつつ、平常の仕事をこなしていたわけですが、やはり一度火が点いた転職願望が消えることはなく、その後も引き続きサーチを継続していました。

その辺りの詳細はまた思い出しながら記録していきたいと思いますが、結論から言うと、現職は辞めることとなりました。

現職を辞める。妙な言い方かもしれませんが、実は次がまだ決まっていません。

いやいやいや、次が決まらないまま現職を辞めるなんてあり得ない選択じゃないの？って思われることでしょう。その通りです。次が決まっていないというのは、具体的にどこに行くかまだ決めていないだけで、落ち着き先は確保できているという状況です。具体的には内定は頂いたという状況です。

1社から内定を頂いて、あと2社の最終面接を控えているというのが、本日時点のステータスです。

気持ち的には、内定を頂いたところに行く気持ちが大きいです。あと2社については、これから本ブログで逐一状況をアップデートして行こうかなと考えています。あと、自分の気持ちの揺らぎとかも、あれば記録していきます。

ではまた。
]]> https://ameblo.jp/idaryota/entry-11982880230.html Thu, 29 Jan 2015 00:20:13 +0900 僕もそうです。

仕事やる気が全然出てきません。ふぅ。

休みボケもひとつの理由ですが、もう一つ仕事に身が入らない理由があります。

これまで少しお伝えしていた、仕事が変わりそうだという件ですが、ほぼそちらに行くことで確定していた（と思い込んでいた）のですが、ここに来て少しプロセスが止まってしまっている状況です。エージェントを通して確認してみると、どうも他に有力な候補者が出てきたようで、今最終選考をしているという状況に一変してしまいました。

次の新しい活躍の場を想定して、色々とシミュレーションしたり、事業構想を練ったりしていたところに、このどんでん返しが来てしまったので、その心配というか、がっくり感というか、そういう脱力感に見舞われてしまっています。

まだダメと決まったわけでは全然なく、むしろ最終選考に残っているというポジティブな面だけ見れば、別段落ち込む必要は無いんですが、何しろ僕の中では完全に確定してしまっていたことだったので、やはりテンションは下がります。

確定だと思い込んでいた理由はいくつかあります。

今回の採用責任者（グローバルSalesのトップ）との度重なる電話での会話や直接会っての会話、それから彼からの本社へのメール内容等、僕を採用する方向で確定しているような状況でした。ほぼ口頭でのオファーが出ているという状況です。確かに正式なオファーレターを貰っていないので、状況が覆っても何とも言えないという状態ではありますが、ちょっと精神的に打撃を受けています。

なぜこの状況を知るに至ったかというと、この話がいいところまで進んだ段階で、別のエージェントから同じ案件を持ち込まれました。その際、僕が今いいところまで話進めてるよという会話をしました。

そして先週、同じエージェントから電話をいただいて、状況はどうなってるかと聞かれました。僕の理解では契約書を作成中（と聞いていたので）のはずと回答したところ、どうも他の候補者も最終候補として同じ土俵にいるようだぞと、そのエージェントが言うではないですか。

ん～、今回は複数採用するとは聞いてないし、一体どうなっているんだろうと思い、僕に最初に声を掛けてくれたエージェントに連絡したところ、最終選考に複数残っていて、選択中である旨の連絡をもらった次第です。

採用責任者とはかなり細かいところまで話を詰めていたし、向こうもプロセスを早めに進める、アメリカのトレーニングで会うのを楽しみにしているなどと話していたので、頭のなかは？で埋め尽くされている状態。

まぁ沈んでばかりもいられないので、今の仕事をちゃんとこなして、一歩前に歩みを進めないといけないとは頭では分かっているんですが、どうしても気持ちに支配されてしまっています。

しっかりしないとな。 ]]> https://ameblo.jp/idaryota/entry-11911598050.html Mon, 18 Aug 2014 12:34:17 +0900
Door is open for you.

つまり「ドア開いてるからいつでも出てって結構ですよ」。今回はこれ。

・そのポジションをどうやって見つけるのか
・採用について
・トレーニング
・仕事の仕方
・上司、同僚との関係
・外資の会議
・目標の設定とレビュー
・Door is open for you
・外資の給料
・昇進
・転職

前回は目標の設定の話をしました。「SMART」フレームワークを意識して、具体的で実現可能なタイムラインを意識した目標を立て、かつ上司としっかりそれについて合意することが重要でした。

さて、目標を達成できないとどうなるか。

これは組織にもよりますし、また上司にもよると思いますが、達成できない場合、以下の様なシナリオが考えられます。
・リカバリープランを提出
・降格、減俸
・クビ
・現状維持

今回のテーマ、「Door is open for you」は、降格・減俸とクビのミックスと言ってもいいでしょう。
血も涙もない外資系とはいえ、従業員をクビにするのはそれなりの決断が必要です。これは温情とかではなく、会社にとってのリスクを考えた上でのこと。突然解雇された社員が訴訟でも起こそうものなら、それこそ時間もカネも掛かりますし、社会的なイメージの低下にも繋がりかねません。ですからなるべく穏便にコトを進めたいというのは、どこも同じかと思います。単にそのモメンタムが強いか弱いかの違い。

目標を達成しない社員に対して、上記のような対応が考えられますが、その際、いきなり解雇するのではなく、何らかの書面に事前にサインをさせるケースがあります。この書面には大抵「いついつまでに、これこれこういうアウトプットを出せなければ、自分の処遇については全て会社の判断に従います」みたいな事が書かれていたりします。

怖いですね。

僕の印象ですが、外資の食えないところは、自分に降りかかるであろう火の粉はまず何を差し置いても排除します。つまり自分の保身をまず確保して、それからコトを進めます。この場合、従業員を解雇したとしても、既にそういう書面にサインがあるので、従業員の生殺与奪は完全に会社の手のひらの上です。

こういう立ち回りは、従業員の解雇のような場面だけではなく、顧客との契約についても同じ事が言えます。僕のいる業界については特にその傾向は強いようですが、お客さんが損しようが、あるいは社会情勢の変化などによってサービスを利用できなくなろうが、とにかく自分の取り分だけは確保します。そういう極めて不平等な契約をゴリ押しします。

この辺、日本人の僕には気が引けるというか、申し訳なく思う気持ちで一杯になるんですが、そんなことはお構いなしです。まず自分。

生き様的に考えると、決して美しいとは言い難いんですが、純粋にビジネスとして見ると、見習うべきところは無いではないんですけどね。なかなかそこまで非情にはなれません。

そんなわけで、Door is open for you からは少し離れてしまいましたが、この姿勢は外資の老獪な追い出し手段だなぁと思う次第です。幸い僕はまだ言われたことありませんが。あ、いや、よく考えると突然の日本撤退という、とんでもないハシゴの外され方を経験してるんだった。

次はみんな気になる、外資の給料について書いてみたいと思います。 ]]> https://ameblo.jp/idaryota/entry-11906651233.html Fri, 08 Aug 2014 11:11:45 +0900
今回は目標の設定とレビューについて

・そのポジションをどうやって見つけるのか
・採用について
・トレーニング
・仕事の仕方
・上司、同僚との関係
・外資の会議
・目標の設定とレビュー

・Door is open for you
・外資の給料
・昇進
・転職

仕事に限らず何をするにせよ、それが長期的なプロセスを必要とするものであれば、適切な目標設定と定期的なレビューは重要です。無茶な目標設定は気持ちが萎えてしまうか、あるいはそもそも当事者意識が芽生えずどこか他人ごとのような数字の独り歩きが始まってしまいがちです。従って、設定する目標は客観的に評価可能であり、かつちょっと頑張れば達成可能なものであるのが望ましいです。

目標設定の際によく使われる枠組みに、「SMART」というものがあります。目標設定にあたって意識すべき5つのポイントの頭文字を繋げたものです。

Specific (具体的であること)
Measurable (客観的に評価可能であること)
Achievable (実現可能性があること)
Relevant (事業に関連する内容であること)
Timing (タイムラインを意識すること)

例えば以下の様な目標はダメな例です。
「額に汗して勤勉に働き、ビジネス規模の拡大を目指し、全力投球します。」

政治家ならこれでもいいかもしれませんがね（良くないけど）……。こんな事書いたら、「So, what exactly are you gonna do?（で、何？）」って言われます、きっと。

SMARTな目標設定は、例えばこんな感じになりますか。
「額に少なくとも100ミリリットルの汗を毎日流し、自分の関連する事業の年間売上を20%成長させ、少なくともプラス1名の新たなヘッドカウントを獲得し、市場におけるシェアも、年度が終わるまでにxx%成長させます。なお、額の汗は採集ししかるべき手段で計測し週次で報告します」

どうでしょう。かなり具体的で、客観的に評価可能で、あまり無茶でなくかつ、事業の成長を年度内に果たすという目標で、しっかりタイムラインも意識しています。これはいわゆるサマリー的な目標になるので、ここからさらに具体的な手段であるとか、必要なリソースであるとかの話に移行するわけですが、それはここでは触れません。

この目標設定で重要なことは、上司としっかりコンセンサスを取るということ。何となく自分で勝手に立てた目標ではなく、上司と話し合いながらお互いに合意することが重要です。上司の期待だけ先走ったりすることもあったりしますが、それは誰も幸せになりません。ですので、しっかりと「成功」の定義を合意しておきましょう。

合意された目標が設定されたら、今度はレビューです。1年の終わりに突然「で、どうだった？」なんて全部まとめて振り返るのではなくて、定期的にレビューしていくことが重要です。設定当初は実現可能と思われていた数字が、ひょっとすると社会情勢の変化などでどう転んでも実現不能というような事態になっていることもあります。そんな時は遠慮なく上司に相談すべきです。目標数字の50%は中国ビジネスから上げる予定だったけど、何か戦争始まっちゃったので中国無理ですとか、そういうこともあるかも知れない。その場合は、リカバリープランを練るといったような流れになろうかと思います。


こんな風に、僕が今まで経験してきた外資系では、ほとんど例外なくSMARTフレームワークを使って目標の設定＆合意を行ってきました。これを行うメリットは、人事評価がブラックボックスにならず、ガラス張りになること。従ってしっかりと目標を達成できれば、事前に合意した評価が与えられるわけです。この辺りが、外資系は実力主義だとか言われる所以なのかもしれません。達成できないとどうなるか？容赦なくバッサリというところもあるかもしれませんし、もう一年チャンスを与えて様子を見るところもあるかもしれません。あるいは減俸されるケースもあるでしょう。これは組織によってまちまちだと思います。

僕に大きな影響を与えたI社では、"Door is Open for you" と言われるそうです。「そうです」というのは、幸運な事に僕は言われなかったから。
これはどういうことかというと、評価が低い人に対しては、「ドア開けとくから、いつでも出てっていいよ」ということ。強制的にやめさせるまでは行かないまでも、この組織に必要とされていない人という烙印を押されてしまうようなものですね。結構辛いと思います。


そんなわけで、次のトピックの "Door is Open for you" に繋がる流れになります。あんまり書くことないかもな…… ]]> https://ameblo.jp/idaryota/entry-11905720978.html Wed, 06 Aug 2014 14:13:30 +0900
そして僕が今いるのは、同じ会社ではありますが、事業部が別の部門。やっていることと、ターゲットは異なっています。規模はかなり小さくなっていますが、一応同じ屋号というか、看板で、異なるセグメント向けに異なるサービスを展開しています。

その、いわゆる以前の撤退は、一般的に見れば日本市場の攻略失敗でした。ウェブなどで検索してみると、アメリカあたりのビジネススクールが、日本市場への参入失敗の事例として、ケーススタディで取り上げられているほどです。

失敗の理由を一言で説明すると、ローカライズの失敗です。ローカライズというと、表面的な資料などの日本語化などをまず思い浮かべると思いますが、そうではなく、組織自体のローカライズの失敗が、大きな原因だったと言われています。

当初の予定通りにビジネスが立ち上がらなかった時、本社がしたことは、より多くの本社シニア・マネージャー陣を日本に送り込み、グローバルでのサービスや製品、さらには組織やビジネス・プロセス等々、さらなる均質化を目指しました。

僕は日本のビジネスも海外のビジネスも経験しています。その上で言うのですが、やはり日本は他とは異なります。良い悪いは別にして、違うことは間違いないです。それに合わせてビジネス・プロセスやマネジメントをしっかりローカライズしないと、外資系の日本参入はほぼ上手くいかないでしょう。

前置きが長くなりましたが、一度失敗を経験した今は果たしてどうか？

全く変わっていません。

以前せっかく失敗したのに何も学ばず、未だに「本国あたりではこういうやり方で上手く行っているのに、何故お前らは出来ないのだ？同じようにやれ。本国のｘｘｘという担当者に学べ。グローバルでやっている統一トレーニングを受けろ etc. etc...」

それでも当然、一部は学べる部分もありますし、特に成功した同僚からその話を聞くのは大いに刺激にもなります。しかし全てをコピーしようとしても、異なる商習慣、文化を持つ国でそれが上手くいく可能性は非常に低いと言わざるを得ません。

大ボスにとっては全く異国の地。彼は日本語はできないし、日本のお客さんにも会わない。そういう人間が日本でのビジネスの枠組み構築に非常に大きな権限を持っているというのは、組織にとっても日本という市場にとっても、大きな損失だ。最近の僕ら、そして僕の直属のシゴトの9割はその「裸の王様」が納得するような報告を無理やり作り上げる事になりつつある。組織がほころび始めている……。 ]]> https://ameblo.jp/idaryota/entry-11903952725.html Sun, 03 Aug 2014 00:43:30 +0900