さざなみ　～水平線の向こうの蜃気楼のなかに～ https://ameblo.jp/ishixaka/ とくになし ja FN曲線 F-N 曲線を用いるものである。F は頻度（frequency），N は犠牲者数（number of fatalities）を表す。すなわち，F-N 曲線は，犠牲者 n 人以上が発生する当該ハザードの発生確率を現したもので，確率分布関数FN（n）と次のような関係にある： Pr［N＞n］＝1.0－FN（n） F-N 曲線は，1970年代に米国で原子力発電所の建設の安全性についての USNRC（1975）9）の報告書（通称Wash 1400）で，原子力発電所の建設に伴うリスクを，社会に存在する他のリスクと比較し，建設の安全性を主張したことにより広く知られるようになった。

]]> https://ameblo.jp/ishixaka/entry-12506011008.html Sat, 30 Mar 2019 16:13:07 +0900 需要予測 需要予測とは
　需要予測とは、売れる量を前もって推測することです。基本的には、顧客が商品やサービスを手に入れるまで我慢できる時間より、調達／生産して顧客の手に届けるまでの時間のほうが長いため、事前に在庫を準備しておく必要があります。しかし、在庫が多すぎるとコスト／資金繰りに悪影響を与え、少なすぎると機会損失につながります。そのため、過不足を起こさないようにちょうど良い量を事前に推測し準備しておくのです。
　需要予測の方法は、大きく2 つに分類できます。1 つは「統計的な予測」、もう1 つは「人的な予測」です。統計的な予測では、過去の実績を基に数学的なモデルを駆使して未来の予測値を弾き出します。モデルには、移動平均法や指数平滑法、回帰分析など多数存在しますが、一般的な業務担当者には理解しづらいものが多いのも実情です。
　人的な予測は、顧客数や見込み客、商談や受注状況に関するデータを積み上げて予測する方法です。ここにはある程度、人の経験と勘が反映されます。統計的な方法に比べると、近い将来をより正確に予測できますが、状況は刻々と変化するため、短いスパンで見直しを図れることがポイントとなります。ところで、統計的な需要予測は果たして当たるのかどうかと言えば、これは必ずと言って良いほど誤差が発生します。必ず当たるという前提で予測を鵜呑みにすれば痛い目に遭いますが、何もしないより良い結果になる可能性もあります。また、多くの品目を扱う場合などは、担当者の経験と勘が優れていたとしても、それだけでは判断ミスや見落としが発生しやすくなります。したがって、統計的予測は「当たらない」ということを前提にシンプルに計算し、後は人的な予測で補完したり、見直しのサイクルを短くしたりすることで、人の経験と勘、意思を反映させながら需要予測を業務に落とし込んでいく、という考え方がもっとも現実的な需要予測の方法といえます。
クラウドERPでは、統計的な需要予測と人的な需要予測の双方に対応し、そこで得られた結果を組み合わせて需要計画をたてる機能が必要です。

統計的な需要予測

　ここでは、統計的な需要予測の方法の中でも、もっとも一般的な移動平均法と指数平滑法について説明します。

●移動平均法

少しずつ移動しながら平均をとっていく方法を移動平均法といいます。例えば、過去3 ヶ月で移動平均をとるとした場合、当月（第n 期）の売上予測をそこから見て過去3 ヶ月（第n － 1、n － 2、n － 3 期）の平均で求め、来月（第n ＋ 1 期）をそこから見て過去3 ヶ月（第n、n － 1、n － 2 期）の平均で求めることを指します。以下の表は、移動平均法による需要予測の実行例です。
http://www.netsuite.co.jp/assets/img/resources/glossary-19_demand1.png
　この例では、移動平均の対象期間を３ヶ月、４ヶ月、５か月と変化させてそれぞれの結果を比較できるようにしています。

●指数平滑法

　前期の実績値と前期の予測値を利用し、重み付けをしたうえで、今期の予測をする方法を指数平滑法といいます。最も単純な指数平滑法による予測の計算式は次のとおりです。
http://www.netsuite.co.jp/assets/img/resources/glossary-19_demand2.png
係数αを平滑化指数と言います。この式では、αが1 に近いほど直前の実績重視の予測 となり、0 に近いほど過去の経過を重視した予測となります。前期予測値に何を利用するかについて明確な基準はありませんが、多くの場合、過去の実績の平均値などを利用します。以下の表は、指数平滑法による需要予測の実行例です。
http://www.netsuite.co.jp/assets/img/resources/glossary-19_demand3.png
この例では、平滑化指数を0.2、0.4、06と変化させてそれぞれの結果を比較できるようにしています。
クラウドERPでは、これらの統計的な手法による需要予測を実行し、複数の手法や係数を用いた結果を比較できる機能が必要です。

人的な予測

　人的な予測手法とは、具体的には営業フォーキャストによる予測のことを意味します。たとえば、月ごとに（もしくは月の途中で）、売上確定した案件、受注まで確定した案件、見積もりの提出までした案件、引合までの案件ごとに分類して、それぞれ例えばA（売上確定）～D（引合）ランクごとの色分けをし、金額や該当する数量を積み上げます。
http://www.netsuite.co.jp/assets/img/resources/glossary-19_demand4.png
　売上予定日を軸に、向こう何ヶ月、何週間先の売上見込を把握し、過去の経験／実績などから大体これくらいが売上確定に結び付くのでは、と予測する方法です。先の図に示した例は売上確度別のものですが、見込み客数などで行なう場合もあります。
　営業フォーキャストのデータの内容は、業種・業態によりさまざまですが、いずれにせよ、一般的には在庫管理システムとは別のSFA、CRMといった別のシステムか、あるいは、システム化されていないExcelファイルのような形式で存在しています。したがって、営業フォーキャストを元にした人的な需要予測には、これらのデータの統合が行われる必要があります。
クラウドERPには、営業フォーキャストデータを統合し、人的な需要予測の結果を直接需要計画に反映できる機能が必要です。

引用
]]> https://ameblo.jp/ishixaka/entry-12506011005.html Sun, 24 Mar 2019 18:56:35 +0900 工程能力指数(Cp,Cpk) ばらつきと工程能力
　ものづくりと工程能力は切っても切れない縁です。聞いたことないかもしれませんが簡単に言いますと、工程能力とは、製品を作る上で製品の規格内に収まる確率を表した能力です。ばらつきにも関係してきます。その能力指数により、製品のロスの把握や検査頻度の決定などします。この考え方はものづくり以外でも確率を考える上で使用され応用もされています。それを説明していく前に製品を作る上での製品の規格の話をしたいと思います。

製品の規格とは

製品製造する上で規格があります。例えば、100cmの棒が製品だとします。製品全て100cmであれば問題ないのですが、作る上で99cmや101cmなどが出てきます。
製品ばらつき

　ただし、製品として世の中に出せるものを例えば99cm〜101cmとすると、製品は100cm±1cmであれば世の中に出せます。この時の「±1cm」が規格となります。もし、98cmのものができて場合これは不良品となり製造ロスとなります。
　この規格に対する（製品をいくつか測定した）ばらつきを確率的に求めることで、製品ロスの数を割り出したり、品質の保証につなげたりします。この時の確率から数を割り出すために正規分布を使用します。

製品の規格とは、製品を世の中に出せる合格範囲

正規分布とばらつき

正規分布とは？

　平均値の付近にあつまるようなデータの分布を表した確率分布のことを正規分布と呼びます。他の記事でも簡単に説明していますが、正規分布とは何ぞや？って人のために簡単に説明します。
　正規分布とは平均・中心からの分布（ばらつき方）を表したものです。ばらつき具合は正規分布のグラフの形に収束するだろうという確率論や統計論の説明に使う分布です。どんな現象でもというわけではないのですが、外乱がなければ実際にそのグラフの形に収束していだろうというものです。比較的多くの工程能力ではこの正規分布に沿った確率でばらつき方が分布されるであろうと決めて計算します。

標準偏差の図

　この図は正規分布のグラフになり、正規分布はピークが１つの曲線で表すことができます。（グラフ中のX軸の0は中心の意味です）図の中には２つの曲線の傾きが異なった正規分布を載せました。このような正規分布に沿った形にばらつきがなると仮定して後に説明する工程能力は出されます。ばらつき方の分布は分かったと思います。ばらつき方の基準の値となる標準偏差について説明します。

確率における分布の形状。自然界の分布は外乱がなければ、このグラフの形に収束するだろうというもの。

標準偏差とは？

　正規分布の形に値が分布している場合、どの程度のばらつき（グラフで言うと傾き方）があるか説明しにくいです。そこで基準となるのが標準偏差というものです。標準偏差はσであわらされますが、グラフの傾き方が変わればこの値も変わり、±σの間の分布はグラフ全体から68.2%と分布率は固定になります。そのため、ばらつきの基準となる値としてよく使われます。

標準偏差と正規分布の関係

　ばらついた値（先ほどの例では、99cm,101cm)がn個あったとしても足したり、引いたり、割っただけでは平均とかが出るだけでグラフの傾き位置が把握できません。どのように求めるのでしょうか？
そこで、中心値からどの程度離れているか判断するために中心値μからばらついた値を引きます。
(μ-99),(μ-100),…n個分

そのまま足しても中心値を求めるだけなので、（ばらつきの）拡がり方の重み付けをします。同じ値をかけます（２乗します）
(μ-99)^2,(μ-100)^2,…n個分
その値を全て足して(n-1)で割ります。これは拡がり方の重み付けを平均した値になります。
((μ-99)^2+(μ-100)^2+ ・・・ n個分)/(n-1)
これを拡がり方として分散:σ^2と呼びます。でもグラフの単位と一致しないのでグラフに載せれません。グラフのx軸の単位にするために平方根します。
σ=√(σ^2)

これを標準偏差といいます。これが、ばらつきかたの目安になる値になります。
次はこの値を使用して、どれぐらいの数が規格内に収まるか、収まらないか見ていきます。

工程能力指数　CP値、CPK値

工程能力指数　CP値

　ばらつき方の値（標準偏差）では、感覚的にどの程度なのかわからないと思います。これを規格に収まる確率や数にした場合と考えて、目安となる値と比べる必要があります。その比較対象の値が「CP値」になります。

Usl:規格上限値
Lsl:規格下限値
σ:標準偏差

CP値の計算
計算はこのように表しますが、意味としては「Cp=1で中心値μ±3σが規格の幅と同じ」です。±3σと同じ規格の幅とは10000個中27個の不良（規格外）が発生する確率を持ちます。
片側規格とは？
先ほどの両側規格と違い中心から上限側もしくは下限側だけを考慮した指標になります。そのため計算も半分の3σでおこないます。

Usl:規格上限値
Lsl:規格下限値
μ:平均値
σ:標準偏差

上限片側規格
CP値（片側規格：上限）
下限片側規格
CP値（片側規格：下限）
　CP値の考え方は平均が規格の中心と同じ考え、もしくは中心を考えない場合の値です。中心値が規格中心と会っていない場合やはり不良は発生します。そこで中心を後ほど話します「CPK値」は中心のズレも考慮に入れた確率や数になります。（CP値との違いは中心の位置の違いです）

「CP値」は目安となる値と比べる数値

工程能力指数　CPK値

　考え方は同じで、中心のズレを考慮した値になります。そのため、片側規格で出した値の小さい方がCPK値になります。
CPK値

　各企業や製品に対してCP値、CPK値を設定された値よりも大きいかで製品の品質を測ったり、品質検査の内容を決めたり、製品のロスを判断します。

「CPK値」は中心のズレも考慮

考え方として、以下にまとめました。
・CP値、CPK値　大きい→不良率が小さい。製造上の不良(規格外)になりにくい。
・CP値、CPK値　小さい→不良率が大きい。製造上の不良(規格外)になりやすい。
・CP値、CPK値>設定値：ばらつきが大きい、規格中心と平均値があっていない。設定値が厳しすぎる。
・CP値>設定値,CPK値<設定値:ばらつきが大きい、設定値が厳しすぎる。
・CP値<設定値,CPK値>設定値:規格中心と平均値があっていない。設定値が厳しすぎる。
設定値で不良率がどの程度か判断できます。次はCP値、CPK値の設定となる設定値について説明していきたいと思います。

CP値は規格範囲に対してどの程度かわかる値。CPK値は規格範囲と規格中心に対してどの程度かわかる値

 

シックスシグマとPPM

CP値、CPK値の設定となる設定値の話の前にシックスシグマ(6σ)とかPPMの不良に関する言葉について簡単に説明します。
製造業界ではよくシックスシグマ(6σ)とかPPMってつかわれます。

PPMとは？

ピース・パー・ミリオン
パーツ・パー・ミリオン（百万分の１つ）と呼んで不良率で多く使われます。例えば、不良率3PPMでは不良の発生率が3/1000000のことを指します。製造業界では、よくこれを使い不良率等をよく表したりします。

パーツ・パー・ミリオン（百万分の１つ）。パーセントよりも小さい値で多く使われる

シックスシグマ(6σ)とは？

製造業界ではシックスシグマをスローガンに不良率を下げて良品をつくる目標としていました。そのスローガンでは「100万個中3.4個(3.4PPM)の不良まで許容」しています。実際には6σは統計学的に「10億個中の2個」となり、さきほどのスローガンよりもかなり確率が低くなっています。シックスシグマの考え方として、「100万個中3.4個(3.4PPM)の不良まで許容」=4.5σに規格中心と平均値のズレ等などのブレを1.5σ考慮した6σとしています。

4.5σに規格中心と平均値のズレ等などのブレを1.5σ考慮した数値

CP値、CPK値の設定値

CP値の基準は±3σと言いました。(中心値μ±3σが規格の幅と同じでCp=1)
このPPMの考え方と比較して表にしてみました。ただし、CP値(片側規格)の考え上の不良率になります。CP値(両側規格)の場合、不良率は2倍になります。

規格幅CP値
(片側規格)		不良率
(規格外率)		不良率[PPM]
3σ11.4/10001350
4σ1.333.2/10000032
4.5σ1.53.4/10000003.4
5σ1.672.8/100000000.28
6σ22/10000000000.002
シックスシグマのところで話したように、4.5σが3.4PPMの値になります。そのため製造業界での設定値は比較的に4σのCP値1.33(32PPM)や5σのCP値1.67(0.28PPM)を使用しています。

CP値、CPK値の設定値により不良率の基準が割り出せる

 

Excelでの使い方

「計算がむずかしいから使えないよ」って思う人もいるのではないでしょうか？ですが、Excelで関数を使用すれば簡単に求める事ができます。やり方を説明していきます。
例として、「100cmの棒」の製品をつくって10個を計測したとします。10個の計測結果はC列の2〜11行目に記しました。この時の工程能力CP値とCPK値を求めていきます。D行がC行の計算内容になります。
Excelで工程能力の求め方
まず、平均値を求めます。平均値μはExcelの[AVERAGE関数]を使います。（C列12行目）この使い方はみなさんわかっていると思いますが、範囲は10個の計測した値になります。
標準偏差を求めます。標準偏差σはExcelの[STDEV関数]になります。先ほど「正規分布とばらつき」で説明した内容の計算をしてくれる関数になります。（C列13行目）これもAVERAGE同様に範囲は10個の計測した値になります。
工程能力のCP値を求めていきます。先ほど「工程能力指数　CP値」で説明したように規格幅「規格上限－規格下限」を6σで割った値になります。（C列14行目）
工程能力のCPK値を求めていきます。先ほど「工程能力指数　CPK値」で説明したように片側規格と考えて「規格上限－平均」を3σで割ったものと、「平均－規格下限」を3σで割った小さい方がCPKの値となります。（C列15行目）
順番を簡単にまとめると以下の順に求めていきます。
  1. 平均値「μ」
  2. 標準偏差「σ」
  3. 工程能力「CP値」
  4. 工程能力「CPK値」


 

管理分野における工程能力

同様に管理においても工夫次第で使用できます。
例えば、
・生産数量
・工程内の標準作業
・部下の仕事量（残業量）
など

ただし、ばらつきが正規分布になると思われる事でのみ管理できます。
逆にいうなら、正規分布になると思われる内容であれば精度よく使用できます。

工程能力はさまざまな分野でつかえる統計学的手法

 

教育上の学力偏差値との関係

よく偏差値って聞きますよね？偏差値自体はわかりにくいですが、正規分布の考え方から「どの程度のグループ」にいるのかが簡単に推測して言えます。
偏差値とは先ほどまでの考え方と同じで、全体の中でどの位置にあるか表した値です。
先ほども言ったように正規分布（分布のピークが１つ）の場合、推測できます。

学力上の偏差値は以下のように計算されます。
偏差値 = ( (得点 － 平均点) / 標準偏差 ) × 10 + 50
標準偏差が10、平均値が50として計算をしています。
簡単に偏差値の一覧表を作りました。
 
偏差値順位
900.000032*全体数
800.001350*全体数
700.022750*全体数
600.158660*全体数
550.308538*全体数
500.500000*全体数
450.691462*全体数
400.841134*全体数
300.977250*全体数
200.99865*全体数
100.999968*全体数
以下の書籍が参考になります。
詳しく知りたい方は参考にしてください。



引用
https://www.placeon.jp/blog/words/words_monozukuri/process_capability/ ]]> https://ameblo.jp/ishixaka/entry-12506011002.html Sun, 24 Mar 2019 15:44:42 +0900 事業投資評価 投資評価のさまざまな方法

【POINT】
　代表的な投資の意思決定方法として、

（１）NPV（正味現在価値）法、

（２）IRR (内部収益率）法、

（３）ベイバック（回収期間）法
がある。（１）（２）はキャッシュフローや金銭の時間的価値の考え方が反映された方法であり、基本的に同じ結果を導く。（３）はファイナンス理論に基づいた方法ではないが、直感的に理解しやすく、現在も広く使われている。

　投資を決定する場合によく利用される投資評価法は、NPV法、IRR法、ペイバック法の３つである。それぞれについて説明していく。

◆NPV（Net Present Value : 正味現在価値）法


　NPV= (投資が生み出すキャッシュフローの現在価値)一（初期投資額）

NPV法では、投資により生み出されるキャッシュフローの現在価値（PV）と初期投資額を比較することで、その投資を評価する。金銭の時間的価値やリスクなどのファイナンス理論に基づいており、最も望ましい評価手法と言える。NPV法による投資評価は。次に示す４つのステップで行う。

（１）投資により生み出されるキャッシュフローを予測する
（２）キャッシュフローの現在価値を計算する
（３）NPVを計算する
（４）NPVが正(NPV>0)ならば投資を行い、負（NPV＜0）ならば投資しない

　キャッシュフローの現在価値を求めるときの割引率は、その投資のリスクに応じた率（リスクに応じて期待される利回り）を用いる。たとえば、＜4＞で用いた住宅が2000万円で購入できる場合のNPVは、以下のようになる。
NPV=2316.5万円－2000万円＝316.5万円
DCF法で計算すると、この住宅は今日の現金で2316.5万円相当の価値（PV）がある。それを2000万円で買った場合、正味で今日の現金316.5万円相当（NPV）が手に入ることになる。したがって、これは有利な投資だと判断できる。

DCF法とは，事業が生み出す期待キャッシュフロー全体を割引率で割引いて企業価値を算出する方法．

◆IRR (Internal Rate of Return : 内部収益率）法

　IRRとは投資の利回りのことだ。IRR法では、同程度のリスクを持つ投資案件の利回り（ハードル・レート）と当該投資機会の利回り（IRR）を比較することにより、投資を評価する。IRRはNPV（正味現在価値）＝Oとなる割引率として定義される。初期投資額をCFo（負）とすると以下のようになる。
4087
IRR法による投資評価は、次の４つのステップで行う。

（１）ハードル・レートを設定する
（２）投資により生み出されるキャッシュフローを予測する
（３）IRRを計算する
（４）IRRがハードル・レートよりも大きければ投資を行い、小さければ投資しない

　IRR法もNPV法と同じようにファイナンス理論に基づいており、通常はどちらを用いても同じ結果になる。
　しかし、
（1）規模の異なる投資機会を比較するとき、
（2）キャッシュフローが途中でプラスからマイナスへ（あるいは、マイナスからプラスへ）転じるとき、
（3）キャッシュフローが途中から永久年金となるときなど、
稀に誤った投資評価を導く場合があるので、注意する必要がある。

◆ベイバック（回収期間）法

　ベイバック法は、「初期投資額は特定の期間内（カットオフ期間）に回収されるべきだ」という考え方に基づく。たとえば、1000億円を投資すると毎年100億円を生み出す場合、回収期間は10年となる。
ベイバック法は直感的に理解しやすく、実際に広く使われている。しかし、
（1）金銭の時間的価値の概念が考慮されていない、
（2）カットオフ期間（投資を回収すべき期間）以降のキャッシュフローが考慮されない、
（3）カットオフ期間を合理的に設定することが不可能である、
（4）キャッシュフローではなく会計上の利益を用いることも多い
などの理由から、必ずしも望ましい評価手法とは言えない。
33527fb8ec893fef2147f59913fe6bde

引用
]]> https://ameblo.jp/ishixaka/entry-12506010998.html Sun, 24 Mar 2019 15:19:43 +0900 QMマトリックス 　4M（人・設備・材料・方法）と品質の関係を明らかにするQMマトリックスによって、不良を出さない要因系の管理が可能になります。

4Mを管理しよう

　QMマトリックスとは、モノづくりにおいて何をどう管理していくか、点検項目を漏れなく確実に実施するために、品質特性と設備の各部位の基準値との関係をまとめたものです。品質特性を維持していくうえで、なぜ条件管理が必要なのかについて、設備に携わる全員に理解させることができます。
　品質には、現場管理（設備、スキル、治工具、5S、環境など）のすべてが影響します。とくに、4M（人・設備・材料・方法）の管理は品質への影響度が大きいので、品質不良を改善するためには、結果の品質だけではなく、要因となる4Mにしっかりと目を向けましょう。そのためには、品質をつくり込むうえで何が関係しているのかを知ることが大切です。｢このようなつくり方をしていると不良になるぞ｣というような不良発生の可能性を前もって見つけ、それに対処することが良品100％を達成する唯一の方法です。
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結果系でなく要因系の管理を

　QMマトリックスは、工程ごとに作成します。横軸にはその工程でつくり込むべき品質特性とその規格値を、縦軸には設備精度、加工条件、作業上の遵守事項、材料（前工程）品質などの4M条件を整理します。
　QMマトリックスで整理していくと、管理すべき項目が膨大な数になり、これらすべてに対応することが難しくなります。そこで、維持管理を容易にするために「項目を少なく、周期を長く、時間を短く」の「少・長・短」を基本に見直します。とくに項目を少なくするには、点検項目の集約化を図りましょう。
　このように結果でなく、要因系の管理に移行することによって、良品100％を目指しましょう。
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引用
]]> https://ameblo.jp/ishixaka/entry-12506010996.html Sun, 24 Mar 2019 14:50:48 +0900 コンカレントエンジニアリング 　設計から製造にいたるさまざまな業務を同時並行的に処理することで，量産までの開発プロセスをできるだけ短期化する開発手法。
　コンカレントエンジニアリングとは、対応するVOC、品質、コストだけでなく、製造性、調達先、サービス性などを製品設計の初期から検討していくことを意図したもので、設計だけでなく生産，製造，資材、サービスなどの各担当者がプロジェクト開始から参画し、商品化を進めて行く。企画から始まって構想設計，詳細設計，解析・試作というステップをシーケンシャルに処理する従来手法に比べ，開発期間の短縮が期待できる。
もともと日本の製造業は前工程にオーバラップさせて後工程に着手しているが、設計変更に強い下流工程の高度なスキルに依存している部分があり、コンカレントエンジニアリングは提唱されてはいるものの、特定の部門にしわ寄せがいく等、なかなかうまくいってない実情もある。
コンカレントエンジニアリングの実現にあたっては、情報共有のインフラだけではなく、新業務プロセスの再設計、技術者の能力向上など多面的な活動が必要になる。

引用
]]> https://ameblo.jp/ishixaka/entry-12506010994.html Sun, 24 Mar 2019 14:44:28 +0900 LGBT 見えにくいLGBTの困難LGBT（レズビアン、ゲイ、バイセクシュアル、トランスジェンダー）等の性的マイノリティとされる人々（以下、LGBTと表記）は、人口の5〜8%パーセント（電通総研、連合などの調査による）だといわれています。しかし、周囲の人に自分がそうであると表明すること（カミングアウト）ができる人は少なく、「見えにくい」「声を拾いにくい」という特性があります。

5,000人のLGBTの声から

虹色ダイバーシティは、国際基督教大学ジェンダー研究センターと共同で、アンケート調査「LGBTに関する職場環境アンケート」を３年連続で実施しています。2014年は1,815人、2015年は2,154人、2016年は2,298人の回答があり、累計6,267人の声を集めました。うちLGBTは約5,000人。これは国際的にも非常に貴重なデータであり、多くの日本企業のLGBT施策の根拠としても使われています。
　就職・転職などの求職活動に際して、セクシュアリティ等に関して困難を感じたことがある人は、LGB（レズビアン、ゲイ、バイセクシュアル）で44%、T（トランスジェンダー）で70%です(2016)。LGBからは、面接で当事者であることを隠して結婚や子育ての話をするのが難しい、Tでは、エントリーシートの性別欄や男女に分かれたリクルートスーツがつらい等という声が上がっています。うつの経験があるのはLGBで25%、Tで35% (2015)。メンタルヘルス対策に関するハイリスク層になっています。しかし、医療従事者にもLGBTの知識がある人は少なく、ほとんどの当事者は医師や看護師にカミングアウトしません。また、復職支援の現場では、日常生活を記録させるようなプログラムがあり、当事者がどこまで書けばいいのか戸惑っています。メンタルヘルス対策にLGBTの視点を盛り込むことは急務だと思います。

　年収200万円未満のLGBTは27.5%(2016)。職場から疎外された当事者が、心身を患い、親族にも行政にも頼れずに、貧困に陥っているケースもあります。LGBTが働きやすい職場をつくることは、命にも関わる問題です。
　私たちの調査では、当事者の勤続意欲、この職場で頑張ろうというモチベーションに、一番マイナスの影響を与えているのは、職場での差別的言動でした。残念なことに、LGBT施策に取り組む企業は増えている（東洋経済「第12回CSR調査」によれば、LGBTに関して何らかの取り組み（社内研修など）が「ある」と回答した企業は217社、対象企業の23.5%になる）のに、差別的言動は減っていません。2016年の調査で、差別的言動が職場で「頻繁にある」と回答している当事者は58％にもなります。
　差別的言動があっても、ほとんどの当事者は泣き寝入りしています。差別的言動があった際の相談先を聞いてみると、「どこにも相談しない」が3割、「社外の友人等」が5割でした。「上司」や「同僚・部下」を選ぶ人は2割未満ですが、その7割は社内で誰かにカミングアウトしています。カミングアウトもできない状況では社内で相談しにくいと言えるでしょう。
　その他にも、福利厚生で同性パートナーが家族向けの休暇や手当の対象にならない、自認する性別で勤務できない、仕事上のロールモデルを見つけにくく将来を考えにくい等、LGBTは職場で様々な困難を抱えています。

LGBTとは

　性的マイノリティとは、性的指向、性自認に関するマイノリティのことを指します。

性的指向：Sexual Orientationの訳語。
同性/異性を好きになる等、好きになる相手の性別やアイデンティティを基準とする考え方。

性自認：Gender Identityの訳語。
身体的特徴や社会的役割にかかわらず、自身が「そうである」と強く持続して認識する性別のこと。

LGBTは性的マイノリティの一部の人の自称する言葉を並べたもので、「LGBTなど」の意味で使用されることもあります。
http://nijiirodiversity.jp/wp1/img/initial-L.png
レズビアン
／同性を好きになる女性
http://nijiirodiversity.jp/wp1/img/initial-G.png
ゲイ
／同性を好きになる男性
http://nijiirodiversity.jp/wp1/img/initial-B.png
バイセクシュアル
／異性を好きになることも同性を好きになることもある人
http://nijiirodiversity.jp/wp1/img/initial-T.png
トランスジェンダー
／出生時に割り当てられた性別とは一致しないアイデンティティを自認する人。国内でホルモン療法や外科手術などを受ける場合、戸籍上の性別を変更する場合などは「性同一性障害」という診断を必要とする
　LGBT以外にも、インターセックス（解剖学的、遺伝子的な性の発達が先天的に非定型的な状態の人、Iと表記されることもある）、Xジェンダー（自分の性別は男女どちらでもない、あるいは、どちらでもあるという人）、Aセクシュアル（特定の人を性愛の対象としない人）など、多様なアイデンティティの方がいます。
　性のあり方は非常に多様です。その人がLGBTのどれに当たるのかを分類するのが大事なのではなく、性的指向や性自認がマイノリティの人でも、困らずに生きていける社会づくりが大切です。
引用
]]> https://ameblo.jp/ishixaka/entry-12506010992.html Sat, 23 Mar 2019 18:45:38 +0900 労働力流動化（人材流動化） 労働力流動化」とは、労働者が会社を移りやすくし、労働市場が流動化されることによって、産業のさらなる発展と成長が起こり、雇用市場が活性化するのではないかという考えです。
　労働力流動化のなかで特に注目されているのは、「解雇規制の緩和」です。日本では、正規社員を人員整理のために解雇するには、整理解雇の四要件という厳格な解雇規制基準があり、これが正規社員解雇の壁となっています。一方、非正規社員は雇用に関して常に不安定な立場にあり、正規社員は、整理解雇の四要件という固い壁に守られて安定しているという、雇用の二極化を作り出してしまっています。また、正規社員を解雇できない代わりに、比較的容易に解雇できる非正規社員が増加した結果、低所得者層が増え、中間層が空洞化し、社会全体が不安定になっているという事態が起こっています。そもそも、正規社員は、犯罪でもない限り解雇できないほどの厳しい解雇規制で、企業は雇用に関して極めて慎重になっています。それが、失業者がなかなか再就職できない問題の一つでもあります。だからこそ、辞めたらなかなか新しい職に就きにくいため、その仕事に向いてないと思っても「正社員優遇」の制度の元、なかなか辞められないという状況も出ています。そこで、正規社員の解雇規制緩和などのルール作りや法整備を行い、人材のスムーズな移動を促すとともに、正規社員と非正規社員の雇用保障の差を小さくして、中間層を増やし、社会を安定させる必要があるとされています。しかしこれは、正規社員の失業者が増えるだけで、解雇規制緩和のみでは、失業率の低下・雇用の増大にはつながらないとして批判する意見も多くあります。
　最近では、正規社員と非正規社員は、労働の形態の違いのみで、地位的な環境や保障は全く同じという会社も増えている今、労働力流動化と併せて、遠隔地への異動がない地域限定労働者の雇用ルールの整備や、フレックスタイム制度の見直しなど、雇用の流動化の整備も行う必要があります。 ]]> https://ameblo.jp/ishixaka/entry-12506010987.html Sat, 23 Mar 2019 18:39:28 +0900 ジョブローテーション 現代企業がもつ課題を実現するための施策として、ジョブローテーションがあります。自社の未来を担うリーダー人材育成の一環として、導入している企業も多いです。変化の著しい現代、高い組織力を維持しながら、存続できる企業になるための戦略施策。ジョブローテーションの概要やその効果、人事担当者に必要な視点を確認しましょう。

ジョブローテーションとは

ジョブローテーションとは、1人の従業員に、自社内に存在するさまざまな部署や業務を経験させていく制度です。人材育成、職場にある業務の属人化回避などを目的として、多くの企業が取り入れています。ひとつの業務に携わる期間や、ジョブローテーションの対象人材の定義は、企業の方針などによってそれぞれ異なっているようです。たとえば、新入社員の配置決めの前に、数週間から数ヶ月単位の短期周期で各業務を体験させる企業もあります。また、将来的に自社を担う経営層育成を主目的としたジョブローテーションを行っている企業もあります。この場合は、1年や3年などの長めのスパンでの異動となることが多いようです。

従来の人事異動との違い

さまざまな業務に携わるジョブローテーションですが、従来の人事異動と似ていますが、主旨は異なっています。従来は、人事異動の存在が従業員の競争力を生み出し、組織力の強化に貢献していました。それがかつての人事戦略として有効だったのです。しかし、近年のビジネス環境において、その有効性は薄れています。異なる側面から競争力をつけることが、現代企業に求められるようになりました。従業員の成長をバックアップしつつ、自社事業を横断的に理解した人材に育てあげる必要が出てきているのです。つまり近年のビジネス環境においては、未来の自社を担うリーダーを育てる重要性が増しているということです。特定の職種に精通するスペシャリストでは、企業全体をけん引する力に劣ります。この見解から、ジョブローテーションを取り入れている企業が増えているのです。

ジョブローテーションに期待できる効果やメリット

ジョブローテーションによって期待できる効果やメリットを紹介します。企業の規模、業界、業務スタイル、そしてジョブローテーションの進め方によって得られる効果やメリットが異なってくるということを前提に、確認してください。

適材適所

適材適所の人材配置は、人事業務の柱ともいえる課題です。企業の組織力にも関わってくる重要な要素です。ひとつの業務に固定せず、自社内にある性質の異なる業務を経験させることで、どの業務に適性があり、どの業務が苦手なのかが明確になります。ジョブローテーションによって、自己の強みを存分に発揮してもらう適材適所の配置の精度が高まります。また、気付かなかった適性を発見する機会にもなっているようです。

業務の属人化の回避

あらゆる業務を経験している従業員がいると、業務が属人化してしまうことを防げます。特定の人でないと進まない業務が組織の中に存在することは、企業にとってはリスクとなります。その特定業務を行う従業員の負担が軽減される機会がないからです。退職となれば、その業務を行う人材を1から教育する必要性も出てきます。その業務を行うことが可能な人が複数いることで、業務の分担が可能になり、従業員のワーク・ライフ・バランスも整いやすくなるでしょう。

仕事のマンネリ化防止

同じ仕事を続けていると、次第にマンネリ化してきます。ジョブローテーションを取り入れることで、仕事に対する新鮮な姿勢が保たれます。安定したころに、他の業務を覚えるという不安定な環境を好まない従業員もいるでしょう。しかし、総じて新しいことへの挑戦、変化への適応力をつけることは有効のようです。

企業の事業への横断的な理解

各部署や各職種には、実際に携わってみて初めてわかる内情や状況があります。企業の一部分だけをどれだけ深く理解しても、将来自社を担っていくことはできません。ジョブローテーションは、自社の情勢や動向までを、俯瞰できる人材を育成できます。

他部署間連携の活性化

ひとつの職種だけに携わると、他部署とのコミュニケーションが限られてきます。様々な部署や職種を経験することで、関わる人たちの範囲は自然に広がるでしょう。部署や職種が変わっても、将来的に連携がとりやすくなります。部署や職種についての理解も深まっていることから、その連携もスムーズになるはずです。結果的に、各部署がもつ強みや能力を最大限に活かすことにもつながります。

特定人材への注力

従業員のすべてを、全体的に底上げしたいという意識が強いのが日本です。将来的に自社を担う有力人材は、特定注力して育てていくという視点も必要になってきています。ジョブローテーションによって、それを実現することができます。

ジョブローテーションの懸念点やデメリット

では、ジョブローテーションの懸念点やデメリットについて確認しておきましょう。
]]> https://ameblo.jp/ishixaka/entry-12506010984.html Sat, 23 Mar 2019 18:28:14 +0900 人材アセスメント

人材アセスメント

　企業や組織にとって、次世代の経営を担う経営幹部や管理職の育成は、企業の存続に関わる重要事項の一つです。そのため、幹部・管理職候補者の選抜は慎重にならなければなりません。そこで注目されているのが人材アセスメントです。今回は人材選抜に優れた人材アセスメントの意味や必要性、メリット、ポイント、測定方法をご紹介いたします。

人材アセスメントとは？

　人材アセスメントとは、外部機関もしくは第三者による客観的かつ公正・公平な評価によって、従業員の人材配置や昇進・昇格の適正を測定する手法の一つです。
　現在、経験や勤続年数を考慮しない、業績を基にした成果主義や職務給、役割等級制度を導入している企業が増えています。しかし、優れた業績を出せる人が必ずしも管理職の適正があるとは限らず、組織やプロジェクトを不幸にするケースも珍しくありません。また、人事評価のほとんどが直属の上司によるものとなっており、上司の人間性や好き嫌いなどの感情が人事評価に影響することが多々あります。
　そのため、人材配置や管理職の登用において、候補者が管理職としての適正を持っているかどうかを客観的に評価できる人材アセスメントが注目されています。この人材アセスメントは、幹部・管理職候補者を敢えてストレスがかかる状況に陥らせ、行動や言動、態度などを分析・評価し、適正を図る手法が一般的です。その他の測定ツールと併用することで、より精度の高い人事評価が可能となり、組織編制や人材育成プログラムの構築につながります。
　この人材アセスメントは経営幹部・管理職候補者の選定だけでなく、管理職志向の低い研究職や技術職の社員の中から管理職にふさわしい人材を発掘できる、新卒一括採用の採用試験として取りいれることで入社後のミスマッチを防ぐなど、さまざまな効果が期待できます。

人材アセスメントはなぜ必要？

　経済のグローバル化に伴い、国際競争力が激しさを増す中、優秀な人材の確保はもちろん、部下を束ね、リーダーシップを発揮できる人材の育成も急務となっています。そんな中、未来の経営・管理職を担う人材の選抜に人材アセスメントの必要性が増してきています。

昇進・昇級制度見直しの必要性

日本では戦後から高度経済成長期にかけて、年功序列・終身雇用を前提とした職能給や昇進・昇級制度が実施されてきました。勤続年数や経験で培われる職務遂行能力が昇進・昇級の評価基準となっており、その評価基準も曖昧なため、本当に優秀な管理職が生まれにくい風土がありました。また、評価者が直属の上司のみになり、上司の好き嫌いや人間性などの感情部分での判断も見られ、上司・部下双方が納得のいく評価になりにくい傾向にありました。
経済が右肩上がりの時代ではこのような人事評価が可能でしたが、バブル崩壊を機にその評価体制の維持が困難となっています。そのため、1995年頃から成果に応じた昇進・昇級制度である職務給や職務等級制度が導入されることで、より公平な昇進・昇級が可能となりました。
しかし、高い成果を上げた人が必ずしも優秀な管理職になるとは限らず、 ハラスメントや社員の離職原因につながりやすいなどの弊害も発生しています。その結果、複数の評価ツールと併用しながら、第三者による客観的な評価で幹部・管理職としての適正を評価できる人材アセスメントの必要性が増し、今後も需要が増えていくはずです。

管理職候補の不足

2017年の日本の労働人口は6,556万人となっており、2030年には6180万人まで減少するといわれています。中でも働き盛りである30～59歳の労働人口は4,220万人から3,887万に、15～29歳においては1,163万人から1,019万人に減少するとされており、労働人口不足が深刻となっています。さらに2007年、2012年に団塊世代が定年退職を迎えたため、管理職のポストの空きが増えました。しかし、管理職候補である30歳以上の中堅社員の絶対数が不足しており、さらにマネジメントの経験も浅いことから管理職への育成が困難となっています。また、近年ではライフワークバランスの崩壊や残業代が出ない長時間労働が問題視され、管理職に対するネガティブな考えが定着しており、管理職候補不足の要因にもなっています。そのため、早期から管理職候補の育成が不可欠となり、事前に管理職の適正を評価できる人材アセスメントの需要が高まっています。

人材アセスメントのメリット

人材アセスメントは優秀な管理職を育成・発掘するために必要な項目を多数設定できるため、さまざまなメリットがあります。

評価の客観性

従来の人事評価では直属上司の評価が中心となるため、上司の人間性や感情が評価に大きく影響を与えてきました。しかし、人材アセスメントでは、企業が求める適正や能力を第三者の視点から分析・評価するため、公正・公平な評価を得ることができます。人材アセスメントに特化した担当者を用意している人事コンサルティング会社もあり、人材育成の一環として活用することができます。

自己開発の動機付け

自己成長において、欠かせない作業の一つが「現状」と「あるべき姿」との差を認識することです。直属の上司からの評価でもギャップを認識することは可能ですが、育成における指摘や教育にも上司の感情が入ってしまうこともあり、上司・部下双方に認識のズレや納得感にバラつきが生じてしまう可能性があります。しかし、第三者による客観的な評価であれば、現状と理想のギャップを把握しやすく、社員の自己開発の動機付けにつながり、対象者も納得のいくフィードバックを受けることができます。

人材発掘

　多くの日本企業では、管理職への昇進・昇級が昇給への条件でした。しかし、現在では多様な価値観や働き方、残業代が出ないなどの管理職へのネガティブなイメージ、スペシャリスト（専門職）志向を持つ人材の増加などから管理職を目指す人が少なくなっています。また、自分が持つ管理職の適正を認識していない社員も多く、社内公募制度や社内FA制度で募るにも限界があります。人材アセスメントを利用することで、企業側や社員本人が知り得なかった管理職の適正を把握でき、経営幹部・管理職候補生の発掘に役立てることができます。また、研究職や専門職などのスペシャリスト志向の高い社員の中からも管理職候補者を発掘することができます。

ミスマッチ防止

日本独自の採用制度である新卒一括採用は、多様な人材への一括アプローチ、人事管理の一本化、人材教育コストの軽減などの観点から多くの企業が取り入れてきました。しかし、複数回の面接や適性検査では自社に合った人材かどうかの見極めが難しく、企業と新入社員との間にミスマッチが生じ、早期退職者を生み出すデメリットも存在します。選考過程で人材アセスメントを活かした採用試験を取り入れることで、客観的な評価が可能になるため、企業が求める人材を獲得しやすく、ミスマッチ防止にもつながります。

人材配置の最適化促進

成果主義や職務等級制度を採用する企業は増えていますが、中小企業をはじめ、まだまだ従来の職能給を前提にしている企業も多い傾向にあります。そのため、キャリア開発の一環であるジョブローテーションを実施している企業も多く、人材配置の最適化も重要課題と認識されています。
また、必要とされるビジネスが急速に変化しており、迅速に新規プロジェクトや部署を立ち上げなければいけませんが、従来の人材配置の手法だと迅速な人材配置が難しくなってきています。人材アセスメントを活用することで人事転換の対象となる候補者を迅速に選定でき、人材配置の最適化の促進が期待できます。

人材アセスメントのポイント

人材アセスメントを活用する際にはいくつかのポイントを把握し、適切なフローを踏む必要があります。

目的の明確化

人材アセスメントで評価できる項目は多岐に渡ります。そのため、人材アセスメントを活用することでどのような目的を達成したいかを明確にする必要があります。部長職や課長職、マネージャー職などの役職に相応しい人材の選定などピンポイントの目標設定も可能です。その他、管理職に就くための意識改革や能力開発など管理職候補生向けの育成プログラムの構築も目的に設定することができます。さらに評価対象となる能力や特性を具体化し、明確にすることで精度の高い人材アセスメントが可能となります。

評価項目の決定

人材アセスメントは顕在化しやすい能力要件（ディメンション）だけでなく、課題解決能力や対人関係能力、さらには業務遂行に必要な基礎能力や性格などの能力要件（ディメンション）も評価項目として設定することができます。そのため、人材アセスメントを行なう本来の目的とその目的を果たすための評価項目が何かを決定しなければなりません。人材アセスメントは、複数の社員と関わる言動や行動、態度などを評価するのに長けています。周囲の社員とどのような関わりを持って業務を進めているかなどは、技能試験や座学では測ることができないため、人材アセスメントの評価項目としては最適です。

評価手法の最適化

人材アセスメントで取得した評価は、その他の研修や育成プログラムに活かすことができます。また、従来の測定ツールで取得した情報（本人のキャリアに対する考えや就業意欲など）や対象者の周囲を取り巻く複数人による360度評価と組み合わせることで、次の実施する育成プログラムに役立てることができます。
このようにさまざまな測定手法と組み合わせることができるのも人材アセスメントの特徴です。

結果の分析と活用

人材アセスメントで得られる情報はあくまで客観的な情報です。そのため、その後に結果を分析し、どのように活用するかを検討する必要があります。組織や個人の課題を洗い出し、組織・個人ともに活性化させるための研修やプログラムなどを行ないます。また、対象となる社員に人材アセスメントの評価をフィードバックし、本人に現状を認識させて、自己開発に役立てることも可能です。しかし、現状ではせっかく収集した人材アセスメントの評価を活用できていないケースも多いため、先にご紹介した目的の明確化や評価項目の決定、補完的な目的で実施したその他の測定と組み合わせるなど綿密な計画が必要です。現在、人材アセスメントをサービスとして提供する人事コンサルティング会社もあるため、人事担当者と二人三脚で育成プログラムに取り組むのも効果的です。人材アセスメントを行なうこと自体が目的にならないように注意しましょう。

人材アセスメント手法

人材アセスメントは、講師によるアセスメント研修とその他のツールを活用する2つのアプローチがあります。

アセスメント研修

アセスメント研修は人事コンサルティングなど外部の第三者機関に所属する講師を招き、企業が期待する管理職の適正を図る研修や演習を通して、評価項目を抽出できます。ディスカッションや部下指導を想定した面接演習、事前課題、案件処理演習（インバスケット演習）、プレゼンテーションなどの演習を1日～3日間で実施することが一般的です。研修カリキュラムに関しては、企業が求める人物像や目的に合わせて、カスタマイズも可能なため、自社に合ったアセスメント研修が行なえるのもメリットです。客観的な視点で、受講者の言動や行動、態度などの外面的側面、心構えや成長性、価値観、思考など内面的側面の評価が可能となります。

ツールの活用

人材アセスメントはその他の測定手法と組み合わせて、活用することが一般的です。人材アセスメントとして用いられる測定手法には「ＮＭＡＴ/管理者適性検査」、「JMAT/中堅社員適性検査」、「MOA/360度評価」、「SAS/行動認知ギャップ診断」が挙げられます。

ＮＭＡＴ/管理者適性検査

NMAT/管理者適正検査は株式会社リクルートマネジメントソリューションズが提供する人材アセスメントツールの一つで、マネジメントを担う管理者を対象にしたペーパーテスティング方式の性格・能力適正測定ツールです。将来の管理者候補者の管理能力やマネジメント能力を診断することに長けており、参加者の能力開発に必要な情報をフィードバックや昇進後の育成プログラムに活用できます。4つの役職タイプ別に効果測定ができるため、ピンポイントでの人材の選抜が可能です。上級管理職の昇進判断にも活用することができます。

JMAT/中堅社員適性検査

NMAT/管理者適性検査と同様に、株式会社リクルートマネジメントソリューションズが提供する人材アセスメントツールの一つです。
中堅社員やその候補者を対象に行なわれるペーパーテスティング方式の測定ツールです。基礎能力、性格、思考の適正を３つの職務別に評価が可能です。昇進判断や職掌転換に活用することができます。

MOA/360度評価

360度評価とは、直属の上司による判断だけでなく、同僚や部下など対象者と密接に関わる人を評価者に加え、多面的に評価するツールです。自分のコミュニケーション能力や業務遂行能力に対する自己評価と、周囲の評価と照らし合わせることで、自身の認識と現状のギャップを認識することができます。

SAS/行動認知ギャップ診断

自分の行動が周囲の人にどのように写っているかを把握し、行動修正を行なうための診断ツールです。日々の業務の進め方を振り返り、自分自身の強み・弱みを客観的に把握にすることができます。業績が上がらない、周囲の理解が得られない原因を探り、悪い状況を克服することも可能なため、今後のリーダーや管理職に必要な基礎能力の構築に活用できます。

まとめ

  • 昇進や昇級は社員のモチベーションや生活にも関わるため、企業・社員ともに納得のいくものでなければなりません。そのため、経営幹部や管理職候補の選定には客観的な評価を基にする必要があります。
  • その点で人材アセスメントは客観的な評価を行なえるだけでなく、その後の人材育成や社員の能力開発にも役立つため、企業に欠かせない評価ツールとなっています。
  • しかし、人材アセスメントの実施自体が目的になりやすいため、目的の明確化や評価項目の決定、複数の測定手法との併用、結果の分析・活用と手掛ける作業は多岐に渡ります。
  • そのため、人事担当者は人事コンサルティング会社との提携も考慮し、自社にとって、ふさわしい人材アセスメントは何かを検討する必要があります。

引用
]]> https://ameblo.jp/ishixaka/entry-12506010978.html Sat, 23 Mar 2019 18:10:27 +0900