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第７回　２０１５年版の審査について

２０１５年版が大幅な改訂が行われて発行されたため、その審査の行方については気になるところではあります。規格の根幹は２０００年版から基本的な変更はないとも言えますが、本来、審査機関が２０００年版が発行された時点で、規格の意図を見抜き対応を十分にしておれば、今回の２０１５年版のような改訂には至らなかったのではないかとも思われます。

その代表例の一つがプロセスアプローチです。プロセスアプローチを正しく理解していなくては、２０００年版の審査はできなかったのですが、ほとんどの審査機関が理解していなかったと言っても過言ではありません。或いは、理解していたかも知れませんが、真剣に取り組んでいなかったというのは事実でしょう。

例えば、プロセスアプローチの審査では、プロセスのインプット、アウトプットの確認、プロセスの繋がりなどを確認するだけで済ませていたのが実態でした。また、プロセスの変化や有効性については、ほとんど審査の対象にもなっていなかったと言っても良いでしょう。また、２０００年版では、経営者のコミットメントを強く要求していたのですが、この点についても関心をもっておれば良し、または、少し関わっておれば、なお良しと言うスタンスの審査が行われてきたものです。
今回は、これらに加えて、リスクベースの管理や、パフォーマンス重視の管理などが追加されました。これらは、２０１５年版のコアコンセプト、すなわち、規格の根幹を形成する概念として審査の重要な項目となります。

それでは実際の審査は、どのような体制で実施されるのでしょうか。先ず、現在、進められているのは、審査員の資格の更新です。これは、２０１５年版用の審査員資格が設定されて、この資格を取った審査員が審査を行うという仕組みが進行しています。審査員は研修やレポートの提出などを行って書類審査で資格を取得することになります。その内容は、かなり突っ込んだ審査を前提にして研修やレポートな内容となっており、審査員にはかなり負担になっているのではないでしょうか。

このような取り組みが実施されているため、２０１５年版の審査が行えるようになるには、審査員が２０１５年版対応の資格を取得した後となりますので、各審査機関が審査対応できるようになるには、２０１６年後半からではないでしょうか。それでも十分な審査員を確保できるかどうかは判りません。もっと、遅くなる可能性もあります。何しろ、研修を実施出来る機関が指定されているため、その研修機関の能力次第、審査員の参加次第という側面があります。

このような取り組みにより、２０１５年版の審査は、これまでよりはレベルアップされたものになることが期待され、９００１規格の運用の改善に繋がることは喜ばしいことではあります。しかし、一方では、懸念材料もあります。それは、審査員の絶対数が減るのではないかということです。何故かと言いますと、これまで審査機関は、審査の大半を下請け、または、個人契約で実施してきた事実があるからです。

この２０１５年版の審査員の資格取得は、下請けの排除に繋がることが予想されるのです。審査員の資格取得は、審査機関に所属している審査員が対象になっていますので、下請けの審査員は新規の資格取得の対象外となり、審査ができなくなります。また、年配の審査員は、負担の大きい研修やレポートを作成してまで資格取得を図るかどうかは判りません。もしかしたら、元々、大した審査数を上げていたわけではないので、負担の大きい資格取得には、二の足を踏むかもしれないのです。また、下請けの審査員に対しては、審査機関が独自に勝手な資格（例えば、＊＊認定主任審査員）を付与して審査に参加させて、経費を浮かせていたのですが、今後、この方法は出来なくなる可能性があるのです。

それは、２０１５年版の資格取得審査員には、資格取得した証明としてカードが配布され、そのカードを受審企業に提示することにより、自らの資格を証明するようになっているからです。従って、受審企業は、２０１５年版の審査を受けるに際して、審査員にカードの提示を要求することが必要となります。審査員がカードを忘れたとか、紛失したとかの説明をした場合は、下請け審査員の可能性があります。この場合、無資格の審査員に審査費用を払うことになるのです。

このように、２０１５年版の審査はこれまでとは、異なる取り組みが必要になっているのですが、一方の指導する側のコンサルタントはどうでしょうか。大企業は別として、中小企業の場合は２０１５年版の改訂に対応したQMSの構築を自社のみで実施するのは、担当者の力量に依りますが、大半の企業は無理ではないかと思われます。何らかの外部からの支援がなければ、無理ではないでしょうか。

無理な要因の一つが、２０１５年版の改訂で、コアコンセプトが大きく変更になったことです。この大きな変更が審査員の資格の設定となっていることを理解する必要があります。ここをしっかりと理解して取り組まないと対応ができていないQMSになります。従って、今回の改訂によりコンサルタントの需要は伸びると思われますが、コンサルタントの指導能力はこの改訂内容に追従していっているのでしょうか。Web上のコンサルタントのホームページを見て判断すると、とてもそのようには思えません。未だ、２００８年版の延長でOKと考えているコンサルタント会社がほとんどです。このようなコンサルタントに指導してもらった企業は、審査でしっぺ返しを食らうことになりかねません。注意が必要です。

コンサルタントも審査員の研修機関で研修を受けるというのも一つの方法ですが、それは、あくまでも審査サイドの見方での研修ですから、コンサルタントの力量の半分程度しか満たされないと考えてよいでしょう。コンサルタントがこれまでの実績をいくら誇っても、規格改訂の内容に精通していないと２０１５年版のQMS構築の指導は不可能です。これまでの視点と全く異なる規格要求事項であることを肝に銘じて指導すべきです。２０１５年版の改訂は、審査員及びコンサルタントの力量が大きく試される機会であると言っても良いでしょう。

当サポートセンターでは、移行審査に必要な文書作成をサポートするために、文書様式を提供していますので、そちらもご利用下さい。記入要領を添付していますので管理責任者であれば、どなたでも文書作成が容易にできます。後は、記入したことを実施するだけで移行審査に合格することができます。


今回の改訂は、ISO9001の大きな変換点になるのではないかと思われます。それは、規格要求事項への対応が難しい企業や審査員、コンサルタントの脱落が予想され、真にISO9001に価値を見いだして取り組みたい企業、能力があり専門職として継続的に従事したい審査員、ISO9001の価値を理解し運用によって効果を上げる方法を取得した力のあるコンサルタントのみが生き残ることができるという時代の到来ではないかという予感がするからです。さて、そのようになるのでしょうか。



]]> https://ameblo.jp/iso-9001/entry-12169871429.html Sun, 12 Jun 2016 11:52:27 +0900 第　６　回　　移行審査について（１）

今回は移行審査について解説していきます。２０１５年版は改訂規格であるため、この規格に適合したQMSの修正構築と運用が移行審査の条件として審査が実施されます。２０１５年改訂版への移行は、２０１８年９月１８日までに適合が認定されていなければなりません。少し余裕をみて、ほとんどが８月末までに認定されている必要があるわけです。
８月末ということは、移行審査で不適合が出て修正が要求された場合は、修正→認定までに３ヶ月の余裕期間を設定しておく必要があります。従って、移行審査の受審は５月末までには完了しておくことが必要となります。

一方、移行審査を受審するためには、修正したQMSを運用して内部監査とマネジメントレビューを済ませておくことが必要です。この運用期間は最低でも３ヶ月は必要ですので、２月末までにQMSの修正を完了しておく必要があります。審査の集中等を考慮すると２０１７年末までにはQMSを完了しておくことが望ましいと思われます。ほとんどの組織は、このようなスケジュールで移行の準備をされていると思われます。２０１５年版の改訂が大幅であるため、条文の理解にも時間が掛かり、QMS修正も大きな負担になることは明らかです。

当サポートセンターでは、移行審査に必要な文書作成をサポートするために、文書様式を提供していますので、そちらもご利用下さい。記入要領を添付していますので管理責任者であれば、どなたでも文書作成が容易にできます。後は、記入したことを実施するだけで移行審査に合格することができます。

さて、移行審査ですが、原則としては組織のQMSとその運用が改訂要求事項にすべて適合していることが求められます。規格要求事項は、２００８年版では4.1項から要求事項として設定してありましたが、今回の改訂版から、規格条文すべてが要求事項となっています。つまり、プロセスアプローチ、リスクベースの取り組み、PDCAの採用、QMSのフレームなどは要求事項として取り組む必要があります。

今回の改訂で、最も大きな改訂事項は、QMSのフレームの変更でしょう。このフレームの変更内容からも分かるとおり、経営者のリーダーシップを強く求めており、強いコミットメントを要求しているのが特徴です。
これは、ISO9001規格がトップダウンで運用する規格であるということを再認識させるための改訂であると思われます。我が国では、経営者の多くがボトムアップを採用しているため、これがQMSの運用で効果が出ないという原因の一つになっています。ISO9001規格は、経営者がリーダーシップを執って、しゃかりきと自らが指揮・命令して運用することが前提となっていることを再認識して取り組む必要があります。

今回の改訂のおける管理責任者の廃止は、このトップダウンを徹底させるための要求事項の改訂であったと思われます。審査機関が経営者に対して、どの程度のトップダウンを求めるのかによりますが、これまでは、ほとんどが単なるヒアリングのみで、トップダウンを要求している審査機関はなかったと記憶しています。我が国で開発されたQCやTQM、トヨタ生産方式などの現場管理手法は、ボトムアップであるためISO9001の要求には、なじめないという状況が実態としてあり、これらのボトムアップの取り組みが活発な組織はISO９００１の運用が減殺されている側面があります。

ところで、効果という視点で規格要求事項を見てみると、コストという組織経営には不可欠の指標が欠落しているのが分かります。もちろん、規格作成に当たってコストは意図的に排除されたことは明らかでありますが、何故でしょうか。先ず、考えられるのは、この規格は、第三者審査に利用することを前提に作成されており、その第三者審査がスムースに進行するためには、コストの要求事項は排除せざるを得なかったと思われます。審査に当たって受審側の組織がコストの資料を開示することはあり得ないからです。第二の理由として考えられることは、コストを要求事項に含めると、この規格が金儲けのための規格になってしまう恐れがあったからと思われます。第三の理由は、トップダウンで運用するため、コストを含める必要はないと判断した可能性はあります。経営者が自ら運用するのですから、コストは大前提の指標として経営者が判断すると考えられるからです。ボトムアップの場合は、活動するボトムの人々がコストに関する情報を持ち合わせていないため、活動の中にコストを要求することは無理であると言うことです。

このようにコストが要求事項でないために、これまで管理責任者を立てて運用してきた組織に、運用効果が出ないという声が多いのはコストという視点での運用ができない仕組み、人材で運用してきたからというのが原因です。今回の改訂では、管理責任者の配置は要求事項ではありませんが、配置する場合は、管理責任者がコストの認識を持っており、コストという管理指標を使いこなせる人材選定が為されておれば、効果が期待できると思われます。審査では、コストに関してはノータッチですので、運用する側でコストを含めた管理システムを構築・運用するしかありません。

今回の規格改訂内容を厳密に審査するには、かなりの審査技量が必要で、特にマネジメントに精通した審査員でなければ、まともな審査は不可能と思われます。しかし、審査機関が抱えている審査員は、その多くが品質保証部門の経験豊富な人材のみでマネジメントのできる人材は極めて少ないと言わざるを得ません。この業界も我が国にISOが導入された時期には、審査員も少なく、審査費用も多額の請求ができたので、審査員に対する待遇も良かったものです。審査員も１日の審査手当が１０万円の時代もありましたが、現在は、その半分も払っていない審査機関が大半です。中には、１万円台もあるようですので、能力のある人材の確保が極めて難しくなっていることには納得がいきます。

また、受審する側にも不況が長引いて審査費用も削減対象にせざるを得ないという状況では、安かろう、悪かろうを承知で低価格の審査機関に鞍替えをしていくことは、理解できることではあります。とにかく、認証登録だけは確保しておきたいという組織が多いため、審査機関もこのような希望の組織には、その要望に応えられる審査員を派遣するということで、顧客である組織を手放さずに済むというメリットがあり、組織にとっても難しい要求をしない審査員は大歓迎ですので、双方の思惑が一致してISOの形骸化に一層拍車が掛かっているというのが実態ではないでしょうか。審査に何を求めるのか、これが組織にとって明確になっていないため、審査側も緊張に乏しく、いい加減な審査で組織が喜ぶ審査をすることになってしまっています。何か些細な改善事項を提示しておけば、それで良しとする審査が多いのは困ったものです。

組織は、審査に対価を払うのですから、審査ではその対価に見合う効果を審査員に要求すべきではないでしょうか。組織が審査員に求めるのは、些細な改善事項ではなく、自分たちのシステムのどこに不具合があるのか、マネジメントのどこが拙いのかを審査員から指摘してもらうことが審査の効果を上げる方法の一つです。次回の審査で、是非、試してみて下さい。
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]]> https://ameblo.jp/iso-9001/entry-12146742328.html Mon, 04 Apr 2016 21:14:48 +0900 第 ５ 回　 リスクベースの考え方

今回の改訂で新たに導入された6.1のリスク及び機会への取り組みは、取り組み方が分からない要求事項の一つではないでしょうか。JISQ９００１：２００１年版では、「リスクとは事態の確からしさとその結果の組み合わせ、又は事態の発生確率とその結果の組み合わせ」と定義しています。COSO ERMでは、「組織にとって不利な影響を与え得る事象」また、経済産業省の実践テキストでは、リスクとは、「組織の収益や損失に影響を与える不確実性」と定義しています。
これらのリスクは、事業全般であり、コストや利益の視点での対象に対して対応を取るというのが主眼になっていますが、QMSの要求事項の場合は、あくまでも製品及びサービスの品質に関する顧客の視点でのリスクと限定して捉える必要があります。
従って、リスクがあるということは、製品及びサービスの品質に影響を与えるリスクであり、顧客から見て、期待した品質が確保されていないという不満と考えることができます。これがQMS要求事項のリスクであり、このリスクの発生を予防する取り組みがリスクベースの管理ということになります。リスクは将来発生するかも知れない事象ですから、明確に予測できる場合を除いて
ほとんどは、ボンヤリとしたもので、もしかしたら発生するかも知れないという内容のものです。つまり、発生が確実かどうかが不明であるという状態を不確実性と称していますが、まさに、QMSで取り扱うリスクは、不確実性が対象になります。
それでは、ある程度、体系化された管理技術であるリスクマネジメントの管理手法を見てみましょう。
先ず、取り掛かるのはどのようなリスクがあり、どの程度の発生が予想されるのかを洗い出します。また、その発生により、どの程度の影響を被るのかを算出します。これらのデーターを元に縦軸に影響度（金額でも可）、横軸に予想発生頻度を取ってデータを
プロットして下図のような図を作成します。この図で許容限界線は、リスクの発生頻度と発生した場合の影響度の程度から判断して組織として許容できる限界を示したものです。



リスクの種類によっては、発生頻度は少なく、影響度も少ないというものから、発生頻度は少ないが影響度は大きいというものもあり、発生頻度と影響度の積が許容限界を決定するといえます。この許容限界は組織によって異なりますので、自組織の許容限界がどこにあるのかを確認しておくのはリスクを管理する上で大事なことです。しかしながら、実際の事業展開では、１回でも不良品を出してしまったら取引停止という事例も多くあるため、上記のリスク管理は、あくまでも一般的なリスクの管理手法の事例として見ておくことが必要と考えられます。
不確実性をリスクと捉える今回の改訂の内容は、リスクに対する取り組み方を曖昧にしてしまっているため、具体的な取り組みのレベルは各組織で決定することになります。規格が具体的な取り組みを規定していないということは、リスクベースの基本姿勢でQMSの運用をするということに力点が置かれていると解釈してよいでしょう。
例えば、品質目標の活動に対しては、目標の達成の計画にどの程度のリスクが存在しているのか、達成出来なかった場合のリスクはどうなのか、或いは、活動終了後に振り返って、達成するチャンス（機会）があったのかどうかなどを検討すればよいでしょう。
今回の改訂では、リスク及び機会と規定されていますが、この機会の定義が分かり難く何をしてよいのか迷うところではないでしょうか。機会という日本語は分かり難いので、我々が日常的に使うチャンスという英語がわかりやすいと思います。
野球で言えば、満塁同点のチャンスにバッターが適時打を打つかどうかという場面を想定して下さい。この満塁というチャンスが
機会なのです。同点にする良い機会が訪れたということです。組織では、リスクを回避するチャンス、不具合を改善するチャンスと理解して、何がチャンスであるかを見極めていくことが重要となります。例えば、社内で営業を含めた総合会議が開催されるとします。これはチャンスと捉えて、現在、抱えているリスクをその会議で提示して対策を提案してもらうというのも機会への取組となります。改善する機会という理解でよいのではないでしょうか。
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]]> https://ameblo.jp/iso-9001/entry-12145807792.html Sat, 02 Apr 2016 10:21:37 +0900 第４回 　内部監査について

今回は内部監査について説明します。今回の改訂では、内部監査は監査プログラムが主に改訂されています。これは、監査プログラムを作成して十分な監査の準備を行うことが目的となっています。これまでは、内部監査は定期的に実施するのは良いとしても監査内容はマンネリ化して、重箱の隅を突くような指摘（審査も同じですが）のみに終わっていたのが実態ではないでしょうか。
内部監査をしたのだから、何か指摘事項がないと格好が悪いという感覚や、指摘しない場合は、監査員の能力が問われるため、無理をして、しょうもない指摘を出すというのが現場では良くあることです。

本来、内部監査は会社の監査と合同で実施するのが良いのですが、実際は、そこまで実施している企業はないと思われます。規格が要求している監査は、あくまでも顧客の視点での品質に関する活動のみですから、経営に資する監査にはほど遠いものがあります。従って、内部監査でもコストの視点を持って、監査員が経営者になったつもりで監査するのが最も効果的な監査であるわけです。

QMSは、マネジメントシステムですからマネジメントを監査又は審査するのが、本来の監査であり、審査であるわけですが、実態は、マネジメントを経験したことのない監査員や審査員が監査や審査をするため、指摘事項が「決められたことが実施されていない」、「無理、無駄」、「文書の改善」、「作業改善」などの指摘に終わってしまっているのです。このような現物のみにとらわれた監査では、いずれは指摘事項が枯渇してしまい、監査が形骸化してきます。しかし、このような指摘は、監査する側も指摘しやすいという利点があり、また、監査を受ける側も是正処置が容易であるという双方の思惑が一致するため、容易にはなくなりません。
審査もおなじです。

今回の改訂では、内部監査については監査プログラムの改訂のみで、監査自体についての改訂がありませんが、実際は、大きな変更を要求されています。それは、規格要求事項の大幅な改訂によって、監査内容がこれまでとは大きく異なることです。
そのためには、全監査員の再教育が必要になります。改訂規格の内容を良く理解することはもちろんですが、監査方法も変更せざるを得ないでしょう。

更に大きな改訂は、システムの運用に社長（経営者）自らが関与し、リーダーシップを執って指揮、命令して運用を管理しなければならないことです。もちろん、代行を立てることは可能ですが、代行はあくまでも社長に代わる人材ですから副社長とか、専務あたりが妥当なところになります。内部監査では、この社長のシステム運用も監査の対象となりますので、社長を直接監査する必要があります。これまでも、社長は監査対象だったのですが、今回の改訂では、より一層、社長の役割を要求されているため、この監査は重要な意味を持つことになります。

社長を誰がどうやって監査するのかは、いつも課題になる監査テーマですが、これまでは管理責任者が形だけのヒアリングでお茶を濁していたというのが正確な見方でしょう。今回は、監査員の社内業務と監査対象業務が被ってもかまわないことになりましたので、監査方法をこれまでの方法と変えて行うことができます。中小企業の場合は、社長が監査員として内部監査をすることが効果的な監査につながります。経営者としての視点でコストを加味した品質確保の活動実態を監査することは、経営上の課題をこの監査によって明らかにし、早急な対策を打つことが可能になります。

社長自身の監査は、経営者として自分の活動がQMSの目的に合致しているかどうか、パフォーマンスの評価など、客観的に再確認することで監査を実施することが可能です。社長のQMSに関する取り組みを従業員の誰かに評価してもらうというオープンな社内コミュニケーションであれば、効果的な監査結果を出せるでしょう。

今回の改訂で内部監査の中身も大きく変更する必要があります。監査の視点が、一つは、プロセスアプローチの採用であり、もう一つは、リスクベースの管理になります。また、パフォーマンス、有効性が評価対象となりますので、これまでのようなQCの延長の監査では、要求事項を満たすことはできません。プロセスアプローチの監査だけでも、どのように監査したらよいのか、評価基準はどうするのか、是正処置の確認の方法は、など難しい問題があります。これらの監査課題は、社内で十分に検討し、内容を決めておく必要があります。自社のレベルに合った規格要求事項の解釈と理解で実施すれば良いのです。監査は、１００点満点など取る必要はありません。というか、満点など誰がやっても取れないと思います。少しずつ、改善の積み重ねで内容を高度化し監査の効果を上げるようにしていくしか方法はないと思われます。

本来、内部監査は自社の事業運営の実態を確認して、改善点があれば指摘して改善に取り組むというのが目的ですから、監査の内容は品質に限定する必要はないのです。審査があるため、品質に絞って監査を実施しているというのが実態だと思われますが、これでは、経営の改善にはあまり寄与しないのです。なぜなら、規格要求事項は、あくまでも顧客の視点からの要求であり、企業側、経営サイドの視点であるコストや利益が欠落しているからです。内部監査はコスト、利益、人事考課を含めた取り組みをしなければ効果は期待できません。もちろん、審査では、コスト、利益、人事に関する監査結果を見せる必要はありません。品質に関する監査結果のみを提示するようにしましょう。
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]]> https://ameblo.jp/iso-9001/entry-12137970983.html Fri, 11 Mar 2016 11:03:02 +0900 第３回　 これまでの審査のことなど

審査機関によっては、従前から改訂内容程度の審査を行ってきたので、審査に大きな変更はないと言い放っているところもあるようですが、もし、それが事実であれば、その審査機関は過剰な審査を行ってきたのであり、受審側にとっては甚だ迷惑千万な話です。しかし、審査機関もボランティアをしている訳ではなく、収益を上げることに汲々としていることから、恐らく、これは大見得を切ったもので実態は異なると思われます。

特に、中小企業に対する審査は企業側の知識、運用技術が低いことを理由に、審査員のレベルも低い者が担当するのが常態となっています。優秀な審査員は大企業を担当し、相対的にダメな審査員が大企業を審査することはありません。中小企業の場合は、認証登録の維持に目的が集中しているため、審査は何事もなく早やく終わりたいという一心で受審しているところがほとんどでしょう。また、審査側も難しい内容の指摘をしても、企業側の対応が期待できないため、さらに、うるさい審査機関を嫌ってより優しい審査をしてくれる機関に鞍替えされるのを防ぐため、QCの延長程度の審査で指摘内容も企業側が改善できたと喜ぶ内容のもので済ましてしまっているという実態があります。

このように形骸化した審査制度は、何らかの改善が必要と思われるのですが、規制が難しいのか放置されたままになっています。

さて、今回の改訂内容は、２０００年版が発行された時点である程度の予測ができた内容であるともいえます。それは、２０００年版でのマネジメントシステムという管理手法の採用とプロセスアプローチという工学的なアプローチの採用から、その運用手法のあるべき姿が予想できたからです。２００８年版までの規格改訂に対して、運用する側及び審査側の対応が規格が意図する内容に到達していなかったのは否めない事実です。双方ともにQCの延長での取り組みであったと言う感じがしています。

このように規格要求内容と実態とのズレを修正すべく今回の大幅な改訂につながったものと考えられます。規格要求事項を見ると経営者のリーダーシップに重点が置かれて、運用の形骸化を最大限に防止するという強い意気込みが感じられます。

今回は、内容がかなり大幅でこれまでの取り組みとは異なる取り組みを要求されているため、中小企業のような少人数の企業にとっては、大きな負担になると思われます。確かに、規格の内容は格段に良くなって、うまく使いこなせれば十分な効果が期待できるものになっていますが、システム構築とその運用には、マネジメントの能力が要求されるため、運用する人材の確保が課題となります。

我が国では、大企業も含めてマネジメントの技術を体系的に習得する機会が極めて少ないのが実態です。マネジメントは見よう見まねで、失敗の経験を積みながら体得していくという方法が一般的ではないでしょうか。特に、中小企業の場合は、マネジメントできる人材が育たない、育てないという風習があり、ISOのようなマネジメントに依存した管理手法の導入には人材確保という点で厳しいものがあります。

一方、審査側である審査機関にも同様の問題があり、今回の改訂内容にマッチした能力のある人材を抱えている機関は極めて少ないと思われます。従前は、大企業の品質保証上がりの人材がほとんどでしたので、審査はQCの延長で行われていたのが実態です。今回の改訂内容に沿った審査員の教育がどこまで可能なのか、間に合うのか、など興味津々なところがあります。

今回の改訂内容をそのまま受け取って、忠実にシステム構築し、運用するとなれば規模の大きい企業では、恐らく専従の人員が３名程必要になるのではないでしょうか。

中小企業の場合は、身の丈に合った内容のシステム構築にするべきです。システムの運用に人材と時間を取られて本業に支障を来すようでは本末転倒も甚だしいと言わざるを得ません。しかし、そうは言っても昔のように口頭で契約したり、指示したりでは前近代的な経営であり、これは、文書が増えても仕方がない状況ではあります。文書が増えることを極端に嫌う経営者も多いですが、
そもそも文書は何のために作るのかを考えたら良いかと思います。文書は、経営に必要だから作成するのです。持続的に安定した経営をしていくためには、何が必要なのかを吟味して文書の作成を考えるべきです。

今回の改訂では、品質マニュアルの作成は要求されていません。品質マニュアルはシステムの運用に必要な内容というより、システムの概要説明書という表現が相応しい文書ではないかと思います。品質マニュアルを作成したものの、運用ではほとんど見ることがないというのが実状ではないでしょうか。作業マニュアルも作業に習熟するまでは必要ですが、習熟してしまうとマニュアルを見ながら作業することはありません。しかし、作業マニュアルは作業技術を文書化したもので、技術そのものですが、品質マニュアルはシステムの概要説明書の域を出ていないため、不可欠の文書ではないのです。

ほとんど見ることのない文書で、メンテナンスするにも時間が取られる品質マニュアルは、この際、削減するのが良いでしょう。
作業マニュアルの中にQMSの文書を挿入して、作業が適切であればQMSの要求事項を満たしているという作業の仕組みを作っていくようにしましょう。
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]]> https://ameblo.jp/iso-9001/entry-12135793803.html Sat, 05 Mar 2016 08:31:51 +0900 ２０１５年版への移行審査支援のためのホームページを開設しました。

第２回 プロセスアプローチについて

今回の改訂では、プロセスアプローチが全面に押し出されてクローズアップされていますが、そもそもプロセスアプローチという用語の定義が曖昧で分かりにくいからやっかいなのです。規格では、「活動を首尾一貫したシステムとして機能する相互に関連するプロセスであると理解して、マネジメントすることがプロセスアプローチである」と説明しています。換言すれば、活動というのはプロセスのネットワークであると理解して管理することがプロセスアプローチであると言っているのです。

規格の説明では、ネットワークの管理が主体となっています。つまり、プロセスの相互作用に問題はないか、或いは、プロセスのインプットやアウトプットに問題がないか、ネットワークの構成に問題がないかなどが管理対象になります。また、プロセスの中身の管理については、プロセスの効果的な運用及び管理を確実にするために必要な判断基準及び方法を決定し、適用すること及びプロセスに関する責任及び権限の割り当てを要求しています。
効果的なシステム構築と運用を求めるのであれば、プロセス、即ち、付加価値創造の活動の実態に目を向けて、組織としてあるべき姿を追求していく取り組みが必要になると思われます。規格要求事項は、顧客の視点のみで構築されているため、顧客に関係しないが企業の存続に関わるようなプロセスの中身については、規定されていないのです。従って、審査の対象にもなりません。
プロセスアプローチを採用するのであれば、個々のプロセスの中身の活動を管理することも並行して取り組まなければ効果は限定的であると言えます。個々のプロセスを管理するのもプロセスアプローチなのです。

ここで、プロセスについて考えてみたいと思います。規格ではプロセスの定義を次のようにしています。「インプットを使用して意図した結果を生み出す、相互に関連する又は相互に作用する一連の活動」
プロセスの理解のために「庭の穴掘り」を事例として取り上げてみます。ただ単に、無目的に庭に穴を掘るだけではプロセスとは言いません。穴を掘って木を植えるという目的があることが必須条件です。次に、スコップで必要な大きさの穴を掘ったとしましょう。この場合もまだプロセスではありません。プロセス定義の「相互に関連する又は相互に作用する一連の活動」が発生していないからです。スコップで掘った土が穴へ落ちるので、別の場所へ運んだとしましょう。これは、条件を満たしていますので、プロセスに該当します。穴を掘ることと掘った土が穴へ落ちるから土を別の場所へ移すことで、穴掘りプロセスが成立するのです。

実際の組織の中では、部や課といった部署の仕事は、基本的にはプロセスの条件を満たしている場合がほとんどです。従って、○○課は、単独のプロセスとなります。また、＊＊課→○○課→＃＃課で製品が完成するのであれば、これもプロセスです。このように、プロセスを明確に特定してQMSを構築することが求められています。

また、今回の改訂でPDCAサイクルの採用が打ち出されていますが、このPDCAサイクルの使い方は、かなり、難しいと言わざるを得ません。PDCAを使う人は、研修を受けてPDCAの正しい使い方を身に付けてから使用すべきと思います。生兵法は怪我の元です。なぜなら、PDCAを使う場面は、問題を抱えている場面であり、その問題を解決するのには、この場面で何が正解なのかを出していかなければならないのですが、その正解は、その場面の状況によって大きく異なるのです。例えば、一般社員の人に解を出させた場合と、経営者に解を出させた場合は異なった解となる場合が多いのです。

なぜ、人が替わると解が替わるのでしょうか。それは、その人が持ち合わせている情報量、技術力、経験、価値観などが異なるためと考えられます。このため、Pでは正解であってもDでは少しズレてしまい、CではDに対して正解であってもPに対してはズレていることになります。さらに、Aで少しズレておれば、次のサイクルでは、大きなズレになってしまうのです。

このようにPDCAサイクルを回せば、解決するという幻想を抱いている人が多いと思いますが、実際は、それほど運用が難しいと言うことです。審査員の中には、むやみやたらとPDCAを回すことを要求する人がいますが、このような人はPDCAを理解していない人であると言っても過言ではありません。PDCAを回すときは、常に、この解はこの場面で正解であるかどうかを良く吟味して採用していくことが必要となります。

さらに、今回の改訂で特徴的なのはリスクベースの管理を要求されていることです。従前の予防処置が削除されてリスクベースの管理に置き換わったと考えることもできますが、今回は、QMSのすべての活動にリスクを考慮するように要求しています。
しかし、何がリスクで、どこまでをリスクを検討するのかなどは規定さていされていません。組織が自主的に判断して決定するようになっています。

規格が要求しているリスクベースの取り組みは、リスクマネジメントを運用することを要求しているのではありません。組織としては、現在の活動や将来の予定活動に対して、不透明感や不確実性が存在するのかどうかを検討し、存在するとして、それが顕在化した場合は、どの程度の影響があるのかを想定して、組織として対応が必要と判断した対象のみをリスク対応処置をとればよいのです。現実問題として、ほとんどの場合はリスクを許容する、つまり、リスクが発生した場合は仕方がない、その時に対応を取ればよいという判断になるのではないでしょうか。事業継続などに影響を及ぼすような大きなリスクのみを検討対象にすることが現実的な対応となります。

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]]> https://ameblo.jp/iso-9001/entry-12135467547.html Fri, 04 Mar 2016 10:21:33 +0900 第１回　９００１：２０１５年版の改訂概要

２０１５年版が発行されて、改訂内容が明確になりました。今回は、大幅な改訂が行われたため、関係者の対応が大変であろうと想像します。今回の改訂は、改訂内容を忠実に実行しようとするとこれまでの延長ではとても対応できない高度な内容となっています。

先ず、大きな変更点はシステムのフレームの変更です。これまでは、システムが[経営者の責任]
→[資源の提供]→[製品の実現化]→[監視・測定・分析]のサイクルで管理責任者が回していたものを今回は[計画]→[支援・運用]→[パフォーマンス評価]→[改善]のサイクルとなり、これらを経営者がリーダーシップを執って指揮・運用することが求められています。

このフレームの改訂が行われた背景には、現在のシステム運用が管理責任者任せで形骸化してしまっていることが考えられます。確かに、名ばかりの権限しか与えられていない管理責任者の運用に何かを期待するには無理があり、システムの実効性がなくなっているのはISO関係者であれば、以前から気づいていたことではあります。

だからといって、経営者自らが陣頭指揮を執って忠実にシステムを運用できる組織が世の中にいくら存在するでしょうか。経営者もQMSだけに関わっているわけにはいかないので、誰かに委任することになるのでしょう。それならば、これまでと何ら変わらないことになりかねません。組織の対応が問われていると思われます。

今回の改訂では、フレームの変更と同時にPDCA及びシステムアプローチの採用が全面に出てきました。２００８年版までは、推奨する程度の要求であったものが、２０１５年版では、システムアプローチ抜きでは、要求事項の理解でできないほどにはめ込まれています。２０００年版から採用されたマネジメントシステムの具現化が２０１５年版で実現したとも取れます。

さらに、規格要求事項の運用を経営に結びつけて経営の一環として運用することを要求事項に規定したことも大きな変更です。これまでは、QMSは、必ずしも経営に寄り添って運用されてはきませんでした。
QMS単独で経営にリンクさせない状態で運用されて来た面も否めません。今回の改訂で本来あるべき姿に戻ったといってもよいでしょう。

また、改訂規格では、パフォーマンス評価が多くなっています。これはどういうことかというと、運用者（経営者）にQMS運用の結果（効果）を出せと要求しているのです。結果を出すことによってQMSへの信頼が増し、改善が進みPDCAサイクルの更なる好循環が生まれるという効果を狙ったものと考えられます。

確かに、今回の改訂内容は、これまでの規格改訂に比べて格段にレベルアップされた感がありますが、これをうまく運用し効果を出していくには、かなりの知識と経験及び運用テクニックが要求されるように思われます。特に、経営との融合は、運用する立場の人が経営に詳しいことが一つのキーワードとなっています。数年後、どうなっているか楽しみではあります。

２０１５年版への移行審査支援のためのホームページを開設しました。 ]]> https://ameblo.jp/iso-9001/entry-12135216296.html Thu, 03 Mar 2016 17:34:29 +0900