ご無沙汰しています。ひさびさの更新です。

今日は小さな会社の人事制度の失敗について書きます。

１．小さな企業にみる人事制度導入の失敗

小さな企業では社員全員の仕事も家庭の事情もよくわかる。

社長が人事権のすべてをもち、処遇の決定も仕事の割り振りもすべて自身が行う。

人事制度を作ったとしても、そのとおりには運用しない。

会社の規模にかかわらず、こういう状況が多いのではないか。

少数の社員で経営している企業に人事制度は必要なのか。

社員の側にしてみれば、唯一の上司である社長に自身の評価の100%を委ねる状況にある。

処遇についても公平でない、納得できないと感じることも多いため

制度があるなら上司の目線によらず公平に評価してもらえるのでないかと期待をしている。

２．労使に生じる人事制度のギャップ

社員の多少にかかわらず様々な面で社長は真剣に考えている。

本当にこれでよいのかと客観的な意見を聞きたくなることがある。

社長が人事制度を定めるのは一定の基準を定めて目安するという目的である。

対して、新たな人事制度に対する社員の興味は

現在の処遇に対する不満や自身を高く評価をしてほしいという希望の現われであり

将来への不安や今後の処遇がどうなっていくのかを知りたいという点にある。

社員は人事制度に将来への約束を願っているのである。

小さな企業に将来を約束することは大変だ。

社員の期待に答えるために、背伸びした制度になるケースが見受けられる。

これでは結果として制度・会社への不満へと繋がってしまう。

３．人事制度の目的を明確にする

そもそも目的が異なる同床異夢といったところに制度を導入してもうまくいかない。

人事制度に何を求めるのかを共有することが第一のステップと言えよう。

企業ごとに目的は異なるが、参考にまでひとつの例を挙げる。

第一の要素は利益の共有である。

企業であるかぎり利益を求め、社員は処遇を改善したい。

残念ながら成長期にはうまく機能してもこれだけでは長くは続かない懸念もある。

第二の要素は目標の共有である。

制度を通してお互い曖昧にしている責任を明確にしたい。

自ら目標に対して行動し評価をすることで何をすべきかが見えてくる。

第三の要素は自己実現への取り組みの共有である。

企業の経営理念、人事理念を共有するとともに

社員自身の仕事に対する想いや自己実現への要求を育てていくことで

健全な社風と信頼関係を構築していくことを目的にしたい。

制度の運用がうまくいかない場合には

上記の順位とバランスを一度、検討されてはいかがでしょうか。

小さな企業においては処遇・利益に偏らないことをお勧めします。

今日は定年問題について思うことを書きます。

報道によると

今年６月の厚労省の研究会では

定年年齢の６５歳に引き上げについて議論を求めている。

また、経団連は7月19日、これに反対する意見を発表した。

確かに高齢化が進むなか、現役世代への負担が増加し

年金が受給できる６５歳までの生活を考えると

雇用の延長、定年の延長（廃止）の話題がでるのは自然なことだ。

しかし、よくよく考えてみれば

年金の受給年齢を６５歳に延長したのは、企業ではない。

「人事、2012年問題」でも触れたが、

適格年金と同じような流れを感じる。

どうやら政府は自身の役割放棄に向けた方法を模索しているようだ。

（以下、厚生労働省のHPより抜粋）

厚生労働省は、「国民生活の保障・向上」と「経済の発展」を目指すために

社会福祉、社会保障、公衆衛生の向上・増進と

働く環境の整備、職業の安定・人材の育成を総合的・一体的に推進します。

また、少子高齢化、男女共同参画、経済構造の変化などに対応し

社会保障政策と労働政策を一体的に推進します。

お分かりだろうか

主語は「厚生労働省は」とある。

言葉としては「増進」「向上」であるが

政策により実際に行動するのは、企業であり国民である。

どうせなら正直に

「企業または国民は、その自己の努力により」

とすればよい。

定年が延長されると退職金の受け取りはいつになるのか

このままでは大半が自己都合による退職になりそうだ。

対して、勤続年数が増えることによって

平均年齢や退職金の増加に手を打てない企業はどうなるのか。

政府は、雇用の延長に伴い抑制された新規採用に対して

どのように責任をとるのか。

海外では、公的年金の受給年齢を67歳に延長する動きがある。

政府がこれを知らないわけはなかろう。

定年制の延長は、さらなる公的年金の受給年齢延長への布石ではないか。

年金受給年齢を65歳へ延長が終了する、この時期に

次の延長への議論とは

あまりにも無責任ではないか。

マスコミ、twitter等を通して、

東北地方太平洋地震で被災した皆様への

応援、励ましの行動、祈りが

世界中から寄せられている。

友人、会社、地域、日本、世界と

より大きなつながりの中に自分がいるのだと

強く感じる。

日本人として

感謝の気持ちをもつと共に

より近くにいる者として

果たすべき責任があるのでないか

現地での苦労は今後も絶えないであろう

できることは少ないかも知れないが

できることを続けてほしい。

私は募金を続けます。

今日は2012年問題について思うことを書きます。

人事の2012年問題といえば

「団塊の世代の大量退職」、「適格年金の廃止」

であろう。

団塊の世代を1947年から1949年生まれとすると

2012年には65歳から63歳となる。

すでに60歳の定年を向かえ

雇用延長制度により嘱託として働いている方も

多くは2010年から2012年に退職を迎える。

これによる労働人口の減少は400万人といわれる。

税収の落ち込み、年金負担、医療介護の問題など

社会としての問題は大きいが

現時点の経済状況、雇用の減少面からすると

企業経済のマイナス要因とまでは言いがたい。

労働人口の減少については

団塊ジュニアの退職する2035年以降に

改めて問題になるのではないか。

企業にとっての2012年問題は退職金問題であろう。

適格年金廃止のため

適格年金の利回りの責任を肩代わりし

401kに移行を決めた経営者も多いのではないか。

移行をすでに終えた企業もあろうが

資金運用の話は退職金制度の一部分でしかない事を

あらためて考えていただきたい。

国民年金、企業年金の問題が話題となって久しいが

多くの退職金制度は

事業が拡大していく時代に設計されたものだ。

つまり、事業が縮小していく状況下では

破綻してしまう危険性がある。

例えば、

今後の雇用政策で定年が延長される

経営状況の悪化に伴い新規採用を見送る

就職難から退職者が減少する

結果として企業の平均年齢が上昇し、

賃金平均、退職金負担は増加してしまう。

あるいは

基本給などの給与をベースに設計している

退職金総額を固定額で規定している

事業縮小に伴う退職の支給率が高い

といった場合は特に危険である。

また、

給与をベースに拠出額を定めている場合も要注意であろう。

退職金制度の新たな設計は

過去の事例から多くを学び

2012年というタイムリミットや

資金運用にばかり気をとられずに

退職金制度の目的、30年後を見据え

時間をかけた見直しをしてほしい。

今日は立場と責任について思うことを書きます。

人事制度のコンサルタントという仕事柄、

お会いするのは人事関連の方である。

経営者である場合を除き

大抵は上司からの命令により

人事制度の構築に係っている。

一つの傾向として

従業員からのヒアリングにより

少しでもよい制度にしようと試行を繰り返し

「社員が納得できる制度」をつくろうとする。

そして

関連する方々の意見を取りまとめた結果

統一性のない制度をつくってしまうことがある。

失礼ながら、いい加減な仕事だと感じる。

表向きには善意であっても

結果として社員と企業をダメにしてしまうからだ。

人事制度は社員を満足させるためにつくるものなのだろうか。

当然、人事制度をつくるのは経営側の仕事である。

よりよい制度づくりには社員の意見も大切であろうが

必要なのは社員の納得ではないはずである。

人事を担当することになったからには

まずはその職責において、立場としての役割を果たすべきであろう。

人事制度は

経営者の目指す企業風土を実現するためのものである。

企業経営のために必要な人材を社内に確保する

あるいは限りある人材を育てる

といった会社の人事理念に沿っていればよい。

あまり誉められた話ではないが

長く勤める方々が少ないほうがよい企業もあるだろう。

社員の能力に依存するも、流行に流されやすく

新しい技術を外部から補充するようなタイプの会社もある。

そのような企業が建前としての制度をつくることで社員をごまかし

現実には社員の成長の機会を奪ってしまうのでは

あまりにひどい。

つまりは、制度を変える前に

現在の制度を徹底して運用することが人事の役割であろう。

多くの制度の欠点は人事の不作為によるものではないか。

古い制度であっても

新しく変更することだけが正解ではない。

同じ制度を10年、20年に渡って続ける覚悟をもち、

多少の修正は加えながらも

責任をもって運用し続ける過程にこそ

学ぶものがあり成長がある。

一見地味な制度であっても

徹底して続けるということが意外と大切なのだと感じている。

今日は解雇について思うことを書きます。

週間ダイヤモンド

「解雇解禁　タダ乗り正社員をクビにせよ」

なかなかに刺激的なタイトルだ。

単に解雇の肯定かと思ったが

内容からすると社会への問題提起だと感じた。

失業中あるいは非正規社員から見れば

正社員だけが守られていると感じているのは確かだろう。

雇用については事実そのとおりである。

ほとんどの企業において

正社員が格上で、非正規社員は格下であるといった偏見が存在する。

同一労働同一賃金の原則からすれば、

雇用形態により待遇差別するのはよくない。

雇用形態の差が仕事の能力にどこまで影響するのだろうか。

非正規の社員を採用する段階で

その基準を引き下げており

担当する業務にも違いがあるので

待遇に違いがあるのは当然である･･･

とでも考えているのであろう。

あまりにも浅はかな思想だ。

社員を雇用する側のモラルにも疑問を感じる。

低い処遇での採用が可能であるから

生産性を高めるために下のステージを作るのか。

人が不幸になるために働く行為は

貴重な人生をムダにしているのだと思ってもらいたい。

同じ作るのであれば上のステージであろう。

社員には成長する義務があり

企業には成長する社員の仕事を創造する義務がある。

雇用形態による差別は非生産的で企業と社会を腐敗させる。

企業と社会を引き下げる人事制度を目指す社員がいるなら

解雇も一つの選択肢である。

今日は人事制度と年齢の関係について思うことを書きます。

人事制度の設計には、年齢というキーワードが欠かせない。

会社に定年退職制度がなくても労働可能な年齢には限界がある。

適正配置や次世代の人材開発は人事の要。

年齢による労務構成比の分析は制度設計の基本だ。

しかし残念なことに日本の企業は年齢にこだわり過ぎている。

それも無意識にである。

問題にしているのは「無意識」であること。

年齢的要素を否定する訳ではない。

どうせなら徹底的にこだわってもらいたいのだ。

新卒採用、定年制度、定期昇給制度は

年齢を軸にした代表的な制度である。

完全に年齢を排除することを考えてみると

まずこの3制度は廃止であろう。

新卒採用においてもは初任給は個別に定め

採用、定年、役職定年、その他全ての制度から年齢上限を撤廃する。

業務内容、役割、責任が異なれば賃金は違えど

昇格を伴わない昇給は廃止である。

成果は全て賞与で調整すればよい。

対して

年齢を意識的に制度に組み入れるのであっても

上限年齢ではなく下限年齢という発想にしたい。

例えば、役職定年にいう表現には意義を唱える。

基準に達すれば終わってしまう表現だ。

よく見る悪い制度は

基準年齢をスタートとしてとらえた設計になっていない。

その後どうなるのかが見えなければ良い制度ではない。

それぞれの年代に基準となる年齢があってもよい。

幼稚園から大学まで、3年、4年ごとに変化があった。

卒業までには、入学すればと考えたことはないだろうか。

年々、歳をとるのが早く感じるが

次の基準に達するのを楽しみにしたいものだ。

節目に際して仕事のあり方を考える

そんな制度であってほしい。

人事を考えるブログ。

今日は評価制度について思うことを書きます。

書店やウェブサイトを見ていると

評価制度に関する記述が特に多い。

仕事柄、一応は見てみるのだが

憤りを感じてしまうことが多く

最近はあまり見ないようにしている。

「公平な評価」、「納得できない評価」、「正しい評価の仕方」

これらが私の嫌いな言葉である。

結論からいうと

評価制度の多くは肯定されるべきである。

どのような内容であっても

企業の過去を否定することから人事制度を組み立てることは良くない。

過去の人事制度を否定することは

企業理念そのものを否定する行為である。

自らの間違いをアピールして社内に混乱を招いてはならない。

よくある評価制度への不満は

結果に納得がいかないという意見ではないだろうか

昇給、賞与の金額の大小、

社内の序列、ライバル関係、個々のもつ感覚との誤差

結果に納得をいくら追い求めたところで

正しい答えを導き出せるロジックなどありはしない。

評価に関する議論は、まるで不満のぶつけ合いのようだ。

何が正しいかと議論すること事態がナンセンスだ。

ならば、いっそのこと

処遇に反映しない評価制度を導入してはどうか。

管理職がすべき仕事を評価制度に丸投げせずに。

処遇は上長が決める、社長が決める。

これでよいのである。

後は信頼関係の問題であろう。

処遇の指標は

数字、上司の記録、面談により決めればよい。

例えば、社員ごとに一冊のファイルをつくり、

そこに過去の経歴から現在に至るまでを記録する。

日次、月次、半期、通年と機会があるごとに

社員が何をしてきたか、会社は何をしてきたか

業務報告等を元に記録させてみてはどうか。

手間を惜しんではならない。

過去のことが分からない、半期の記録もできないようであれば

結局は何もしてこなかったと言うことであろう。

管理職の本来の業務はマネージメントなのだから。

今日は給与体系、雇用制度について思うことを書きます。

社員の給与はどのようにして決めるべきか。

旧来の昇給型賃金体系としては

定期採用者の場合は

新卒の初任給をスタートとしてり定期昇給を行う。

一定の年数経過と能力により昇格の対象となれば

さらなる賃金アップの可能性がある。

もちろん下がることもある。

中途採用者の場合は

採用時に過去のキャリアや能力を加味し

社内での位置づけを決定する。

以降は定期採用者と同様。

とまあ、こんな感じではないか。

この場合、企業は成長し続ける社員に

より高度な業務を用意し続ける義務があり

企業としても成長を続けることが前提となる。

今の時代、拡大路線は難しい。

そんな中、制度の変更を検討しているときに

複線型の賃金体系、成果主義の導入といったところで

大差がないように思うことはないだろうか。

多くの場合その理由は制度を単に方法論でしか考えていないことにある。

多くの新聞記事やネットの情報には方法論しか書かれていない。

失礼ながら情報を発信している方々は経営者でも人事の専門家ではない。

要は制度を設計した当事者の情報ではないことが問題なのだ。

同じ制度を導入している場合でも

導入にいたる経緯は千差万別である。

制度の本音が語られていないと手法論かと感じるのは当然である。

そこで

どのような制度にすべきかを考えている方々に

いくつかの質問をしてみたい。

極論ではあるが

需要と供給により物価がきまるように人の給与も連動すべきか。

つまりは採用時に給与が高くても

必要なくなれば極度に給与を下げるということである。

企業として社員の個々の生活にどの程度の責任を持つのか。

社員は企業の業績に対してどの程度の責任を持つのか。

というテーマである。

あるいは

会社の業績に応じて社員の数は連動すべきか。

つまりは雇用のあり方をどのように考えるのか。

企業が社員の雇用を確保することは、

企業として果たすべき最低限の責任であると思う。

契約社員、臨時雇い、派遣社員など名称の如何を問わず

人であることに変わりはない。

社会のために顧客のためにとビジョンを掲げる会社が

社員の解雇で生じた金銭を利益とよぶのでは矛盾がある。

制度の設計に、その企業の精神、携わる方々のモラルを問う。