日々、さいだい戦力化

労働契約と民法の関係

Sun, 06 Nov 2011 16:55:06 +0900

労働契約も契約の一種類です。民法上契約は、当事者間で自由に決定できることが原則（契約自由の原則）ですが、労働契約については多くの法規制によってこの自由の原則が制限されています。
その理由は、経済的に優位に立つ使用者から弱者である労働者を保護するためだとされています。（経営者としては「それは違う！」と感じるかもしれませんが昭和の時代に制定された法律なのでご了承ください…。）
特別な法規制の具体例として、例えば、使用者から労働契約を解約する場合(解雇する場合)には、労働基準法によって３０日前の予告又は３０日分以上の解雇予告手当を支払わなければなりませんが、労働者から労働契約を解約する場合（自己都合退職の場合）には、労基法に規制がないので、労働者は民法の原則により、１４日前に労働契約の解約を申し出ればよいといった例があります。
　このように労働契約は労働基準法をはじめ色々な法律が絡み合って成り立っているものですから、契約を結ぶ際にできる限り契約の内容を周知確認することが大切です。
また、法律関連で忘れてはいけないのが「労使紛争」の存在です。
労働者と紛争が起こると、労働者側は民法と労働基準法を重ね合わせて有利な部分を選択し、主張してきます。
労務管理も、労働基準監督署などの行政レベルで済む問題と、労使紛争などの司法ステージとに分けて対策を進めることが大切です。
当事務所では行政レベルと司法ステージに分けて考える労務管理をアドバイスしています。

お問い合わせは、人事の全てがここに　www.hris.jp　まで

人事に時間と労力をかける覚悟を決める！

Tue, 01 Nov 2011 19:55:07 +0900

人事を改革するためには、改革に取り掛かる前に、まず、人事に時間と労力をかける覚悟を決めなければなりません。
そうです。他の分野と同じように人事に関しても経営における意思決定をまずは行うわけです。
この意思決定があいまいだと、せっかく改革する仕組みを作っても、やりぬく意思力が足りずに制度が形骸化してしまいます。人事改革の成否はこの意思決定が握っていると言っても過言ではありません。
さてここで、「人事を改革すること」をシンプルにとらえてみましょう。
「人事を改革すること」とは、人に対して何かを働きかけ、その人の行動を変えて（レベルアップさせて）業績を上げようとする取り組みを表しています。
ここでの人とは会社にとっては社員、病院・医院にとってはスタッフを指します。
当然、人に変わってもらうためには「覚悟と熱意」が不可欠です。
人の行動を変える「覚悟と熱意」の必要性について少し考えてみましょう。
あなたは、他の人に軽くアドバイスされたくらいで自分の行動を変えられますか？
よほど柔軟な人でない限り、その答えは「いいえ」だと思います。そう、人間の行動はちょっとやそっとの働きかけではなかなか変わらないのです。
したがって、人事改革に取り組む会社や病院・医院は、「やりきる熱意と覚悟」をまずは社員やスタッフに示さなければなりません。
やりきる熱意と覚悟が会社にあるかどうかは社員に確実に伝わります。
何事もそうですが、改革の際に反対意見が出ることや反対勢力が出来ることがよくあります。
むしろ、全員がもろ手を挙げて賛成というケースは少ないかもしれません。
この状況を打破できるのは、労働法の遵守でも正論でもありません。「覚悟と熱意」です。
覚悟と熱意は人を動かす！

このことを忘れないで、人事に時間と労力をかける覚悟を決めてください。

人事改革の覚悟を決めたら、http://www.hris.jp/management/

人事評価制度は「造る、動かす、公開する」が鉄則！

Tue, 25 Oct 2011 17:28:47 +0900

人事評価制度を構築しても、その運用に苦労する企業は数多くあります。
運用がうまくいかない理由の一つとして、制度を作ったところで満足してしまい、運用と公開の重要性を理解していないとことがあげられます。

結論から言うと、人事は行動が変わって初めて業績に直結するのです。
教育訓練についても同じようなことが言えます。
大手コンサルティング会社の研修等を受講してもなかなか自社での成果が上がらないのは、社内での行動が変わっていないためです。
心構えや心がけが変わっても、行動が変わらなければ意味はありません。
これらを踏まえて人事評価制度の運用を考えると、人事制度を動かすとは
①改定を重ねてより実績に結び付く行動を集める。
②ノウハウとして共有するために、評価基準に盛り込む。そして公開する。
ことを表しています。

人事評価制度は「造る、動かす、公開する」がワンセットです。それぞれの機能と効果は次のとおりです。

「造る」…成果につながる行動を集めるための仕組みが出来上がる。
「動かす」…成果につながる行動の材料が手に入る。
「公開する」…社員の当事者意識が強まり、行動が変わりやすくなる。
いかがでしょうか。

実は恐ろしい労使慣行

Thu, 20 Oct 2011 16:43:48 +0900

今回は、成立してしまうと非常に厄介な労使慣行についてお話をします。
慣行とは以前からの慣わしとして通常行われることをいい、労使慣行とは職場における労使の習慣ということになります。
　ある習慣が、その企業において労使関係を規律する事実として明確に承認され、あるいは社員が異議をとどめることなく当然のこととして考えているような状況があれば、就業規則などに定めがなくてもそれは職場慣行として成立していることになります。
また、職場慣行として成立するためには以下のような３つの要件が必要となります。
① ある取り扱いが、一定の期間にわたって繰り返し行われていること。
② 労働者も使用者も、その取り扱いについて特別に反対することもなくお互い承認していること。
③ その取り扱いが、労働基準法などの法律に違反していないこと。
そして、職場における労使の習慣が労使慣行として認められるとそれは就業規則で定めたのと同様の効力を持つと認定されてしまいます。
少し難しいですね。簡単に言うと、ある一つのことについて特別扱いを続けていると、その特別扱いが徐々に労働条件に変化してしまう恐れがあるという話です。
つまり、経営者が「良かれと思って特別に配慮していた部分」がいつからか「誰でも使えるみんなの労働条件」になってしまうのです。何とも恐ろしいですね。
労使慣行が発生することを防止するためには、経営者として、普段から就業規則に沿った労務管理を行いなるべく例外を作らないことが大切です。
人事には気持ちが入ってしまうためどうしても例外を作ってしまいがちですが、プラス評価もマイナス評価も「人としてのけじめ」を表現するものです。
なるべく、「良いことはよい」「悪いことは悪い」の原則通りに労務管理を進めましょう。
実務的によくある例として、「遅刻や欠勤の際の給与減額を特別に免除するケース」や、「退職金制度がないクリニックなどで特別に退職時功労金を支給するケース」などがあります。
いずれの場合も特別扱いをするときは、特別扱いであることをしっかり本人に説明し、他の社員やスタッフに絶対に口外しないことを約束させることが実務的なポイントです。

会社の成長ステージを社内人財に説明し、思考と行動を変化させる。

Wed, 12 Oct 2011 20:00:23 +0900

「どこかに、いい社員はいないかな？」、「自発的に動いてくれる社員はいないかな？」、「どうもうちの社員からは新しい発想が出にくいんだよな…。」

創業５年を超えた会社の経営者からよく聞こえてくるセリフです。

このようなセリフが出てくる原因は、社内の人財の能力が低いからなのでしょうか？

いいえ、決してそんなことはありません。

原因は、社員に会社の「成長ステージが変化しており、その変化に合わせて業務と行動を変化させなければならない」というメッセージが伝わっていないため、社員の行動が変わらないのです。

創業当時はとにかく会社の存続が最重要課題です。

そのため、新しいアイディアを生む人財よりも、当時のビジネスモデルを軌道に乗せてくれる人財やそれに沿う行動を優先して採用・評価していたはずです。

その後、会社が成長しステージが変わった場合は、そのことについてアナウンスしてあげないと社員は動いてはくれません。

ステージアップに関するアナウンスの具体的な会話の流れとしては、例えば、

①「わが社も創業７年目を迎えた。ここまでみんなの協力も大きかった。

　　とにかく商品○○の販売についてはがむしゃらに営業をしてくれたことに

　　非常に感謝している。」

②「しかし、主力商品○○だけでは価格競争に巻き込まれると、業績が悪化してしまう。また、一商品に頼りすぎるリスクもある。そこで、これからは思考を切り替え、新たな商品作りとその販売方法を構築したいと考えている。」

③「それに伴って人事評価の基準も、少し改定を加えて新商品の発案や販売方法の立案についてよりウェイトを置いた評価にしたいと思っている。」

④「一番大変な時期に頑張れたみんななら、必ず新商品についても成果が出せると確信している。」

というような流れで、会社の成長ステージの移り変わりについて説明をしてください。

他社の人財は良く見えるもの。そのような時こそ自社の社員に自らの思いとどのように行動してほしいかを直接語りかけてください。

社員のノウハウを会社の財産にする方法を考える！

Mon, 10 Oct 2011 17:12:46 +0900

企業にとって、社員を雇用するメリットは何でしょうか。

帰属意識が高まることでしょうか？　一体感が出ることでしょうか？

それではあまりにも抽象的すぎませんか？

せっかく毎月社員に給料という投資資金を支払い、教育指導し、励まし、言いたくないこともいい、気遣いもしているのですから企業は人財を雇用する具体的なメリットを追求しなければなりません。

業務委託や外注と比較すると違いが分かりやすいですが、雇用の場合、社員が業務時間を使って積み重ねたノウハウは雇用主である会社のものです。ここが大きく違います。

外注業者は依頼した仕事は完成させてくれますが、ノウハウを社内に残していってはくれません。その代わり社会保険等の加入は必要ありませんし、労働者保護のための労働法に縛られることもありません。

社員を雇用する企業は、社員に投資した人財投資資金を「仕事の成果と業務ノウハウ」として回収しなければならないのです。

しかし、残念なことに「仕事の成果の回収」については人事評価を導入し、しっかりと回収するものの、「業務ノウハウの回収」ができていない企業が多くあります。

このような企業は、「成果を上げるできる社員」が退職してしまったら、大きな穴が空き、たちまち業績に響いてしまいます。

そして、空いた穴をむりやり他の人財で埋めようと、ハッパをかけても、気合や頑張りで埋められるほど優しい市場環境ではありません。

逆に、業務ノウハウの回収がしっかりできている企業は例え社員が少し入れ替わることがあっても影響が少ないため人事異動などの思い切ったチャレンジができるのです。

企業は社員のノウハウを会社の財産として回収する方法を考えなければ「その人頼みの経営」になってしまいます。

ぜひ今日から、仕事の成果と合わせて業務ノウハウの回収方法を考え、仕組み作りを進めましょう。

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仕事の成果に直結する書類整理のポイント

Fri, 07 Oct 2011 11:29:41 +0900

今回は社員の仕事の成果に直結する書類整理のポイントについて書きます。
書類や資料、名刺や書籍…　
増え続ける紙の山に埋もれて仕事をしている社員はいませんか？　
そのような環境はストレスの元ですし、いい仕事はできません。
しかし、社員を指導する際に「もっと整理整頓をしなさい！」というだけでは、その継続は期待できません。

そこで、ここで一工夫、「人事の力＝伝え方」を考えましょう。

（指導ポイント１）ファイリングはれっきとした仕事上の技術であることを伝える
ファイリングは情報を処理し活用する技術です。しかし残念なことに、一般的にはファイリング＝作業だという認識が定着しています。
そこでまず、ファイリングはれっきとした仕事上の価値ある技術だということを伝えてください。
また、人の記憶には限界があり、ファイリングは「記憶から記憶へ」ステージを移してくれる有用な技術だとも言えるのです。

（指導ポイント２）不要なものは捨てることを徹底する
資料の価値は、「いつか使うかも…」で判断してはいけません。「何度見直したか」で判断する事を伝えてください。
有用に思えた資料でも一度も手に取らなかった資料は不要な資料です。
つまり、それは捨てるべきなのです。

（指導ポイント３）職場の資料は私物化せず、共有化するものである。
職場の資料が自分のデスクに積みあがっているということは、資料を私物化していることになります。
職場の資料は私物化せず、共有化するものだということを伝えてください。

いかがでしたか？ぜひ、現場に、自分自身に活かしてくださいね。

実践的な社員教育のご相談は、人事労務の全てがここに www.hris.jp まで

就業規則の周知の仕方

Sat, 01 Oct 2011 16:42:14 +0900

就業規則は「会社の憲法」といえるものなので、経営者も社員もともに守らなければ意味がありません。そのためには、経営者が作成・変更した就業規則を社員がいつでも自由に見られる状態にしておく必要があります。
労働基準法でも、就業規則は常時作業場の見やすい場所に掲示または備え付ける等の方法で、すべての社員に周知する義務を定めています。
そのため、「あるのかないのかわからない」、「どこにあるのかわからない」、「社長にお願いしないと見せてもらえない」ということでは周知したことにはなりません。
就業規則に関する法的義務のうち、監督署への届出義務ばかりがクローズアップされがちですが、労使紛争が起こった際は届出義務よりこの周知義務のほうが就業規則の効力に直接影響する点で重要になるのです。
周知方法には以下の３つの方法があります。
①　常時職場の見やすい場所に掲示し、または備え付ける方法
②　社員に就業規則を配布する方法
③パソコンの共有フォルダに保存しておく方法
②の方法だと、社員が就業規則を社外に持ち出してしまう可能性が懸念されます。したがってお勧めは①か③の方法です。
このように就業規則は「しっかりしたもの」を作成して「どうどうと周知する」ことが正しい道といえます。
当事務所では、クライアントに「最強の就業規則」をご提案しています。
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「人件費」、「従業員」という言葉を社内から抹殺する！

Wed, 28 Sep 2011 17:26:51 +0900

「費用と投資の違い」をご存知でしょうか？
費用は発生し、会計期間をまたいでは効果が持続しないスポットの支出を指します。
投資は未来に向かって自分の積極的な意志をもって支出し、活用し続ける限り会計期間をまたいでその効果が持続する継続的な支出を表します。

ここで一つ質問です。
「御社の社員の給与は、毎月発生し効果が持続しない人件費ですか？それとも、自らの意思で支出し活用する限り効果が持続する投資ですか？」
給与は会計の世界では「損益計算書」に記載されています。これが暗示をかけるのか、本来投資であるはずの大切な社員の給与を、「人件費」と呼んで費用に格下げしている会社が目立ちます。

また、社員の積極性のなさを嘆く一方で、経営陣が「人件費、人件費」と日常的に連呼している会社も驚くほど多いのが現状です。

確かに会計の世界では、社員の給与は費用かもしれません。しかし、人事の世界では違ったとらえ方をしてもいいはずです。

人事に模範解答はありません。人事で大切なのは、「悔い」を残さないこと。毎月の給与支払いに、より深い意味を持たせ、支払うことに対する会社としての「悔い」を残さないためには「人件費」ではなく「人財投資資金」と呼ぶことから始めましょう。「人財投資資金」という表現が長ければ、せめて「給与総額」などの表現を使うべきです。

「従業員」という表現も同じ。仕事を造り出す「造業員（ぞうぎょういん）」や「創業員（そうぎょういん）」ならともかくとして、「従業員」と言われてモチベーションが上がる社員はいません。せめて自社の人財は「社員」と表現しましょう。
このように、経営者が何げなく日常使っている言葉が社員をしらけさせている場合があります。

有料のモチベーションセミナー等に参加しなくても、社内のモチベーションを上げる方法はいくらでもあることを知ってください。

会社の魅力づくりの第一歩は、経営者のブランディング！

Wed, 21 Sep 2011 17:35:23 +0900

「うちの会社は業界的にも人財が集まりにくい」という相談をよく受けます。
しかし、少し考えてください。労働力人口が減少の一途をたどり、フリーターや二―トが多数存在している日本において、人財が常にふんだんに集まる業界や会社はほとんどありません。
唯一、医療関係だけは「安定している」という先入観から応募数は多くなる傾向にありますが、安易に志望する人財も多く応募が集まるから質もいいとは限らないのが本当のところです。

ここで二つ質問です。御社は人財を集めるために不可欠な会社の魅力を構築していますか？
また、御社の魅力とは具体的に表現すると何でしょうか？

「商品や製品」、「サービス」、「社員そのもの」、「人事評価制度」、「人財育成制度」、「会社の雰囲気」、「人間関係」、「給与額」をはじめ会社の魅力は無数にあります。
その中でも、応募者に一番最初に直接伝わる魅力があります。それは何でしょうか？
間違っても給与額と言わないでくださいね。確かに給与額は反応が高い要素の一つではありますが、給与額にしか反応しない人財を活用する会社には当事務所は必要ありません。
会社の魅力の中で、まず着手すべきは「経営者からのメッセージ」です。
「うちの会社は業界的にも人財が集まりにくい」という会社に限って経営者からのメッセージを練り上げていません。
経営者からのメッセージは、将来に向けて会社がどのように成長していくのかを直接訴えかけることができます。つまり直接会社のブランディングにつながるのです。
経済が成熟し、突出したサービスや製品が生まれにくい現在、経営者のブランディングを実行しましょう。