さて、気がつけば５月も半ばですね。

体制変更や人事異動が実施され、新しい組織の所属になった方、新メンバーを迎えて仕事を進めることになった方も多いのではないでしょうか。

　私たちも日頃KIを通じてお客様に接する中でプロジェクトチームの結成等新組織の立ち上げや人の異動というものに多く直面します。

変更後にスムーズに仕事を進めることの出来た事例もあれば、混乱がしばらく続き苦戦しながら仕事を進めることになった事例もありました。

こうした事例が積み重なるにつれて、「いったい何が組織変更後の仕事の立ち上げを円滑にしていくのだろう？」と疑問を持つようになりました。

　殆どのメンバーは仕事がスムーズにいけば嬉しいし、そうなるように意識もするし努力もしているはず。

何が違いを生み出すんだろう

　以下、これまで見て来たチームから私の考える新チーム立ち上げの勘どころについてご紹介したいと思います

①ミッションを共有し、議論する

　新しい組織の立ち上げやプロジェクトチーム結成時にはどのような背景や目的でこの組織が作られたのか、こうしたメンバーが集められたのか、ということの共有が大事になります。

この背景と目的を文面そのものではなく、自分の言葉で理解することが腹落ちに繋がり、日々の仕事の方向性決めや優先順位の判断基準につながっていきます。

　そして、既存の組織に残った方の中には、「そんなの分かっているよ！」と言う方もいらっしゃるかと思います。

しかし、働く環境が異なれば組織に向けられる期待もまた変化するものです。

　また、マネジャーの中には、「毎年メンバーに伝えているよ！」と言う方もいらっしゃいますよね？

…しかし、そうはいっても聞き流されている（！）場合も意外と多いのです。

是非上長や周りのメンバーと背景・目的を議論してみて下さい。

②チームメンバーそれぞれの役割や職務を共有する

　新組織では、新しい仕事が待っていますし、既存の組織に所属している方の中でも、職務分掌や担務の一覧を年度の初めで見直す機会も多いと思います。

是非お互いがどのような役割発揮を求められているのか、どのような仕事を日頃することになるのか/しているのかを共有してみて下さい。

席が近くても、意外とお互いどのような仕事をしているかは知らないものです。

また、「今は無理でも行く行くはこんな仕事をしてもらいたい。」という期待もあるかと思いますし、中には「この人の担当している仕事って面白そうだなあ。いつかはやってみたいな。」という意思を持っている方もいらっしゃるかと思います。

そうした期待や希望も是非語ってもらい、共有しましょう。

併せて、今の仕事を進める上での懸念も吐き出してもらって皆で議論していきましょう。

ここでは、とことん吐き出してもらいとことん議論をすることがポイントです。

お互いの役割や職務を知り、悩みを切り口に興味を持つことは、チーム内の助け合いに向けての第一歩となります。

③計画やミーティングの持ち方を議論する

　人が変わればこれまで実施してきた計画やミーティングの場の持ち方に対する考え方も違うものです。

日々の仕事をチームで上手く回してミッションを達成するための情報やノウハウの共有方法について是非議論してみて下さい。そして…「いつから始めるか」開始日を必ず決めて下さいね

ここを決めないと、延び延びになったり、自然消滅する恐れがありますよ！

　新しい組織の始まり、というのは期待と不安に揺れることと思います。

メンバーの一人ひとりの期待や想いを同じ方向にまとめ、勢いをつけてミッションの達成に共に向かって行きたいですよね。

皆さんの仕事を進める上で、少しでも参考になれば幸いです

　さて、標記の件について情報システム業界向けにセミナーを実施します

多くの皆さまのご参加をお待ちしています

チーム崩壊を未然に防ぐマネジメント手法

～ 情報サービス産業における職場での顧客価値作り（組織活性化と知的生産性向上） ～

詳細はこちら　http://www.jmac.co.jp/service/event/detail.php?cid=674

　昨今の情報サービス産業では、技術の成熟化と競合環境の激化に伴い、受注金額の下落傾向がつづいています。

　それを受け、予算の限られた開発プロジェクトは、最低限の体制の中で高負荷が常態化し、開発上のトラブルや品質の低下、顧客クレーム、プロジェクトの赤字化など多くの問題が顕在化しつつあります。
　また、働く社員や協力会社スタッフの個人商店化が進み、残業が慢性化しています。そしてメンタルストレスやワークライフバランスが崩れ、チームでの活動が崩壊しつつあります。

　この状況を打開するためには、個人・チームとプロジェクト活動の関わり方を変えていく取り組みが極めて重要であり、最も直接的かつ効果的な活動となります。

　本セミナーでは、“場のマネジメント実践技術KI”の考え方を用いて、情報サービス業界でのマネジメント革新手法を、具体的な事例を交えてご紹介します。

皆さんの中には先週末から連休を取られている方もいらっしゃるかと思います

良い休日を

　さて、今日のテーマは違和感です。

議論や話し合いをしていて、ある一定の方向に話がまとまりかけている。

それなりにまとまりかけている結論は筋も通っているのに、何か気になることや引っかかることがあって大手を振って乗り気になれない、という状況もありますよね

　このような違和感を感じた場合に、皆さんはどうしていますか？

　反対意見を述べる場合であれば、自分の中でも論拠に道筋が出来ているし、対案を述べることも出来る。

けれど、この「何となく違う気がする…」といった違和感の場合には、理由が説明できずになかなか反対も出来ず、自分の意見も述べることも出来ず…モヤモヤが溜まっている。

何となく違和感を感じる自分がおかしいような気がして、議論から取り残されたような気になる…

なんて経験、皆さんにはありませんか？

　けれど、不思議なことに直感で感じた違和感は後々当たっていた、ということも案外多かった、ということもありませんか？？

意外とこうした直観は侮れないものです

　自分の中で理由を整理できないから説明できない、こうした違和感を表明することは、本当はとても大事なことだと私は思っています。

　先日ご紹介した『How We Decide』の本の中では非常に興味深い実験が紹介されています。

何も情報を知らされていない被験者の学生たちに、40種類以上のイチゴジャムの中から、１番美味しいと思ったジャム、○番目においしいと思ったジャム…というように順位付けをしてもらいます。

そうしたところ…不思議と何も知らない彼らがつけた順位は、専門のレビュアーが順位づけをしたものと非常に良く一致していたそうです。

しかし、彼らに「何故その順位をつけたのか？」という理由づけを書いてもらったところ、順位は一気にぐちゃぐちゃになり、専門家のレビュアーの順位から乖離してしまったそうです。

　何故このような結果が起きるのでしょうか？

この本では、人々はこっちのジャムの方があっちのジャムより美味しい、というような理由づけに焦点を当てすぎることで、本来の自分の感覚に焦点を当てることを忘れてしまう、という考察しています。

結果として、ベストなものではなくベストと思われる選択肢を探す方に皆が流れてしまったようです。

　私は、人々が違和感を感じる時には、似たような状況があるような気がしています。

論の正しさを優先した結果、ベストと思われるであろう選択肢を選んでいないか？

理論的に整理することに注力するあまり、純粋なお客様にとっての楽しさや嬉しさから乖離していないか？

違和感を感じる背景にはこうした言葉にしづらい問題提起があるのではないでしょうか。

だからこそ、私は違和感の表明が大事になってくるのだと考えます。

（私は理論的に考えることを自体を否定したいわけではありません。ただ、理論的に正しいことがベストな選択肢かどうかは分からない、とは思っています。）

　自分にとって「どうもしっくりこない…」という場合に、「まあいいか」と流さずに、是非自分の中に何が起こっているのか、何がそうさせているのかを考えてみましょう

How We Decide/Jonah Lehrer

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今日は弊社全体のキックオフで、職員が一同に介する中、トップから前年度の振り返りと今年度の事業方針、期待について語られました。

　プログラムの一環のディスカッションで印象的だったのが、「笑いやユーモアを失った状況では成果を出せない。ある軍の特殊部隊では、どんなに過酷な状況でも笑い合っているチームしか生き残らない」というメッセージでした。

　例えについては思うことがある方もいらっしゃるかと思いますが、どんな状況でも笑いやユーモアを忘れないことがチームの生死を左右する、という趣旨は伝わりますでしょうか

　一体これはどのようなことでしょうか？

自分なりに解釈をしてみると…笑いやユーモア、というのは仲間との連帯感の間に生まれる、一種の余裕だと思うんです。

・連帯感がある、ということは仲間同士でお互いに思いやり、助け合いが出来ること

・余裕がある、ということは大変な状況の中でも冷静、とまではいかなくても心を落ち着かせて対応出来ること

また、その先にあるものを信じることが出来ること

　こうした要因が過酷な状況下で生き延びることの出来る、強いチームづくりに左右をしているのでしょうか。

　そう思うと、私たちのミッションである「職場を笑顔でいっぱいにする」ということとは、人が元気になる！ということだけではなく、激動の変化の波の中を突き進む、強いチームをつくっていく、ということにも繋がっていくのかな？

　職場にメンバーの笑顔が増える、メンバーが元気になる！という現象には、それだけではなく色々な御利益がありそうです

　皆さんの職場を思い浮かべてみて下さい。

ピンチの時、仕事が突発的に立て続けてやって来た時、メンバーは笑っていますか

先週の雨で桜もすっかり葉桜になってしまいましたね

新年度も始まり、異動で引き継ぎ等される方も多いかと思いますが、今回のテーマはマニュアルです。

　皆さんの中でマニュアルを一度も使用せずに仕事を進めたことがある方はいらっしゃいますか？

恐らく、何らかのかたちで皆さんマニュアルを作ったり、読んだりされた経験があるのではないかと思います。

仕事を料理に例えると、マニュアルは言わばレシピのようなもの。

マニュアルがあることで人による作業品質のばらつきを防いだり、色々な人が作業を出来るようになったりと何かと便利ですよね

　逆に「マニュアルがないから、なかなか作業が溢れていても分担出来ない」という声もＫＩの中では聞かれます。そうした気づきから、手順書をもっと作成して行こう！という声もしばしば聞かれます。

　とはいえど…料理のレシピもそうですが、進めていくうちに「もっとこうした方が良いのに…」という気づき・改善点が生まれて来ることもあるかと思います。

また、マニュアル通りには対応できない、対応するのが適切かどうかわからない例外事項にあたることも多いかと思います。

定型業務が多いような仕事でも、例外事項はつきものです。

この例外事項の多さや処理の方法が、仕事の難易度を決めているような印象も受けます。

　そうした場合に、皆さんどのように対応されていますか？

マニュアルを見直したり、書き換えたりする機会がどれだけ仕事の中でありますか

　「このマニュアル、現状と合っていない箇所は書き換える必要があるよね」「時間があれば更新をしたいよね」と日ごとから感じていらっしゃる方は多いかと思います。

しかし、そうはいっても日常業務が忙しいとこうした対応は後手後手に回ってしまい、必要性は分かっていても着手がなかなか出来ない、ということはありませんか？

　もし、上記の状態が当てはまるようであれば、こうした引き継ぎの時期というのは書き換えのチャンスです。

但し、仕事の性質にもよりますが、書き換えるのは仕事をこれまで担当してきた方ではなく、後任の新しく引き継ぐ方がよろしいのではないかと思います。

何故なら、後任者が実際に仕事を引き継いで、マニュアル通りにやってみた際の気づきや前任者からの申し送り事項をもとに更新を行うプロセスが、新しい作業の理解に繋がっていくからです。

その際に前任者の方は是非、作業の内容だけではなく、背景や目的に立ち戻って１つ１つ作業の意味合いを伝えるように心がけて下さい。

そうすることで、本当に必要なプロセスとそうではないプロセスが見えて来るかと思います。

　書き換え、といっても単にマニュアルを分厚くすれば良いというものではありません。

料理のレシピだってシンプルな方が使い勝手は良いですよね？

（ちなみに、私に至ってはレシピは４ステップ以上あるとげんなりします…）

そういった、何を記して何を記さずに良しとするか、そこまで検討出来ればかなり完成度の高いものが出来るかと思います。

どんなに検討をしてもマニュアル自体が完璧なものになって完成をする、ということは環境が変わり続けている限りは難しいでしょう。

最初から完璧な状態を目指すのではなく、むしろ少しずつ環境の変化によって更新し続けることが、より質の高い水準で仕事の品質を均一にすることに繋がると思うのです。

　さて、作りっぱなしのマニュアル、皆さんの職場にありませんか？

弊社の付近の道路に植えられている桜もすっかり満開です。

　さて、今回のテーマは「目的を考える」ことです。

皆さんの日頃担当している業務の目的は何ですか

「何故この業務を行うのか」というように常日頃から目的を意識して仕事をしていますか

　勿論、中には「今行っている目的は？」と聞かれてもスラスラお答え出来る方もいらっしゃいますよね？

ＰＪ業務であれば計画書に立ち戻ればその中に目的が書かれていることでしょう。

では、質問を少し修正します。

「目的を勘案した場合に、今皆さんが行おうとしている業務のやり方は適切ですか？？」

　少し立ち止まって考えてみて下さい。

　先日お邪魔したお客様のＫＩの発表会では、参加者が必要性を感じているようには思えない会議について、参加者と共にその設置の目的から振り返ったところ、当初の目的と現状が乖離をしていることに気づいたそうです。

「いつの間にか当初の目的ではなく、会議を続けることが目的にすり替わっていた。」という鋭い気づきを、当日は会議の事務局の方から発表していただきました。

　…これってすごく大事なこと言っているよなあ…

　どうしても日常業務に忙殺をされると目的は見失いがちです。

また、定例的な仕事はついつい前回と同じように作業を繰り返すこともあるでしょう。

しかし、定例的な仕事、といえど場合によっては前回実施した時と現状では前提条件自体が異なる場合もあるかと思います。

この時に、変化に気づいて軌道修正をするのではなく、「これはこういうものだ」と同じようなやり方で何となく今まで通りに仕事を続けている、ということはありませんか？

　では、どうすれば目的を見失わずにすむのでしょうか

日頃から意識して、タイムリーに軌道修正を行うにはどうすれば良いのでしょうか

　私はその手段の１つが振り返りだと思っています。

節目節目で、「そもそもこの仕事の目的って何だっけ？」と確認をしつつ、自分が行ってきた作業によりどれだけ目的を達成できたかを考え、更なる改善点や変化を模索する。

振り返るプロセスの中で、意識して目的を確認してそこと現状を照らし合わせることでこのまま突き進むのか軌道修正をかけるのかをチームで相談をすることこそが、KIで大事にしている更なる変化の核心ではないかと私は考えています。

　是非、目的を意識して仕事をしてみて下さい。

くれぐれも、続けることだけが目的と化さないように…

私もこのブログについて単に記事を書き続けるといった手段が目的にすり変わらないように、意識して過去の目的や経緯を振り返り、今後につなげていこうっと。

昨日の春の嵐の後は、一転してポカポカ陽気

桜はまだかな

　さて、最近はまっている本の１つが、タイトルにもある「How We Decide」です。

How We Decide/Jonah Lehrer

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　残念ながらまだ和訳を見かけませんが…

平たく申し上げると、良い決断とは何か？良い決断のプロセスとは何か？ということについて、様々なエピソードをもとに、実験結果や脳の働きと併せて解説をしてくれています。

アメリカンフットボールの試合や飛行機事故のエピソード、国際紛争の駆け引きなど、収録されているエピソードの種類も多種多様です。

　以下、英語ということで私のつたない理解で恐縮ですが、感じたことを紹介させてください。

　特に面白かったのが終章のエピソードです。

1990年代以降、これまで大きく確立が変化しないと言われていた飛行機事故の発生率が大きく減少する、という現象が見られました。

それは何故か？ということを考察したところ、大きく作用していると思われる要因にシュミレーターの導入により、パイロットの決断力が向上したことが挙げられるようです。

　では、「決断力が向上した」とは、何を持って言っているのでしょうか？

　それまでも、突発的な要因（エンジンが止まった、オイルが漏れた…）についてケーススタディというのは行われていました。

ただ、それはあくまでこれまで起こった事象について、教官からパイロットに伝達される、という性質のものでした。

しかし、飛行中は必ずしもこれまで起こった事象以外の未知の事象に遭遇することもあるでしょう。

そうしたときに、パイロットは多くの乗客を輸送している責任感や重圧と戦いながら、必死に過去の講義を思い出して１人で問題と戦っていたようです。

…きっとパイロットの方々が背負ったプレッシャーは計り知れないものだったと思います。

　それが、シュミレーターの導入により、これまで起こったことのない事象までも仮想上で起こすことが出来るようになりました。

それにより、パイロット同士で多様な視点で自分だったらどう対応するかを議論出来るようになったそうです。

こうした議論が、多くの視点を１人１人にもたらし、過去の議論のアナロジーから、非常事態においても複数の選択肢をパイロットが検討出来るようになったのではないか、と著者は指摘しています。

　私はこのエピソードを読んで、ＫＩの課題バラシにも似たような側面があるなあと考えました。

ＫＩの課題バラシで扱う「テーマ」は多岐にわたっていますが、多くはこれまで取り組んだことのない取組や施策だったり、既存の業務であっても新たな視点が欲しい場合に実施します。

こうしたテーマについて、複数のメンバーで検討の視点や不安に思うことを投げかける。

普段当該業務に直接かかわっている人のみならず、横で見ている人も自分なりに感じたことを発言し、自分の見解を場に投げ込みます。

それにより、テーマは複数の要素に分解され、担当者は新しい視点や真の意図に気づいていきます。

　大事なのは、課題を皆で議論する、ということです

1人で様々な視点を出すにはどうしても個人の思い込みの壁、視野の広さといった限界があります。

直接かかわっていなくても複数の目が入って共に議論することで、新たな見解や知恵がテーマの担当者と場の参加者の双方の間に生まれるのです。

　問題を当事者のみが抱えるのではなく、皆で議論していく。

…言うは易し、行うは難し、ですよね…

だからこそ、そのような風土づくりをこれからも支援していきたいと思っています

昨日と本日、両日とも風邪でダウンしていました…。

休日で良かった

　今回のテーマは「おせっかい」です。

皆さん、おせっかいにどんなイメージをお持ちですか

何だか、「貴方っておせっかいな人だよね！」と言われると、まるで悪いことをしたみたいに思ってしまう、という方はいらっしゃいませんか？

ちなみに、私自身もそうです

　でも、おせっかいって本当に悪いことなのでしょうか？

デイリーコンサイス国語辞典には、おせっかいの意味について「余計な世話を焼くこと、人」とあります。

でも、世話を焼かれるって時と場合によっては嬉しいもの。

困っている自分の顔を見て「どうしたの？」と同期が声をかけてくれたり、「まあこれでも持っていきなさい。」と先輩がそっとお菓子をくれたりすることが、ただただ嬉しい時もありますよね…

一体何を持って「余計なお世話」と言うのでしょうか？

　また、「今お付き合いしている人がいないようならば、知人の娘（息子）さんを紹介しますよ。」という場合は、少しためらわれる方もいらっしゃるかと思いますが、人によっては嬉しいこともある、のかな？

昔はこうやって近所の世話焼きのおじさん・おばさんが適齢期の男女同士を引き合わせて、婚姻を促進させてきたという話も聞かれますよね。

　…むしろ、おせっかいって「ありすぎる」より「なさすぎる」方が問題なのではないでしょうか

　困っている同僚が近くにいても、忙しいから後回し、自分の仕事とは関係ないから気にしない、という状況の方が寂しい気がします。

また、困っている本人もちょっと隣の人に聞けば済んだことが、「今忙しいオーラ」で聞けずに問題を抱え込み、気がついた時には大火事になってしまった…という事例もしばしば耳にします

　さて、私がお邪魔させていただいているとある会社のチームでは、マネジャーの「もっとおせっかいを焼こう！」という方針のもとに、メンバー同士のおせっかいを加速させる試みを行っています。

その重要なツールが、「おせっかいボード」です。

おせっかいボードでは、「ここにおせっかいを焼いて！」とおせっかいを募集する人、「私がおせっかいを焼くよ！」とおせっかいを立候補する人をつなぐボードです

もちろん、仕事に山谷でなかなかおせっかいの募集と立候補が促進される時期とそうではない時期もありますが、ずっとボードは継続しています。

それに、ボードはいわばツールの一種。大事なのはボードの活用よりもこれがあることで、「おせっかいは悪いことではない」とメンバー自身が考え、互いに相手のことをしっかり観察して気遣い、「どうしたの？」と声をかけあえるチームの雰囲気だと思っています。

　ちょうど４月は年度始めですよね。

人事異動等で異動される方も多く、新しい仕事に挑戦する人も多い時期でもあります。

どんな人が新しいチームメンバーとして待っているのか、またやって来るのか、お互い期待と不安で胸を膨らませることも多いかと思います。

場所が変わると、「ホッチキスってどこにあるの？」「ロッカーはどこを使えばいいの？」といったちょっとした分からないことが積み重なるものです。

これまではたいして時間を取らずに出来たことが、人も変わるとなかなかそうはいきませんよね？

　このような過渡期を、いつもより「おせっかい」を意識することで、新組織でのチームワークを作り上げ、明るくすっきりスムーズに異動のバタバタを乗り切ってみませんか

　さて、最近座右の銘が「あきらめる」という方のお話を聞きました。

最初は「えーっ」と思ったのですが…

　よくよく調べてみると、「諦める」は仏教用語で、語源としては、ただ断念をする、という意味だけではなく、
「真理を観察して物事を明らかに見極める」という意味があるんですね。

恥ずかしながらこれまで知りませんでした

　私は仏教のことは存じ上げませんが、要は方向転換ということでしょうか…

　しっかりと現実を直視して物事の道理をわきまえることで、自分でもこのままの方針で進むとまずい理由が分かったうえでの方向転換であれば、感情面でのモヤモヤが残らないとは言い切れませんが、少なくとも理性面では納得できますよね

「今置かれている環境を考えると、このままいくと難しい。だけど、今後この条件さえ整えば何とかいけそう。その時期を待とう。」という前向きな温めにつながったり、「残念ながらこの方針は転換せざるを得ない。でも、この部分は次の方針にも活かせそう」といった教訓が導き出せたりして次の成長にもつなげられるでしょう。

　しかし、他人から「駄目だ」と押し付けられて自分の気持ちと裏腹に方向転換を余儀なくされたり、何となく難しいかも…という理由で安定志向に流れたりする場合には、後々悔いや恨み、愚痴が残りますよね。

「あの時に○○さんに言われたから…」と人のせいにしたり、「どうせ自分なんてたいしたことないし、そもそも挑戦自体無謀だったんだ。」と悪い方向でばかり意味づけをしてしまったりしがちですよね。

なかなかこれではモチベーションも湧かずに、更なる成長も考えづらい気がします。

　…もっと「あきらめる」ことへのこだわりが必要ですね

私たちのコンサルティングプログラムのＫＩも、見える計画づくりを通してお客様が「あきらめる」ことのお手伝いをしているのだと思っています。

ＫＩセンターのﾌﾟﾛﾌｨｰﾙには、職場を笑顔でいっぱいにするとありますが、ことに職場の中では、ただ単に会話をするだけでそこに働く人々が笑顔になり続けるわけではないですよね

会話をすることも大事ですが、加えて自分の仕事が全体とどのように繋がっているかを理解して、自分の仕事を意味づけて、納得感を持って過ごすことが笑顔に繋がるのだと私は考えています。

　皆さんの職場ではいかがですか　「あきらめる」ことに拘っていますか

　http://www.facebook.com/pages/%E6%8A%80%E8%A1%93KI/194111667283125

　念のために書きますが、私たちが作ったのではないですよ…。

　どなたが立ち上げたのかは存じませんが、こうしたページを作って頂けることが大変うれしいです

KIのお客様や興味のある方同士が交流する場に行く行くはなれば素敵ですね～

　なお、ＫＩセンターのページは以下の通りです。

今後、コンテンツを更に充実させていきたいと思います。

こちらもよろしくお願いします(*^▽^*)　いいね！ボタン押してもらえると嬉しいなあ…

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