ランチェスターの法則は第一次世界大戦の頃イギリス人の航空エンジニアで

あったランチェスターが発表しました。
ランチェスターの法則とは兵力数と武器性能がその軍の戦闘力となり敵に与える

損害量を決めるというものです。

第二次世界大戦時アメリカはランチェスターの法則を使い、自軍の戦闘力を敵と戦う
直接的な力と、敵の後方を攻撃し敵が戦争をすることを困難にする間接的な力に

分けて考えて戦い世界を制覇しました。
日本の山本五十六もランチェスターを知っていました。
当時の日本とアメリカとの兵力差は1：5位で負けていましたが日本は『神風』等と

いった神がかり的なものに頼った考えで戦っていました。

ランチェスターの法則は戦後、産業界でも応用される様になりました。
日本ではコンサルタントの田岡氏が理論として完成させました。

ランチェスターの法則はイギリスで生まれアメリカで育ち日本でビジネスとして花
開いたと言えます。

ランチェスターの法則は2つあります。
1つは弱者の法則、2つは強者の法則です。
この場合の強者とは市場地位1位のみを指します。後は2位であっても全て弱者

です。

市場や地域で考えるので必ずしも企業規模が大きい方が強者とは限りません。
例えば日本で圧倒的1位という会社はあるが、地域戦に目を向けると中国や欧州

では日本では弱者とされる会社が1位だったりします。

弱者の基本戦略は差別化戦略、強者の戦略はミート戦略でそれぞれ5つの代表

的な戦い方があります。

1つは商品戦略。弱者は1点主義、強者は総合主義です。
私の話になりますが、創業当時の我が社は貧しいものでした。
金も何もない我が社が大会社に勝つにはどうしたら良いのか考えました。
そこで機械設計という分野に着目しました。
機械設計は当時派遣全体の1割でした。そこを攻めると決めたのです。

2つは地域戦略。弱者は局地戦、強者は広域戦です。
我が社はお客様の拠点が三島に移転するに伴い三島に人的資源を集中しま

した。
そしてそこで徹底的に戦いました。

3つは流通戦略。弱者は接近戦、強者は遠隔戦。
我が社は1対1です。営業や技術者が同業他社と1対1で戦っています。
それにより会社の規模では負けている相手に勝ち基礎を築きました。

4つは顧客戦略。弱者は一騎打ち戦、強者は確率戦。
これは私が言うお客様のキーマンをつかむことです。
大会社と違い会社のブランド力は無い訳ですから私達自身を気に入って頂くしか
ありません。
総花的に対応するのではなくある一つの部門に集中した結果、その部門では

無名のジャパニアスが1位になりました。

5つは戦法。弱者は陽動作戦、強者は誘導戦。
有名なのが赤壁の戦いです。

弱者が勝つには知恵が要ります。知恵を絞ればある部分では1位になれます。
弱者が強者を倒すことを目指すのがランチェスター戦略です。
我が社が掲げる地元主義はランチェスター戦略と合致します。

次回も引き続きランチェスターについて話して行きます。

5W2Hの中で1番大事なことは何でしょうか。
それは『Why』です。何の為にやるのか。何故やらねばならないのか。

計画を立てる時は『何の為に』が無ければ始まりません。
例えば経営計画なら『社員の為』や『顧客の為』が先に来ます。
『金を儲ける』が目的であるなら競馬や株でも良いでしょう。
まず最初に『何の為に』が無いとその先の作戦に繋がりません。

例えば大学受験なら志望校は『こういう勉強をしたい』とか『将来こうなり

たい』という目的があって決定します。
何の為にどの学部に行くのか。それが無ければ意味がありません。

私の場合は法学部を受験したのですが、法学部を選んだのは一番苦手

だったからです。
ここで世の中の仕組みを学びたいと考え選択しました。

我が社は来期の売上目標を設定し、また地域No.1になると決めました。
『What』そこにいかなる問題があるのか。何が足りないのか課題を出す。
『Where』対象範囲。お客様はどこまでか。どんな商品を取り扱うか。
『How』実現する為にはどんな方法があるか。採用なら媒体を使うのか、

スカウトをするのか。
『When』いつからやるか。実現時期はいつなのか。
『Who』誰がやるのか。
『How much』幾ら必要なのか。

ここの所を綺麗に描けないといけません。
『頭の中に入っている』ではみえる化していないから駄目です。

私が『小説家の経営術』で書いている登場人物・ストーリー・エンディング

等の考え方は5W2Hをより具体化したものです。
物語には5W2Hがあります。仕事以外にも5W2Hはあります。

5W2Hで書くと実現可能性が出てくる。年始の願掛けの様な、『金持ちに

なりたい』とか『仕事が上手く行きます様に』などの5W2Hの無い願い事は

実現しないものです。

また物事は期待成果と投入資源のバランスで判断します。
5W2HではＷhy・Ｗhat・Ｗhere・Ｈowが期待成果側であり、When・Who・

Ｈow muchが投入資源側です。
人は往々にして『これだけの投資をすれば上手く行くだろう』と考えます。
投入した資源と成果とのバランスから上手く行っているかを評価する必要が

あります。

ここからランチェスターの法則に繋げます。
私は強者であった事はありません。常に弱者の立場です。
弱者には弱者の戦い方があります。
ランチェスターの法則とは弱者が強者に勝つ為の法則です。

次回はランチェスターの法則について話したいと思います。

Aは『Action』であり改善と訳します。
改善とは辞書では『悪いところを改めてよくすること。』とされています。
Aを次のPに結び付けて螺旋状に回転して行くのがPDCAサイクルです。

Cの時にも話しましたが、物事が上手く行かない原因はPDCAの内PとDしか

ないからです。
その上Pが甘い。『やるしかない』と言って実行し大した評価もしない。
計画と実行を繰り返すだけではCとAが不足し機能不全に陥ります。
単純に実行し、出来た・出来なかったの繰り返し。

PDCAが機能しないのはC、つまり評価が上手く行かないからです。
プロセスということを理解して頂きたい。
プロセスとは結果だけで評価するのではありません。プロセスを見なくては
評価・改善に繋がりません。

帰納法と演繹法というものがあります。
帰納法とは個々の事実から一般的原理を導き出す推論です。
日本人は農耕民族ですから結果から、つまり帰納法で考えがちです。
結果から評価するのでプロセスを評価しません。
そうして『あの人は生まれが良いから』とか『あの人は学歴があるから』と妬んだ
りします。

しかしビジネスでは『何故その結果になったのか』を考えねばなりません。
そこには必ずプロセスがあります。

演繹法とは欧米のやり方で、一般的に正しいとされている事から個々の事柄の

正しさを導き出す推論です。
これは全く発想が違います。
ビジネスには演繹的な考え方が向いています。

P・D・P・Dという悪循環を脱却しPDCAに繋げて行くのに必要なことはP・D時の

情報収集です。
情報をやたら集めても仕方がありませんが、現場も見ずに作った計画は必ず

上手く行きません。

実際現場の実行者が計画を何も知らない事が悪循環の原因にもなります。

情報収集能力が無いと単なる処理にしかなりません。
情報とはプロセスです。情報は刻一刻と変わります。
例えば為替が変動すれば業績は変わります。情報を集めた上で『何が原因

だったのか』考え策を講じます。
そこで次のPを立てるのです。PDCAには終わりはありません。

人はPDCAを利用して成長します。
人は才能ではありません。エジソンが言うように99％の汗と1％のインスピレー

ションです。
良い指導者の下についた人が成長するのはPDCAサイクルが機能しているか
らです。
とはいえPDCAは簡単に出来るものではありません。

結果主義はノルマといいます。
それは時には有効なこともありますが私は好きではありません。
だからこそ我が社には行動指針があるのです。

4週に渡ってPDCAをおさらいしましたが次は我社のもう一つの行動指針である

5W2Hについて改めて話したい思います。

おさらいですが、PDCAはPlan、Do、Check、Actionの略で、Pは計画、Dは実行、
Cは点検または評価、Aは改善を指します。

より具体的に言えば、従来の実績や将来の予測などをもとにして計画を作成する
のがP、立てた計画に沿って業務を行うことがD、実施内容が計画に沿っているか
を確認することがC、実施が計画に沿っていない部分を見つけ処置をするのがA
です。

PDCAとは1周毎にサイクルを回し継続的に業務改善させる手法です。

PDACの中でもC、つまり評価とは非常に難しいことです。
計画は誰でも立てられる。実行もできる。しかし評価はどうか。

組織における評価とは『組織にとって望ましい行動を奨励し問題があれば改善を
行うこと』を目的としています。
企業であれば評価を通じて組織の理念や戦略を示し、従業員のモチベーションを
企業と同じ方向に向かわせます。

評価を行う際は『何を評価するか』を明確に定めた上で実施しなければなりません。
評価は様々なバイアス、つまり偏見の影響を受けます。
評価者自身のトレーニングを行うことによりこうしたバイアスを低減する必要が
あります。

また評価の際は結果に至るまでのプロセスも大切にしなければなりません。
計画を実行に移した際にどうやってその業績が出て来たのかを見る必要があります。

評価の定義は物事の価値を定めることです。
例えば我が社は今期目標に定めていた売上を達成します。
この結果について『よくやった』『いやもう少しやれた』は評価ではありません。
多くの人が自己評価をする時『やった・やらなかった』『出来た・出来なかった』
等抽象的な言葉を使いますがこれは評価ではありません。
定められたチェック項目がどの位できたのかを述べる必要があります。

評価を行う上では評価に対する信用性が大切です。
これは『評価者に対する信用性』と『評価方法に対する信用性』とに分けられます。

評価者の信用性とは、チェックする人が十分なスキルを持っているかということです。
心理学的にどうか。行動学的にどうか。経済情勢はどうだったか。
あらゆる見識がなければ、スキルが無ければ評価はできません。
だからと言って超人でなければ評価は出来ないかというと、そうではありません。
チェックシートを作成するなどすれば良いのです。

評価方法に対する信用性とは、評価する内容に対して、適切かつ十分な方法で
評価を行っているかということです。
評価は公正かつ公平で有効性のあるものでなければなりません。
評価者個人の好き嫌いでやられてしまってはたまったものではないでしょう。
多くの人が評価に対する価値を共有出来なければ無意味です。

多くの場合はPとDの繰り返しばかりできちんとCを行わないから改善しません。
次の改善に繋げる為に評価ということを、結果に対する原因の究明ということを
可能な限りやらねばなりません。

往々にして評価とは名ばかりの評論や揚げ足とりになりがちですがそれは生産性
に乏しい。
自分の組織の立てた計画について阻害要因はあったのか、実行項目はどれ位出来
たか。
しっかり確認する必要があります。

計画を達成出来た場合、人は『良かった』と喜びます。これが落とし穴です。
結果が出ると原因の究明を怠りがちになるものです。
達成出来なかった時は『至らなかった』と反省まがいのことをします。しかし原因の
究明までを行う人はそう多くありません。
計画を達成出来た場合も達成出来なかった場合も多くの要因があります。
原因を究明するしつこさが必要です。

これからは相対的に評価が出来る人にならねば世間の荒波を乗り切って行くことは
出来ません。
まずは自分の立てた今年度の自身の計画・実行に対する評価を行って頂きたいと
思います。

『実行』とは『実際に行うこと』です。刑法では『故意をもって犯罪を構成する
要件にあたる行為を行うこと』を指します。

例えば『大学改革実行計画』というものがあります。
これは2つの大きな柱と8つの基本的な方向性から構成されています。

1つ目の柱は激しく変化する社会における大学の機能の再構築であり、
基本的な方向性は

1.大学教育の質的転換、大学入試改革
2.グローバル化に対応した人材育成
3.地域再生の核となる大学づくり
4.研究力強化

2つ目の柱はその為の大学のガバナンスの充実・強化であり、
基本的な方向性は

1.国立大学改革
2.大学改革を促すシステム・基盤整備
3.私学助成の改善・充実
4.私立大学の質保証の徹底推進と確立

こういった計画があって実行プランがある訳ですが問題は実行力です。

『実行力』とは『計画を実行しまたは継続する決断』です。

計画だけなら誰でも立てられます。
よく私達は年初に誓いや計画を立てます。
しかし2ヶ月もすれば忘れてしまう人が多いものです。

また計画は会社にもあります。
しかし吹っ飛んでしまったり、出来ない事を外部環境の所為にしたりして結局
実行されない計画も多くあります。

出来る人は直ぐにやるし出来るまでやるものです。
しかし多くの人は途中で諦めてしまいます。
或いは目標が大き過ぎて目標足り得ていません。

実行力を高める為に大切なことは幾つかあります。

1つはやるやらないを自ら決めること。
つまり駄目なのはやらされていると思う事です。ノルマや上司に命令されて
やるというのはいけません。自発的でなければならないのです。

2つは意識化を行うこと。
具体的には目標を絞り込む事、つまり私が常に言っている優先順位1、2、3

です。

例えばゴルフ初心者がゴルフをしたとします。
10も20も意識すべき事を言われても全てを意識することは出来ません。
しかしアドレス・頭の位置・スイングの3つ位を意識することは出来るし、優先
する3つ守ればそこそこ出来る様になります。
つまり意識することで変わるということです。

3つ目はやる事は必ず具体化すること。
どんな大きな目標や問題でも小さなことの積み重ねで成果が出ます。

4つ目は見える化をすること。
これは他人が見ても見える様にすることです。『頭の中に入っている』では疑

わしい。
具体的には日々のタスクについてスケジュール化する、リスト化する、メモに

とるなどです。
自分でも解る。他人にも解る。そうするとどう実行しているのかを共有化でき

ます。

5つ目は他人に仕事を依頼する際、相手の実行力に合わせて依頼をすること。
相手の実力を把握しないと相手が要求に応えてくれるか解りません。
自分の実行力と相手の実行力が合っていると上手く行きます。
相手の安請け合いを鵜呑みにしたり、また自分自身も安請け合いしないことが

大切です。

パレートの法則というものがあります。
これは全体の数値の大部分は、全体を構成するうちの一部の要素が生み出

しているという説ですが、現在で言われるものは法則と言うより経験則と言わ

れます。
例えば『成果の8割は費やした内の2割の時間で生み出している』とか『売上

の8割を占めているのは20％の製品である』と言うものです。

つまり優先順位の高いところに集中すると成果が出易いということです。
もちろん優先順位が重要だからと言って、残りを適当にやれば良いということ

ではありません。
しかし集中や絞り込みが必要なのは、そうしないと些細なことに気を奪われて

労を割く事が往々にしてあるからです。
成果が出ない時はつまらないことに拘ってどうでも良いことに時間を割いてい

るものなのです。
これは自分では中々気付けません。

皆様もそろそろ来年の計画を立てていることと思いますが、立てた計画は必ず

実行するようにして頂きたいと思います。

計画とは英語でPlan。辞書には『ある事を行うために、あらかじめ方法や順序など
を考えること』とあり、もう少し具体的に言うと『何らかの目標、目的を達成する
ために将来どのように行動するのかを決めたもののこと』となります。

有名な計画と言えは所得倍増計画です。
これは国民総生産を倍にするという計画であり岸内閣の時に立案され、岸内閣が
退陣した後に池田内閣で成立しました。

この計画は具体的には1961年から10年でGDPを13兆6千億円から26兆円に倍増

させるというものであり経済学者の下村氏が立案しました。

計画の目的は輸出増進により国民所得を倍増し、雇用を創出し生活水準の向上を
図ること。
また農業の近代化、中小企業の近代化、後進地域の経済開発をすること等でした。

日本はこの10年計画を7年で達成し、その後日本経済は計画以上の発展を遂げま

した。

この様に、計画はある目標の実現の為に立案するものです。

計画は戦略とも言い換えられます。

我社にも具体的な売上目標があります。
その売上目標を実現する為の計画とは何か。
売上計画、利益計画、賃金計画、商品計画、立てるべき計画は色々あります。
それぞれ計画を立て、その計画をどう実現して行くか戦術を立てます。

また計画には予算があります。
予算のつかない計画は戯言に過ぎません。

計画とは思想であり数字です。
『皆が幸せになれば良い』はスローガンです。
数字が無い計画は計画とは言えません。

計画を立てると事は非常に大切です。
『将来こうして行こう』というプランニングが出来るのは人間だけです。
他の動物には出来ないようです。

かつての大企業にはモデル賃金という指標がありました。
やってもやらなくても終身雇用でありまた賃金は同じようなものでしたから生涯賃金

は概ね指標の通りになりました。
しかし今はそうはなりません。
だから計画を立てその計画を実行しなければ大変な事態になります。

今年も残り少なくなりました。
一人一人がきちんと計画について考えて頂きたいと思います。

構想の定義は『これからしようとする物事について、その内容・規模・実現方法

などを考えて骨組みをまとめること。またその考え。』です。
これが構想力になると『物事を体系的に考えまとめあげる能力』となります。

構想という言葉がよく使われるのは芸術作品を創る際や、ものづくりの現場です。
あらかたのテーマ・構成をしなくては創り始める事が出来ないからです。

構想とはヴィジョンです。
私は創業して間もない頃『10年で1,000名を雇用する』というヴィジョンを立てました。
1,000名という事は売上で言えば大体50億円です。

それを実現する為に作戦を立て実行に移して来ました。
主力商品をMFPとし徹底的にやる事。
地場で1位を目指す事。

10年でそのヴィジョンは6割程達成されました。

ヴィジョンが無ければ具体的な作戦も立てられず、100名の雇用も達成出来な
かったでしょう。

構想は有るのと無いのとでは全く違います。

例を引くと『Jリーグ100年構想』。
これは地域におけるサッカーを核としたスポーツ文化の確立を目指す計画で
具体的には『地域に根ざしたクラブを日本各地につくる』というものです。
私は以前川淵氏の講演を聞いたことがあるが、この構想は正解だったと仰っ
ていました。

実際プロ野球は大企業の協賛で成り立っていますが、Jリーグは地域の人達、
地域の企業の協賛で成り立っています。
現在Jリーグのチームは38チームまで増えました。

また『環境未来都市構想』というものがあります。
超高齢化社会に対応できる都市の構想で、その基本コンせプトは『環境・
超高齢化対応等に向けた、人間中心の新たな価値を創造する都市』を実現
することです。

大きな構想になると国家10年の構想、例えば田中角栄氏の日本列島改造論。
更に大きくなれば世界の構想があります。

いずれも構想在りきです。

今日本という国には構想がありません。
政争に明け暮れる視野の狭い政治家が多い。

最近『2050年の世界』という本が売れています。
これは2050年の世界を数字から読む本なのですが、それによれば2050年に
現在のG7はアメリカ以外世界のトップから姿を消しています。
1位が中国、2位がアメリカ、3位がインド。ブラジル、ロシア、インドネシア、メキ

シコと続きます。

日本は30位近くまで順位を落とします。
またアメリカを100とすると日本はその半分以下になるとのことです。
つまり日本は没落します。

原因は少子高齢化です。
日本の出生率は1.39。
人口の減少は緩やかですが高齢化すれば生産性は落ちます。
それに対し日本は有効な政策を講じていません。

これに対しフランスの出生率は2.0。
これは政策で子ども手当を手厚くしたり幼稚園を無料にするなど子供を産み育て

易い環境を整えた結果です。
フランスには少子高齢化に対応する構想があったと言えます。

会社も高齢化して行くと衰えます。
厳しい世界情勢に対しどうして行くか、10年後どうなっているか、構想を持たねば
没落します。

今、ジャパニアスは将来的に50億円を目指すヴィジョンを立てています。
社員全員でこれを実現していかねばなりません。

また自分の10年後がどうなっているか。
構想しなければ、『どうにかなる』では滅びてしまいます。

今年も残り3ヶ月となりました。
来年のスタートダッシュの為に、ご自身の10年後の構想を持って頂ければと思います。

メラビアンの法則。
これは米国の心理学者のメラビアンは話し手が聞き手に与える印象を分析した
ものです。
最も大きな要素は表情や仕草で55％、次が声や話し方が38％、話の内容は7％に
過ぎませんでした。
相手に与える印象は内容より身振り手振りや声がポイントになります。

希少性。
手に入り難いものに人は価値を感じます。
『タイムセール』や『○○個限定』とか『○名様贈呈』とか言うと人は価値を
感じ殺到します。
逆に『無限に有る』と言うと価値を感じなくなります。

ジャパネットタカタ等はメラビアンの法則に則り希少性を訴えて成功しています。

フット・イン・ザ・ドア・テクニック。
人は一度要求を受け入れると次の要求を断り難くなるというものです。
最初に小さな事を受け入れると大きな要求を断れなくなるという事です。
先日女性に会社の金を6億円近くを貢いだ事件がありましたが、あれも一例です。
最初貢いだのは少額であっても次第にエスカレートする要求を断れなくなり
結果的には総額が6億円近くになってしまいました。
人間は1度イエスと言うとノーと言えなくなるものです。
信頼関係が壊れるのではないかと心配する心理が働くのです。

ドア・イン・ザ・フェイス・テクニック。
初めに受け入れ難い大きな事を要求し、断られた後に小さな事を要求するという
テクニックです。
例えば最初に『3万円の品を買って下さい。』と言って『高いから無理だ。』
断られた後に『では1万円の品を買って下さい。』と言うと受け入れられ易い。
人は期待に背くと負い目を感じる為、後の要求は受け入れられ易いのです。

返報性。
デパート等での試食はこれを期待したものです。
人は他人に何かしてもらうとその人に何か返したくなるものです。
ちょっとした恩義をかけられると、例えそれが頼んだものではなかったとして
も無視する事が出来ないのです。

ランチョン・テクニック。
一緒にランチをしながら話をすると緊張が和らぎ相手の話の内容を受け入れ易
くなります。会話が弾み良好な関係を築く効果が有ります。

我々の日常生活の中で何気なくやっている事も多くあります。

ペーシング。
会話の速度、声の大きさを相手に合わせる事です。これはとても大事です。
相手のペースを無視して自分のペースで話を進めると話がかみ合いません。
相手とかみ合わないと不愉快になります。
相手に合わせる事で相手に好感を持ってもらうのです。

ミラーリング。
相手と同じ仕草をして相手に親近感を持たせることです。
あくまで不自然にならないようにしなければなりませんが、人は自分と同じ
動作をする相手に対して好意を抱くものなのです。

ピグマリオンの効果。
必ず実現すると強く信じ続けると結果的に叶う事。また周囲から期待されると
その通りになろうとする事です。
これは私が常々言っている事です。

優秀なセールスマンはこうしたテクニックを相当使っています。

ただただ真面目であれば受け入れられるかと言えば、根底はそうかも知れませ
んが、テクニックも必要です。
顧客に要求だけを伝えるのでは全く勝負になりません。
テクニックを知り実践する事も必要です。

もちろんテクニックだけでは駄目なのは言うまでもありませんが、こうした
事を勉強する姿勢は常に持ち続けて頂きたいものです。

私は我社の社員に我社の行動指針である優先順位を定めるよう言い続け

ています。
しかしそれを正しく継続的に実行出来ている人ばかりではありません。

優先順位は目標を設定した後に決定します。
目標達成の為に優先順位付けが必要だからです。

例えば企業の場合、優先順位の1位は売上、2位は利益です。
3位は会社によるでしょうが、従業員の給与や福利厚生等でしょう。

優先順位を決めたら更にその優先順位の中で細分化した優先順位を決め

ます。
これをいい加減にすると優先順位が下位のタスクの逆転を許す事になります。

優先順位の逆転は英語で言うとPriority Inversion。
優先順位の逆転の定義は『スケジューリングにおいて優先順位の低いタスクが

優先順位の高いタスクが必要としているリソースを占有しているときに発生する

状態の事』です。

それを防ぐ為にシステムがあります。
システム上でタスクをする時、例えば営業の優先順位が遵守されているかの

判断を『訪問回数』でする事にしておくと、『優先順位1位のところに1週間に1回

しか行かず、優先順位が低い所に週4回行っている。』という事象が発生した時

に警告があり、是正を図る。
これがシステムであり組織です。

これを『自分の勝手だ。』と突っ撥ねてしまっては組織ではありません。
だからとて官僚のように硬直化した組織になるのも良くありません。

優先順位の逆転は何故起きるのでしょうか。
優先順位の高いタスクは往々にして難易度が高いものです。
すると人間は簡単な方に、つまりは難易度が低いタスクに流れます。
そして自分ではそうなっている事に気づきづらいのです。

つまり優先順位の逆転を起こすのは逃げです。
優先順位の逆転をしない様に監督指導するのが組織の上位者です。

その為に有効なのが数字です。
何故家庭で家計簿をつけるかと言えば、当月の傾向を見る為です。
家計簿は企業で言えば月次決算です。
これらは客観的な傾向を把握する為に有効です。
組織をより高度にして行こうという組織ではそうした数値を大切にします。
『そんなものはどうでも良いじゃないか』という組織は、悪い訳ではありませんが、
いずれ限界が来るでしょう。

優先順位の逆転を起こさない為には、目標と優先順位を決めた以上は必ず
やる事です。
また状況が変わったら流されるのではなくきちんと見直しをする事です。

皆様の優先順位1、2、3は何でしょうか。
年初に立てた目標を達成する為に定めた優先順位は今どうなっていますか？
是非、優先順位の逆転が起こっていないか確認をしてみて下さい。

竹島は島根県隠岐郡隠岐島から157キロメートル、韓国の鬱陵島から
90キロメートルに位置します。

竹島は2つに分かれています。
韓国が占領しているのは東にある男島で西にあるのは女島です。

この島には木が1本も無く周辺海域は暖流と寒流がぶつかり合う所です。

日韓両国は1950年代以降竹島を巡り争いを続けています。

領土から200海里については自国の領海とされ200海里以上は公海と
されます。

日本は江戸時代より竹島を領土としていた記録が残されています。
日本が敗戦を迎えた際、日本は四島並びに周辺の島とされ、竹島は
沖縄・小笠原と同様に日本の領土から外れました。
それを理由に韓国初代大統領が竹島を自国の領土にしました。

竹島が我が国の領土として確定したのはサンフランシスコ平和条約。
その時点で沖縄以外の今まで定めていた領土については法的には
日本の領海領土に戻る筈でした。
しかし韓国が李承晩ラインを引いた後、50年以上占領を続けている
のが現状です。

韓国では幼少の頃から竹島は韓国のものだという歌を歌わせ、
小学生では抗日の絵を描かせます。
幼い頃からの刷り込みがあるからサッカー等のスポーツの試合でも
熱くなります。

ここに来て政治判断が経済に大きな影響を与えかねない状況です。
愚かな政治家と愚かなマスコミが組むと戦争になるのは歴史が
証明しています。

政治家やマスコミのいう事を鵜呑みにするのではなくきちんと歴史
を紐解き原因が何であるのかを考え冷静に判断する事が大切である
と私は考えます。