https://ameblo.jp/jnippom/ 某コンサルティングファームに戦略コンサルタントとして、日々変革の現場で働いている状況で感じたこと、考えたことを綴っています。限りなき自己成長を目指して・・・。 ja-jp https://ameblo.jp/jnippom/entry-11453436706.html 事業再生や経営変革の現場では人員削減は重要な施策の一つである。これを進言することは心情的に負担が重いと感じるのは、まだまだ現場を知悉していないから。人員削減の大義は「正直者が損をしない会社にする」に尽きる。つまりフリーライダーを無くし、誠実に仕事をする従業員を引き立てることにある。評価されている仕事をしている人間が人員削減対象になることがあるとしたら、それは経営施策の大失敗である。人員削減は必要施策なのだ。 2013-01-20T23:36:50+09:00 https://ameblo.jp/jnippom/entry-11411104557.html 何か問題が生じたとき、原因をどこに求めるか？他人や事象といった取り巻く環境に求める人が圧倒的に多いことに気付く。プロであるならば、すべての責任はまず自分にあると考える。でもこの業界でも他責人間が増えたことを嘆かわしく感じる。あれが～だから、誰が～だからというのはただの言い訳にしか聞こえない。自責であることがプロだと思う。 2012-11-23T15:26:15+09:00 https://ameblo.jp/jnippom/entry-11389572060.html コンサルファームが利益追求をすることは御法度だ。誰のために仕事をしているのかと言えば、クライアントのため。それはすべてのプロフェッショナルに共通する。コンサルが追求すべきはあくまでクライアントの利益。よってリピート受注の可能性があってもクライアントが独り立ちするフェーズであれば、断固として断らなければならない。プロは自らの利益を追求した時点でプロ失格である。 2012-10-26T23:53:25+09:00 https://ameblo.jp/jnippom/entry-11373964565.html 経営変革の現場でつくづく感じるのは経営層の意思決定システムのあり方。バリューチェーンの主活動である開発・生産・販売機能は付加価値向上のためにリードタイム短縮と生産性向上の双方の改善をTQMとして確立する一方、経営の意思決定は、役員の日程調整や経営会議の時間の短さから議題が先送りされるといったお粗末な状況を散見する。日本では、よく現場力が高く経営力が低いと言われるがまさしくそのとおりと言わざるを得ない。現場の業務改善の取り組みであるTQMを意思決定システムにも活かすべきと痛感する。意思決定TQMが 2012-10-07T23:27:46+09:00 https://ameblo.jp/jnippom/entry-11362099553.html プロジェクトマネジメントの肝は問題を大きくしないこと。つまり小さい数々の問題を瞬時に先回りして潰すことが大事だと思う。そして小さい数々の問題は独立していることは少ないため、キーとなる問題をファインディングし、それを解決すれば、ドミノ倒し的に問題は解決することが多い。小さい問題に直面したらまず問題を解決しようと思わず、何が原因かを考え突き止める。その行動をすぐやることがプロジェクトマネジマントだと思う。 2012-09-23T16:57:08+09:00 https://ameblo.jp/jnippom/entry-11343801574.html 採用面接をやっていてふと気づいた。コンサルの適正とは好奇心と恐怖心だと。好奇心は言わずもがなで物事に対してポジティブに当たり問題の発見と深堀を面白がれること。一方の恐怖心とは、問題の解決にあたって解決できないことに対して尋常に恐怖を感じ、考えられるリスクヘッジ策を張り巡らせ、常人では気にならないことまで、気にする杞憂をもって問題の解決にあたることだ。この二つがコンサルタントとしてクライアントに認められる大きな資質ではないかと思う。 2012-09-01T23:13:32+09:00 https://ameblo.jp/jnippom/entry-11331548588.html 実は何気にコンサル業界は接待が多い。この接待だが、良いものを食べて飲んで気分良くなってもらって次の取引（コンサルの場合はプロジェクト）につなげると思い込まれていないだろうか。コンサル業界では、接待は良いものを飲んで食べてもらうという感覚は全くない。接待の目的はズバリコミュニケーションにある。プロジェクトでは、歯に着ぬ着せぬ発言を繰り返すコンサルは、クライアントと意見が衝突することが頻繁にある。それでもなんとか苦難を共にし、良いプロジェクトだったと分かち合う。その時両者がふと気づく。仕事でここまで 2012-08-18T13:00:40+09:00 https://ameblo.jp/jnippom/entry-11319842886.html ワークショップ、セッション、ミーティング、会議と様々なコミュニケーションと意思決定の場では、意見、質問が飛び交う。こういったコミュニケーションの場で本当に意味のある発言は5％しかなく、ほとんどが確認と質問に費やされているのではないかと思う。最終的に参加者が良い議論だったと思えるようにすることがファシリテーターの腕の見せ所だが、ダメファシリテーターは、論点から外れた質問や意見をそうですねの一言で切り捨ててしまう。しかし、グッドファシリテーターは全部の発言を拾う。拾って洞察・考察し、論点につなげる。 2012-08-04T13:18:19+09:00 https://ameblo.jp/jnippom/entry-11313905752.html 差別化とは顧客から見て違いが明確であることだが、ほとんどの企業の差別化は微細なレベルでの機能差異化で差別化には程遠い。本当に差別化したいなら業界内で逆張りしないと駄目だと思う。例えば、コスト効率が業界のスタンダードならあえてコストをかけてみる。具体的にはコールセンターの対応で時間短縮が常識なら、時間制限の枠を取り払い、トコトン顧客対応する。こうすることで他社とは全く異なる顧客対応が可能となる。成熟市場では、逆張りしないと差別化はほとんど機能しないと思う。 2012-07-28T11:15:20+09:00 https://ameblo.jp/jnippom/entry-11297342078.html PMI（経営統合）は得てして、2社のオペレーションを片寄せするだけで管理コストが増えただけの結果になりがちだ。特に日本企業同士の経営統合は人員削減に踏み込めず、売上シナジーを追求するのだが、一番創出が難しいシナジーであるがゆえ、結果コストだけ増え収益性が落ちましたというケースが散見される。経営統合は既存資産の融合という固定観念を捨て去ることが必要だと思う。経営統合は変革機会と捉え、新規資産とのシナジーを本来追求すべきと思うのだ。つまり今までできなかった構想にとどまっていた新しいことをやる機会と考 2012-07-08T14:01:12+09:00