今まで、試験的にブログを書いていたのですが、
ここからは本格的にブログを書いていくことを決意いたしました。

私がどんなことを書けるのか？は
http://jyohocom.jugem.jp/?pid=1

ここを見てもらえるとうれしいです。

いろいろと上司（管理職）のかた、
※もちろん経営者の方にも役に立つ情報もあるかとは思います。

に情報発信していきますので、よろしくお願いいたします。

役立つ、ためになる、職場で使えるかも！！

そんな事を思っていただけたなら、
コメントいただけると大変やる気が出ます。

うぉお～！！　ガンバろ！

　　ＭＷＣを知っていますか？

　　といってもわかる人はいないと思います。

　　なぜって
　　私が勝手に命名したのですから。

　　だったら聞くなといわれそうですが・・・

　　こんにちは、いつも購読ありがとうございます。

　　部下育成コンサルタントの山本です。

　　今日は　MWC　についてです。

　　ＭＷＣとは部下を動かすために必要な
　　要素のことです。

　　部下の心を見透かす
　　魔法のキーワードともいえます。

　　このＭＷＣを日々意識して
　　部下に接しているのと
　　そうでないのとでは後々大きな差が
　　出てくることは間違いないでしょう。

　　しまもＭＷＣと略語にしておくと
　　覚えやすいと勝手に思っています。

　　ＭＷＣに興味がわいてきましたか？

　　ではＭＷＣとは一体何なのか？
　　それを説明していきましょう。

　　　　　　続きは　・・・
　　　　　　▼　▼　▼

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　【　なぜ部下は、上司の言う事を聞こうとしないのか？】

　『　言っても聞かない！　』
　『　言ってもやらない！　』

　　こんなことってありますよね！

　『　やる気があるのか？やる気がないのか？　』

　　それすらも分からない？

　　こんな部下に振り回されるのはもう勘弁してくれ！

　　そんな事を誰でも一度は思ったことが
　　あるのではないでしょうか？

　　では、なぜ部下はそうなってしまうのか？

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　　まず

　　　Ｍ　は　ＭＵＳＴ
　　　Ｗ　は　ＷＡＮＴ
　　　Ｃ　は　ＣＡＮ

　　この３つのキーワードの
　　頭を取って　【ＭＷＣ】　です。

　　日本語にするなら

　　　　・しなければならないこと
　　　　・したいと思っていること
　　　　・実際にできること

　　この３つの要素が仕事に
　　入っていると部下のモチベーションは
　　非常に高くすることができます。

　　もうちょっと突っ込んで書くなら

　　しなければならないことは
　　会社に勤めていることで生じる
　　義務といっていいでしょう

　　会社に利益をもたらさないことを
　　させてもだめだということです。

　　したいと思っていることは
　　今の部署の中で新しいことに
　　挑戦をすることかもしれませんし
　　職種を変えたいということかもしれません。

　　部下自身のニーズといっていいでしょう。

　　できることは
　　今まで達成してきたことや
　　自分の職務遂行能力を大幅に
　　超えていない仕事であること。

　　私が何度か書いている自分の力の
　　１２０％のラインまでの仕事ということです。

　　この３つがそろっているときに
　　与えられた仕事に対する
　　部下のモチベーションは
　　最大値になります。

　　しかし、３つを完璧にそろえることは至難の業です。

　　というよりも不可能だと思っています。

　　あなたが社長。
　　そして部下が一人という会社であれば
　　可能かもしれませんが・・・

　　部下の数が多ければ多いいほど、
　　会社の規模が大きければ大きいほど
　　これをかなえるのは困難になります。

　　『結局使えないのか？』
　　と言われそうですがそうでは有りません。

　　このことを知っていること
　　そして、そのことを意識しながら
　　仕事を部下に与えているか？
　　という部分が重要なのです。

　　自分自身に置き換えて考えてみてください。

　　　　実際には十分にできていなくとも
　　　　配慮して仕事を与えてくれる上司。

　　それと

　　　　意識をしていない上司

　　あなたはどちらの上司についていこうと
　　思うでしょうか？

　　そう考えれば答えは見えてきます。

　　そして、このことを知っていれば、

　　　今回はＭが抜けているけど・・・
　　　今回はＷが抜けているけど・・・
　　　今回はＣがきついかもしれないけど・・・

　　と部下の不満を事前にケアすることも
　　可能になってきます。

　　こういった行動が部下からの
　　信頼を集める要素にもなってくるのです。

　　ぜひ、モチーベーションを上げるため
　　そして、部下からの信頼を集めるためにも
　　明日から　『ＭＷＣ】　を意識してみてください。

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　　【部下に仕事を与える時はMWC！】

　　部下とのコミュニケーションを密にとって
　　部下の情報を常に仕入れておかないと使えないので
　　注意が必要！

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　　こんにちは
　　部下育成コンサルタントの山本です。

　　最近、娘と一緒に風呂に入りながら
　　『都道府県どちらがいっぱい言えるか？』
　　競争をしています。

　　ある本からヒントを得て
　　やっているのですが、回数を重ねるたびに
　　強敵になっていく娘がいます。

　　ちなみに娘は、５歳です。

　　　　親の威信をかけて負けられません。（笑）

　　小学生くらいのお子さんをお持ちの方は
　　いろいろと応用が利く勉強法と思います。

　　機会があればメルマガで詳細を
　　お伝えしますね。

　　◆チョット自分自身を振り返ってみてください！

　　『そんな挨拶の仕方をするな！』
　　『そんな挨拶の仕方ではダメよ！』

　　　　これは最悪なパターンです。

　　何が最悪かって？？

　　部下を動かすという視点からすると
　　これは最悪のアプローチの仕方です。

　　まさに、ワースト １ です。

　　まさか部下に向かって
　　こんなアプローチ法を使ってはいませんよね。

　　『～するな！』
　　『～ではダメだ！』

　　というようなアプローチは
　　ストレートなダメだしといえます。

　　これが１番目のパターン。

　　　最も多くの人が使う２番目のパターンは

　　　　　　続きは　・・・
　　　　　　▼　▼　▼

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　　『○△○な挨拶をすること！』
　　『○△□な挨拶をしなさい！』

　　これで少し、よくなりました。

　　このパターンでのアプローチをする人が
　　一番多いはずです。

　　　『そんな挨拶ではダメだ。
　　　　○△□な挨拶をしなさい！』

　　といった使い方です。

　　最も悪いのは、ダメだしをしただけで
　　その後がない場合です。

　　ダメだしをしても、
　　その後にこうしてほしいという
　　改善すべきことを提示していれば
　　２番目のパターンということです。

　　　『～すること！』
　　　『～しなさい！』

　　こう書くとわかりやすいと思いますが
　　いわゆる命令口調です。

　　ですが、ただのダメだしよりは
　　レベルが一段上です。

　　そして最後は

　　　『○△□したほうがいい！』
　　　『○△□がいいと思う！』
　　　『○△□がいいはず！』

　　これが一番いいパターンです。

　　一見甘すぎるようにも見えますが
　　改善を促す文句としては最適です。

　　なぜなら、
　　部下にダメだしをするときというのは
　　改善してほしい部分やこうあってほしい、
　　こうなってほしいという求める姿が
　　あるからです。

　　ただ理由もなくダメだしをしているのなら
　　性悪以外の何者でもありません。

　　上司として求める姿があるのなら
　　だめな部分にフォーカスをするよりも
　　改善を促すようにもっていったほうが
　　あなたにとっても部下にとっても
　　有効なはずです。

　　そう考えたときに

　　　『～するな！』
　　　『～ではダメだ！』

　　は最悪なのです。

　　そして

　　　『～すること！』
　　　『～しなさい！』

　　も素直に改善しようと思うか？
　　改善を促すことが出来ているか？
　　という部分で？？？なのです。

　　　命令には基本的に拒否反応を起こすのが
　　　人間の性というものです。

　　ですから

　　　『その挨拶の仕方はよくないから
　　　　○△□したほうがいいと思うぞ！』

　　これがいいのです。

　　この言い回しだとダメだしをされてはいるけれど
　　かなりソフトなので、駄目だしをされたという
　　印象は薄いはずです。

　　『改善しろ！』といわれているようで
　　そうではなく、『自分で考えろ』的なニュアンスを
　　含んでいるために強制的でもありません。

　　　　しかし、本人の心には響きます。

　　　　　　これが重要なのです。

　　響くというよりも残るといったほうが
　　いいかもしれません。

　　ただ注意してほしいのは、
　　時間は守らない、約束は守らない、
　　言うけれどやらない。

　　このようなタイプの人には通用しません。

　　こんなにやさしくアプローチをしたら
　　『怒られなかったラッキー！』で
　　終わってしまいます。

　　最後に・・・・

　　《使用上の注意》
　　このアプローチ方法は
　　くれぐれも、社会人としての基礎がある人に
　　使ってください！　　ｍ（__）ｍ

┏「上司として気をつけよう！」━━━━━━━━━━━━━┓

　　【ただのダメだし？命令口調？心に響かす？】

　　あなたのダメだしはどのアプローチで日々行っていますか？
　　たったこれだけの差が積もり積もって大きな差となってきます。

　　　◆◆皆様のコメントをお寄せ下さい。◆◆

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　　ちょっとした集まりなどで
　　上司の方と話をしていると
　　こんな疑問を投げかけられます。

　　　　『部下のモチベーションがあがらなくて困っています。』

　　　　『部下のモチベーションを継続できません。』

　　そんな時、私は、こう答えます。

　　部下育成コンサルタントの山本です。

　　今日は営業ウーマンのカウンセリングを
　　していました。

　　経験の浅い方ではあるのですが・・

　　　　他の営業マンに比べて制約率が低い。

　　というのが問題点だったのです。

　　営業先でどのようなトークをしているのかを
　　確認しながら問題点を探っていたんですね。

　　でもなかなかいいプレゼンテーションを
　　するのです。

　　客の立場で聞いていると
　　『いい商品だな。』と思わせる
　　トークではあるのです。

　　しかし、最後の最後。

　　クロージングをかけないのです。

　　一通りトークを聞いた後に

　　『いかがですか？とか
　　申し込みしていただけませんか？』
　　『こういったニュアンスのことを伝えてる？』

　　私は質問をしてみました？

　　すると案の定

　　　『言っていないかもしれません。』

　　とのことでした。

　　上司が３０分程度、私と同じことをしていれば
　　この方はこんなに悩むことはなかったはずなのですが・・・

　　あなたは部下のケアができていますか？

　　私は、モチベーションのことを言われると

　　　『そこが一番、難しいところですよね！』

　　などといって話をうやむやにしてしまいます。

　　意地悪をしているわけでも
　　答えを持っていないわけでもありません。

　　なぜそのようにうやむやにするかというと
　　モチベーションをあげる。もしくは、
　　維持するということを説明するのに
　　数時間をさかなければならないからです。

　　部下の

　　　・モチベーションが上げらない。
　　　・モチベーションが低い。
　　　・モチベーションが維持できない。

　　本来、複雑に複数の要素が
　　組み合わさることで
　　モチベーションの問題は発生します。

　　しかし、モチベーションに対しての問題を
　　『モチベーションが上げらない。』などの
　　言葉ひとつで片つけてしまう傾向が
　　あるのです。

　　　　　これは大変危険なことです。

　　なぜなら、

　　モチベーションを高める要素は
　　ひとつではないことへの意識が薄い
　　または、その意識がないからです。

　　これでは、部下のモチベーションを
　　上げることは絶対にできません。

　　さまざまな要素が組み合わさって
　　モチベーションを上げることや
　　維持することが可能になってきます。

　　その要素とは
　　どのようなものなのか？

　　そう思いますよね！

　　しゃべって数時間ですから
　　書いたら数週間になってしまいます。

　　　　ですから
　　　　　　ザックリお伝えすると・・・

　　部下に対して

　　１、コミュニケーションが取れている
　　２、スキル・能力アップを行っている
　　３、フォローアップを行っている
　　４、目標を設定している
　　　　（個人に対してのです。）

　　チームに対して
　　１、環境を整えている
　　　　（人間関係・職場環境）
　　２、目標を設定している
　　　　（個人ではなくチームとしてのです。）

　　ざっとこんな感じになります。

　　そのほかにも上司個人のスキルとして

　　１、チームの運営を円滑に行っているか？
　　２、チームとしての意思決定を適切に行えているか？

　　などの要素も含まれてきます。

　　『モチベーションが上がらない。』と
　　一言で片付けられないのですね。

　　どの要素が足りなくて

　　　　『モチベーションがあがらないのか？』

　　を上司はわからなければならないのです。

　　『うちのチームはここが足りない。』
　　『部下の○○君にはこうしよう。』

　　モチベーションを構成する要素を知ることで
　　こういった判断をできるようになってきます。

　　このように考え対策を講じられることで
　　初めて部下個人やチームのモチベーションを
　　上げたり維持したりすることが
　　できるようになるものなのです。

　　　　『モチベーションが上がらない？？』

　　そう考えているあなた。

　　　何がかけているのか？
　　　　　　　　　　　答えられますか？

　　　　モチベーションが上がらない部下を
　　　　改善するヒントが見つかるかも！

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　　こんにちは、
　　部下育成コンサルタントの山本です。

　　私は、うまくいかない原因を

　　『運が悪いから』
　　『自分の周りの環境が悪いから』

　　こんな風に考えていたことがありました。

　　しかし、　よ～く　考えてみてください。

　　運や環境は、自分ではどうすることも
　　出来ないですよね！

　　自分以外の要因なわけです。

　　仮に来年、運が悪かったり
　　自分を取り巻く環境が悪かったとしたら、
　　満足の出来ない年になることが
　　決定しているようなものですよね？

　　この運や環境のせいにしてしまう人は、
　　自分自身で悪い結果を招く癖が
　　あるといっていいのです。

　　そして、自分自身で悪い結果を招く
　　もう1つのパターンがあるのですが・・・

　　運や環境は自分以外の要因ですが、
　　自分自身にうまくいかない要因を
　　向ける人もいます。

　　自分の才能のせいにする人です。

　　いいほうに向いているときはいいのです。

　　『自分には天性の素質があるから
　　　うまくいっているのかも・・・』

　　こんなことを考えているときにはいいのです。

　　しかし、悪いほうに向いてしまうと最悪です。

　　自分は、

　　　　周りの人よりも能力が低いのではないか？
　　　　理解力が乏しいのではないか？
　　　　対人能力が低いのでは？

　　このように自分自身の能力を疑いはじめます。

　　すると自信どころか、やる気もどこかに
　　吹っ飛んでしまいます。

　　自分自身で自分を悪い方向に
　　際限なく導いてしまうのです。

　　運や環境、そして自分の才能、
　　どれのせいにしてしまっても
　　いい結果を生み出すことは出来ません。

　　どの場合も前に進む力にはなりませんよね。

　　今年がよっかった人もそうでなかった人も
　　一年を振り返って、何が原因だったのかを
　　見直してみてはいかがでしょうか？

　　今年があまりよくなかったという人は、

　　『運や環境』　『自分の才能』　に原因を

　　求めないようにしてください。

　　ここに原因を求めると何も前には
　　進まなくなってしまうでしょう。

　　ぜひ、自分自身の【したこと】という部分に
　　着目をしてみてください。

　　運が悪かったというのではなく、
　　運の悪い中でも自分が精一杯のことを
　　してきたのか？

　　環境が悪いというのであれば、
　　環境を変えるための努力をしたのか？

　　自分に才能がないと思う前に、
　　自分の才能（能力）を高めるための
　　何をしたのか？

　　唯一、

　　　　　【　自分の行動　＝　したこと　】

　　という部分は、自分が中心となって
　　変えることの出来る部分です。

　　運や環境のせいにするのではなく、
　　自分の才能のせいにするのではなく、
　　自分がどれだけのことをしてきたのか？

　　あなたの来年をいい年にするためには、
　　あなたが自分のために何をすればいいのか？

　　自身を振り返ってみてはいかがでしょうか？

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　　こんにちは、部下育成コンサルタントの山本です。

　　私は、仕事が出来る上司には、
　　２通りのパターンがあると思っています。

　　【パターン１】
　　　　自分は仕事が出来るけれど
　　　　部下を育てられない上司

　　【パターン２】
　　　　自分も仕事が出来て
　　　　部下も育てられる上司

　　あなたも周りにもこのような
　　２つのパターンがありませんか？

　　この２つのパターンを分けているものは
　　一体何なのでしょうか？

　　私が思うに、この差は
　　知識によるものだと思っています。

　　どちらの上司も個人では仕事を進める力、
　　達成する力を持っています。

　　その時々で、考え工夫して
　　目標に到達することができます。

　　決定的に違うには、その目標を
　　達成するまでに取った行動や判断を振り返って、
　　なぜそうしたのかを説明が出来るか
　　ということではないでしょうか？

　　この説明というものも、
　　感覚値で説明できる人は多くいます！

　　重要なのは感覚値ではなく、
　　『なぜそうすべきだったのか！』
　　その理由を説明できなくてはならない
　　と思うのです。

　　今まで、私が見てきた、仕事のできる上司は、
　　『○○の場合はどうしますか？』との私の問いに
　　例外なく答えを持っています。

　　しかし、その返答の質が
　　２つのパターンに分かれるのです。

　　例えば、
　　『○○の場合はどうしますか？』と尋ねたときに
　　『○○すればいいんじゃないかな？』
　　『それでうまくいくはずです。』
　　このように答えが返ってきます。

　　その上司が答えたとおりにすれば、
　　確かに問題は解決できるのです。
　　その時点での最善策だと納得もできます。

　　しかし、なぜその答えを導き出したのかを
　　説明できない場合があるのです。

　　本人が、感覚値でその答えを導き出している
　　証拠といえるでしょう。

　　過去に同じような経験があるために
　　その過去のデータから答えをはじき
　　出してきたのです。

　　ですから、
　　『なぜ、その答えが出てきたのか？』を
　　たずねると

　　　　『以前は、これで解決できました。』

　　このような答えになります。

　　　　『なぜ、以前はそれで解決できたと思う？』

　　すると、

　　　　『おそらく・・・・』
　　　　『きっと・・・・』

　　などと答えが出てこなくなってしまうのです。

　　　◆　『おそらく・・・・』　『きっと・・・・』を改善するには！

　　しかし、これでは部下には伝えられません。
　　その上司に匹敵する部下を育てるには、
　　上司が積み重ねてきた経験を部下に全て
　　移植しなければなりません。

　　これでは、ＳＦの世界です。

　　この上司が部下を育てたら、
　　『○○の場合！』のように特定のケースには
　　対応できる部下を育てることはできるはずです。

　　しかし、『××の場合！』のように
　　少しイレギュラーなケースだと
　　対応ができない、自分で考えられない
　　部下になってしまうことでしょう。

　　体系化された知識を持っていると
　　なぜ『○○の場合！』には、そのように
　　対応したほうがいいのかを
　　説明することが出来ます。

　　すると、近い状況や少しイレギュラーな
　　状況に陥ったときにでも、この部下は
　　柔軟に対応することが出来るようになるものです。

　　そして、もう１つ体系化された知識を
　　身につけていることでメリットがあります。

　　感覚値で判断をする上司が
　　自分だけのノウハウとなっているのに対して、
　　体系化された知識で判断する上司は、
　　誰とでも共有できるノウハウに
　　なっていることです。

　　突き詰めていくと、この差が
　　『部下を育てられる上司』と
　　『部下を育てられない上司』との差
　　ではないかと私は思っています。

　　最後に付け加えますが、
　　仕事はできるけど部下を育てられないと
　　思っていても悲観する必要はありません。

　　すでに多くの経験を積んでいますから、
　　その経験をきちんと整理をすれば
　　いいだけのことなのです。

　　自分の経験を整理するだけで、
　　飛躍的に部下の育成能力は高まっていくはずです。

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　　本日は何度も、お騒がせいたしました。　山本
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　　　　あと5時間で特典が終わりますよ！

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　こんばんは！山本です。

　ちょうど仕事が終わる時間なのか？
　申し込みが殺到しています。

　ありがとうございます。

　あと、この特典も6時間をきりました。

　今日、28日の23：59でこの特典は
　手に入らなくなります。

　上司が部下を動かし、
　仕事を成し遂げる！結果を出す！

　これって本当に永遠の課題です。

　でも、部下を動かすことを体験し
　それをこれからの上司生活に生かせるとしたら・・

　私だって体験したい。

　そう思います。

　そんな上司になるために作られた

　部下を動かすことを実体験すための
　マニュアルが

　今日限りの特典　

　として付いています。

　このマニュアルは、

　『部下を動かすって？どうすればいいの？』

　そんな疑問を解消するために作ったものなのです。

　誰でも、必ず突き当たる壁ですから。

　このマニュアルを使えば

　『部下を動かすってこういうことなんだ！』

　とそのコツをつかむことができます。

　一生使える貴重な経験をするためのノウハウなのです。

　その名も

　『部下を動かして成果を出すための秘訣』（仮称）

　まだ、未発売のマニュアルですが、

　今日まで
　「誰でもできる！頼れる部下を育てる方程式！」
　の特典として、本日限りで付いてきます。

　今日の２３：５９分までの
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　こんにちは、山本です。

　今日、28日の23：59で手に入らなくなります。

　おそらく、部下を動かし仕事ができたら
　間違いなくできる上司の仲間入りですよね。

　そうなれるように作られた

　部下を動かすことを実体験すための
　マニュアルがあります。

　このマニュアルは、

　『部下を動かすって？どうすればいいの？』

　そんな疑問を解消するために作りました。

　このマニュアルを使えば

　『部下を動かすってこういうことなんだ！』

　とそのコツをつかむことができます。

　一生物の経験をするためのノウハウです。

　その名も

　『部下を動かして成果を出すための秘訣』（仮称）

　まだ、未発売のマニュアルですが、

　今日まで
　「誰でもできる！頼れる部下を育てる方程式！」
　に特典として付いてきます。

　今日の２３：５９分までの
　期間限定のプレゼント企画です。

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　　　　　　　部下育成コンサルタント
　　　　　　　　　　　　　　　山本　真広

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