k451のブログ https://ameblo.jp/k451/ ブログの説明を入力します。 ja マッサージ店の予約割引から回数券への変更で感じたこと 仕事柄か肩こりがひどく、マッサージによく行きます。行きつけの店舗で、割引制度が変わるという説明を受けました。従来は、次回予約をすると割引する制度でした。それが、60分施術の回数券を購入すると割引という制度に変わりました。

この制度変更には、やや疑問があります。利用者としては、次のことを考えます。
・自分は90分の施術を受けるので、60分の割引＋30分の普通料金を払うことになります。割引が少なくなり、カードに加えて、回数券を持ち歩く手間が増えます。ガーン
・従来から、カードに事前チャージするシステムがありましたが、半年間有効でした。回数券は2枚つづりで有効期限 1ケ月間です。用事があるなどして2回/月 来店できないと捨て金になります。イラッ
・お店側は、売掛を回収する期間が短くなるメリットはありそうですが、顧客のデメリットを増やしてまで資金繰りをしなければならない経営状態なのかと思ってしまいます。回数券が紙くずになるリスクを感じてしまいます。アセアセ
・予約割引がなくなるので、終了時に次回の予約をせずにすることが必須ではなくなり、必要になったら電話予約する方がよくなります。結果、足が遠のくことになるのは必至です。うーん

顧客満足度を下げてまでやる価値のある施策なのでしょうか。
従来の制度の方が、単価の高いヘビーユーザの満足度を高めリピートを確実にとらえられる制度のような気がします。短期的に、資金繰りが良くなるメリットはありますが、「そんなに危ないの？」という疑問を持つと回数券の購入にも躊躇してしまいます。

個人的には改悪であり、中長期的に見ても経営にはマイナスではないかと危惧してしまいます。

]]> https://ameblo.jp/k451/entry-12271196207.html Wed, 03 May 2017 10:29:10 +0900 東洋経済 エグゼクティブセミナー「利益体質企業へ導く間接費プロセス改革」 東洋経済 エグゼクティブセミナー「利益体質企業へ導く間接費プロセス改革」を聴講。
http://toyokeizai.net/sp/concur2016/

 

早稲田大学大学院 経営管理研究科 入山章栄准教授のイノベーションに関するお話しがおもしろかったです。「世界の経営学者はいま何を考えているのか」「ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学」の著者。

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今日の講演は、認知心理学と社会学をベースとしたアプローチで、イノベーションを読み解くことがテーマ。時間切れで、社会学的アプローチのお話しが省略されてしまったのは残念でした。

 

新しい斬新なアイデア(知)はどうしたら生まれるか。常に今ある既存の知と今ある既存の知同士の新しい組み合わせ(new combinations)であることは、ずいぶん前からわかっている。

ただし、目の前の知ではなく、なるべく自分から離れた遠くの知を、なるべく幅広く探索して、自分の今もっている知と組み合わせることが必要。Exploration(知の探索)×Exploitation(知の深化)。探索と深化をバランスよく両利き経営できる企業からイノベーションが生まれる。これは、世界の経営学の共通認識。ところが、知の深化に偏りがちで、目の前の知の組み合わせの深堀りに走ってしまう。そこからはイノベーションは生まれない。

 

もっと知の探索を促し、探索と深化の両利きの経営を促すにはどうすればよいか。
(1)経営者レベルの両利き
Appleの製品：Lisa、Apple TV、Ping(Appleの昔出したSNS)、iPod Shuffle、iMacの丸いマウス。共通点は、すべてステーブ・ジョブズの失敗作であること。彼は実は失敗王だが、知の探索をした結果。知の探索には失敗が伴うことを知るべき。
(2)戦略レベルの両利き
オープン・イノベーション - アライアンス、M&A、CVC。CVCによる新興企業への投資は知の探索の投資。米国では第3のオープンイノベーションの手段として定着。ロート製薬など10年来やっている。
(3)組織レベルの両利き
①人材の多様化(ダイバーシティによってイノベーションが起こる可能性。日本のダイバーシティは女性のみにフォーカスし過ぎ。タスク型のダイバーシティが組織には重要。性別や国籍のデモグラフィック型ダイバーシティではグループ内グループが認知上出来上がってしまい多様性を実現できないことが多い。)。②Contextual Ambidexterity - 組織ルール・文化。3Mの15%ルール、Googleの20%ルールなどが知の探索につながっていく。

 

組織学習理論的には、トランザクティブ・メモリーが重要。情報の共有化(ただし、組織の全員が同じことを知っていることが重要なのではない。組織の誰が何を知っているかを、全員がうっすらと知っていること。Whatではなく、Who knows what。さらに、そこに気軽に聞きにいけることが重要。)

 

仮説は、過去の日本企業には、「知の探索」「トランザクティブ・メモリー」「弱い結びつき」などが充実していたのではないか(インフォーマルで)。①ヤミ研、②平場のオフィス・研究拠点の集約、③インフォーマルなつきあい、④人の縁。それらが効率化によって失われているのであれば、それに代わる施策が必要。逆に、今シリコンバレー企業が入れている：①20%ルール、②建物の中央のコーヒー飲み場 など。日本企業も、こういった仕掛けを再びルール化してに取り入れることが重要であろう。

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実に興味深いお話しでした。

 

Books：

 

 

]]> https://ameblo.jp/k451/entry-12158941751.html Tue, 10 May 2016 18:00:00 +0900 【読書】なぜなぜ分析 管理編 小倉仁志(著)「なぜなぜ分析 管理編」を読了。

なぜなぜ分析 管理編/小倉 仁志
￥2,160
Amazon.co.jp

神奈川県中小企業診断協会の小倉会長の著書です。

ストーリ仕立てで事例をあげながら、具体的にどのように「なぜなぜ分析」をするのか、その結果と共に紹介されているので、理解しやすくなっています。

トヨタ式「5回のなぜ」は有名です。自分の勤務する会社でも、「落穂ひろい」という名前で、失敗の原因を追求して再発防止策を考える仕掛けがあります。若いころに設計職場で「なぜを繰り返す」ことについては教育されてきましたので、「なぜなぜ分析」の意義に違和感はありません。

ただ、その際に気をつけなければならないのは、失敗した人を吊し上げる場になってしまっては、いけないということ。あくまで再発防止のための皆での原因と対策の検討と共有の場という意識でやらないと、内発的原因に踏み込んだ際に、感情的な反発が起きてしまいます。

本書の最後に、著者インタビューがありますが、「犯人捜しの原因追求とお別れしよう」というタイトルを見て、同様のことをおっしゃっておられたので、意を強くしました。さらに、再発防止策が、形骸化することに警鐘を鳴らしているのが本書の本質と感じました。ありがちなのは「チェックリストを作る」という再発防止策。これは、チェックのためのチェックのような手続きが積み重なって、仕事のプロセスが重くなり業務スピードを落としてしまう危険があります。

具体的で効果のある再発防止策を考えることは労力がかかるので、日頃の業務でも、ついありきたりの結論に陥りがちになってしまいがち。心しようと思います。

]]> https://ameblo.jp/k451/entry-12157552734.html Fri, 06 May 2016 15:48:22 +0900 【読書】成功者の告白 2月に実務補習が始まり、それ以降も、あれやこれやで土日もフルに活動していたので、読んだ本の整理がまったくできていません。GWはそのチャンスだと思っていたのですが、それもなかなかかなわず。優先的にご紹介するなら、本書ではないかと思いました。後は時間の許す範囲でおいおい。

 

神田昌典(著)「成功者の告白」を読了。本

 

 

中小企業診断士の先輩から、「起業家が読むと、涙なしでは読めない本」という紹介をいただき手に取りました。非常に示唆に富む内容でした。

 

会社が成長するに伴って次々に押し寄せる裏側の問題点を描いた物語。数々の問題点は、人間の本質に原因を発しており、ビジネスの成長の軌跡におけるパタンがある、という主張は興味深いものでした。そして、最後には、また家族の愛情が支えになるという結末。

本書は、ドラマ仕立てになっており、次のように章が構成されています。(エピローグから引用)

 

・第１章：成功に向かって、一歩を踏み出しはじめる。この時期は、仕事はつらく、家庭は円満。
・第２章：成功に向かって見事、離陸。この時期は仕事は好調、家庭で歪みが出始める。歪みは家庭のいちばん弱いところ、とりわけ子供を通じて現れはじめる。
・第３章：成功の最終目標への分かれ目。この時期は仕事は好調だが、人間関係で問題が勃発。家庭は、お互い期待をしないことでバランスを取る諦めムード。
・第４章：仕事と家庭のバランスの回復。仕事においては人を指導する立場への脱皮。家庭においては主導権争いから相互依存への進歩。

 

ビジネスの成長プロセスにパタン(シナリオ)があり、それを知って経営することにより、問題により適切な対処ができ、次の成長に向かえる(日本企業の多くが成長段階に進めず、中小企業に留まっている理由はこのパタンを知らないから)、というのが本書からの学びのひとつではあります。ただ、それ以上に、ビジネスというものは、経済学でいう常にロジカルに考える経済人が行うのではなく、不完全な心をもつ一人一人の人間のドラマである、ことが物語を通じてよく伝わってきます。「企業はヒトだ」ということを改めて感じました。

 

私が本書からひとつだけ引用するとすれば、次の一文を選びます。
「組織を作るのは人間だ。その人間の感情に焦点をあてないで組織を動かそうとすること自体、おかしなことだ。」
その通りだと思います。宝石ブルー

 

 

 

]]> https://ameblo.jp/k451/entry-12157539147.html Fri, 06 May 2016 15:01:23 +0900 Business Book Academy コーポレート・アクセラレーター セミナー を聴講 翔泳社 Biz Zine 主催のセミナー「Business Book Academy コーポレート・アクセラレーター セミナー：大企業×ベンチャーによるオープンイノベーション」を聴講してきました。

http://bizzine.jp/article/detail/1480?utm_source=bz_tandokumail&utm_medium=20160401&utm_campaign=seminar20160412


コーポレート・アクセラレーターとは、大企業とベンチャー企業による共同事業開発モデル。そういえば、ミラサポの「グッド・ビジネス・ニッポン」も同じ考え方ですね。

イノベーションのジレンマは有名な話ですが、大企業では、事業規模がないと維持できなかったり、変革や失敗への抵抗があったりして、なかなか新規事業を自前主義で育成するのは難しいのが現実です。米国などでの事例は、そのひとつの解を示してくれているのだと思います。日本企業も、失敗を許容する先行投資も、ひとつの成長手段として考えてもよいのではないかと思いました。一方で、スタートアップ企業の数自体も少ないことも課題です。日本全体の風土として、起業に対するリスペクトを持ち、人材流動性をあげるように変わっていく必要があります。この壁が高いこともまた事実でしょう。

講演された株式会社01Boosterさんは、欧米のコーポレート・アクセラレーターの考え方をベースにしながらも、それを日本企業が実行できるようにカスタマイズして、スタートアップ企業の支援事業をされているとのこと。もちろん、ビジネスとしてやっておられるのですが、共同代表の合田さま、鈴木さまとも、大企業を経て起業した経験をもつとのことで、大企業の事情もわかりつつ、起業家を応援する情熱を感じました。


お話の中で、「まさにそうなんだよな..」と納得できると感じたことも多々ありました。その中で、特に印象に残った言葉をいくつか書き留めておきます。
・大手企業は、新規事業に出すお金が非常に少額。新規事業を実は起こしたくない企業も多い。社内変革を伴うから。
・日本企業はコミュニティ形成にお金を払わない。実は、プラットフォームを持つものが強みを持てる時代。エコシステム投資が必要。
・弱い紐帯の強み。The strength of weak ties. 同質化した文化からはイノベーションは生まれない。弱い紐帯が強いネットワーク同士をつなげるブリッジとして働き、情報伝播や相互理解促進の役割を果たすことによって、イノベーションが生まれる。
・企業内でイノベーションを起こしにくい理由は、①本業のオペレーションに最適化された組織制度、②イノベーション部門がない、もしくは、独立性・地位が低い、など。結局、オペレーションとイノベーションはひとつの人格(組織)に内在できない。よって、ベンチャー企業との共同事業化が有効。
・大手企業にとっては、本体から切り離した出島で、ベンチャー企業の新規性、実行力、覚悟を利用し、失敗コストを制限し、リスクを外部化し、スピード感を持って、数多くトライできる、というメリットがある。
・大手企業側は、ただのファンドではなく、「世の中は今後こうなる」「自分たちはこうなりたい」というビジョンを持つことが重要。そこに、良いベンチャー企業が集まり、社内での支持も得られる。

日本での事例としては、
・学研アクセラレーター2016 http://www.gakken.co.jp/accelerator/
・森永製菓 アクセラレータープログラム https://www.morinaga.co.jp/company/newsrelease/detail.php?no=1212
など、現状に危機感を感じている企業は、取り組んでいるようです。寡聞にして、その存在を知りませんでしたので、勉強になりました。


「共創」というキーワードは以前から使っていましたが、自前主義が強かったり、パートナーを共同事業者ではなく製品を売ってくれるチャネルと勘違いしていたり、など、あまりうまくいっていないのが、日本の大企業の実態だと思います。これからの時代は、オープン & クロース戦略が重要。ベンチャーや中小企業が起こしたイノベーションを、大企業のリソースもうまく活用しつつ、win-winのビジネスにしていくことが必要、と感じたセミナーでした。 

]]> https://ameblo.jp/k451/entry-12149649099.html Tue, 12 Apr 2016 22:58:46 +0900 【読書】実況LIVE コンサルティング実践講座―戦略思考による課題解決とアクションプラン


実況LIVEコンサルティング実践講座―戦略思考による課題解決とアクションプラン

コンサルティングのフレームワークは知識として学びましたし、業務で課題設定と施策への資料を纏めることもそれなりに多くあるのですが、我流でやっていましたので、実際にコンサルをする方はどのように進めているのか、という観点で「実況LIVE」というタイトルに惹かれて読みました。

本書は大きく２部構成になっており、前半が「戦略思考による課題解決」、後半が「プレゼンテーション」について記載されています。後半は、どんなに良い提案を立案しても、それがきちんと伝わり、実行してもらう気持ちになってもらわなければ意味がない、という考えから書かれています。それは同意。

正直、LIVE感は期待したほどではなかったですが、前半の「戦略思考による課題解決」は重要性はわかっていながらも、時間や情報量の制約で十分にできていないことが実際は多い、という反省もあり、前半の第２章から第５章の課題解決に至る進め方が特に参考になりました。

以下は、覚書を兼ねて、自分が特に留意要と感じたことのメモです。普段、仕事上でも感じていることも多々ありました。
・はじめに目的とゴールをはっきりさせること。経営者として何を手に入れたいのか、何を達成したいのかを明確にすること。
・十分な事実情報の土台なしに初期仮説を立ててしまうと”あてずっぽう”な仮説になってしまう危険がある。
・何を知りたいか、を再整理することが重要。それによって、情報から得られるメッセージが大きくことなってくる。
・競合は、潜在競合マップを作成した上で、どの競合の調査を掘り下げるのかを考えるべき。両社が狙っている顧客セグメントの相違、顧客セグメントの主な購買決定要因の違い、などの分析により、売上の相違を生んでいる根本的原因を明らかにすること。その上で、自社が有する可能性と制約を整理し、課題の全体像を捉える。
・構造化によって、ヒアリング調査する項目をMECEに作る。
・数字の傾向が読み取れたら、その要因は何かを解明する。傾向分析の結果を受けて何をしなければならないか、を考える。いろいろな全体(数値の対象)と、いろいろな切り口で要因分析を行い、多面的な角度から課題のありかを探る。
・因果関係が認められる複数の要因に関し、どの変数がどの結果をもたらすのかを明らかにする。(対策の調整ツマミを明らかにする。)
・仮説に基づく「もれ分析」により、もれた段階の前後における状況の相違を定量的に把握し、もれの影響度を評価する。
・競争優位性や差別化に向けた取り組みの優先順位付けを考えるにあたり、「商品カテゴリー展開」「バリューチェーン上の展開」「地域展開」の三軸で事業の全体像を把握する。
・自社資源をうまく活用して、市場環境に勝つための具体的な方向性を明らかにする。強み/弱み×機会/脅威。
・具体的に何をすればよいのか、経営資源を投じる優先順位を明確化する指針となる考え方を提示する。実行には何らかのトレードオフがつきもの。こうした難しさ・複雑性・無理を克服する突破口を見つけることが重要。
・斬新さや新規性が必ずしも戦略的に正しい応えに不可欠というわけではない。
・ビジョンの再構築は、将来にわたっての強み・弱みをマーケティングと技術開発の両面から明らかにし、グローバルな視野で勝ち残るために、どの領域に限られた経営資源を集中すべきかの方針を決めること。
・購買行動パターンや深層心理をもとに顧客の購買行動に直接影響を及ぼしている要因をあぶり出し、いんが関係を明らかにする。その上で、その購買行動に有効に働きかけるためのキーワードを見いだす。
・先行きの予測が難しい状況下では仮説を実行に移す前に、軌道修正が可能な体制を整える、または、うまくいかなかった時の対策を事前に考えておくことでリスクを回避する。
・不確実性の高い事業環境においては、実際に仮説を実行したのちのプロセスづくりが重要。
・仮説の設定においては、事実から、その意味するとことを読み取ることが必要。そのためには、肌感覚とビジネスへの嗅覚が大事。
・仮説を実行に移すにあたって、「ここが想定とちがっていたら困る」「この部分に関しては自信がない」という所は、事前に何らかの手段で簡易確認を行うことが得策。
・現状の抜本的な打開につながるような答えであることは必要条件。実行に移すにあたっての現実の制約や不確実性を乗り越えるための咲くが用意されていることが十分条件。
・課題解決を実行するには、誰がリーダーシップを取るべきかの見極めが重要。
・自らが導き出した解決提案を顧客企業に共感していただき、実行に移そうという気持ちになっていただく段階が一番のチャレンジ。
・キーメッセージは何かをはっきりさせることが重要。何を提案したいのか、具体的には現状のどこを変える提言なのかをはっきりさせることが出発点。
・顧客価値を伝える100万ドルのスライドが１枚あるか否か。
・前提と因果関係が重要。
・迫力の源泉は当事者意識と具体性。期待効果が明確であること、一般論でないこと、一つの方向性に絞り切ること、具体的であること、結果に対する責任意識を持つ事、目線を高くもつこと。

これ、中小企業診断士の実務補習の心得、にも使えますね。意識したいと思います。

]]> https://ameblo.jp/k451/entry-12121089827.html Sun, 24 Jan 2016 19:46:57 +0900 中小企業診断士への道(の途中) (113) 中小企業診断士試験 総括(7) fin. 4. 今後の活動 

中小企業診断士の学習を通じ、自社内の経営上の課題がいろいろと見えてきた部分もあるので、まずは、企業内診断士として仕事をしていく予定です。ただし、それにとどまらず、各種活動に参画することで、自分の知見・活動の場を社外へも広げていきたいと考えています。

中小企業診断士の学習を通じて得たものを使って、地域活性化にも貢献していくことができれば、望外の喜びです。

5. おわりに 

4年間を使って試行錯誤を重ねてきた学習の全てを書ききれたわけではありませんが、自分にとって、有効だったと考える学習のポイントと留意点をご紹介させていただきました。ただし、他人の合格体験記は他人のものです。経験のベースも違い、学習の経路依存性も強い試験ですので、まったく同じことをやったからといって合格するものではありません。自分にとって使えそうなところは試してみて、自己診断と自己改善を繰り返すことによって、自分自身の合格体験をつかみ取っていくことが、一番の近道であり、必要なことだと思います。

また、最後になりましたが、この4年間親身に指導いただいた講師の先生方と、一緒に学習してきた勉強仲間の皆さんに心から感謝いたします。 

(fin.) 

]]> https://ameblo.jp/k451/entry-12119042161.html Sun, 24 Jan 2016 12:55:36 +0900 中小企業診断士への道(の途中) (112) 中小企業診断士試験 総括(6) 3.予備校の活用方法について 

下記は、どの予備校が良い・悪いということではなく、自分の学習経路を踏まえて、各予備校の使い方をコントロールすることが必要、ということです。

3-1. TAC 

1年目は1次試験を中心に、2年目以降は2次試験を中心にTACの教材と教室講義で学習しました。そのため、私の2次試験対策のベースはTACメソッドです。他の予備校に変えなかったのは、2年目である程度固めた事例の解き方について、大幅な変更をすることは、効率が悪くリスクも大きいと考えたからです。教室講座でしたので、講師の先生が非常に親身になって学習の仕方やモチベーション向上の相談に乗っていただけたことも予備校を変更しなかった理由のひとつです。

また、TACの演習の教材は、設問・本文・解答の整合の緻密さという点で、教材の品質が高いため、2次試験のアウトプットの練習は、TACで行うのがよいと自分なりに判断したからです。

3-2. AAS 

AASは、3年目に事例Ⅳを徹底的に強化するために、AAS東京の「事例Ⅳイケカコノート特訓」のオプション講座を受講しました。4年目は事例Ⅰ強化の目的で「事例Ⅰ・これだけやればA判定」のオプション講座を受講するとともに、年間を通じて、AAS名古屋の「読み書きトレーニング(春秋要約)」、AAS関西の「中小企業白書Web特訓」を受講しています。

「読み書きトレーニング(春秋要約)」は、自分の一番の弱点だった文脈を読んで全体を俯瞰する非常によい訓練になりました。添削は週次ですが、春秋要約は毎日行いましたので、「読む/考える/書く」という訓練のサイクルを回すことができたのも良かったと思います。「中小企業白書Web特訓」は、事例を解く前提で必要な中小企業白書の知識を蓄積するのに有効でした。最後に解答の方向性を決める際に、国の考えている方針を意識することができました。AASの教材は、解答の書き方(e.g. 主語を明記することで採点者が採点ポイントを把握しやすいなど)という点でも、改めてスキルを強化する教材になりました。

3-3. MMC, LEC 

1日4事例をこなす感覚を身体に染み込ますことを目的に、4年目は、MMC 4回、LEC 2回の模擬試験も受験しました。TAC 2回、AAS名古屋 2回も受験していますので、過去問等を使ったセルフ模試も含め10回以上、本番と同じ時間帯で4事例を解いたことになります。

解説の査読と振り返りから、それぞれの予備校の考え方で自分が納得できることは貪欲に取り込んでいきました。ただし、前述したように、全ての予備校の考え方を混ぜてしまうと、軸のない状態になってしまうので、自分の場合は、あくまでTACメソッドを中心に、AASの教材で弱点を補強し、MMCとLECはこんな考え方もある、ということを知る意味合いが大きかったと思います。(これは、どの予備校が良い・悪いということではなく、自分の学習経路を踏まえて、そういう使い方をするようにコントロールした、ということです。)

(続く) 
]]> https://ameblo.jp/k451/entry-12119039785.html Sat, 23 Jan 2016 23:23:46 +0900 中小企業診断士への道(の途中) (111) 中小企業診断士試験 総括(5) 2-3. 2次口述試験 

口述試験は、落とす試験ではないとは言え、最後の関門を恥ずかしくない形でクリアしようと考えました。不合格を確信していた年も、口述セミナーには毎回出席しており、何をすべきかは認識していましたので、筆記試験が終わってからすぐに口述対策の準備に入りました。

口述の模擬面接を4回受けましたが、1回目に、筆記と口述の大きな違いを感じました。2次の筆記試験では、「出された問題のどの問題から解くかとその時間配分」および「決められた文字数の中にどう解答要素を組み立てて入れていくか」が重要ですが、口述試験では、解く順番を自分では決められませんし、一度口に出したことを、もう一度消しゴムで消してなかったことにはできません。筆記試験とはまた違った「話す」という経験を、模擬面接を何度か受けてみて(無料でやってくれている先輩診断士の研究会がいろいろあります)、答え方に慣れることと度胸をつけておくことが、当日、予想外の事象に対して、落ち着いて対応できる一番の対策ではないかと思います。

技術的な対策としては、事例の内容を頭に叩き込む必要がありますが、①筆記試験の合格発表までの間に、各予備校の解答を集めて何を解答するべきだったのかを検討しながらでいろいろな考え方をインプットしておいたこと、②自分で読み上げて録音した事例を繰り返し聞いたこと、③模擬面接や口述対策セミナーでもらえる想定問題集を使って想定解答を考えたこと、④模擬面接を通じて何を話せば2分程度の時間になるかの感覚を持っておいたこと、など、あらかじめ準備を進めておいたことが有効だったと思います。そのため、合格発表後の1週間に、焦ることなく対策を進めることができました。

(続く) 

]]> https://ameblo.jp/k451/entry-12119039101.html Fri, 22 Jan 2016 23:22:06 +0900 中小企業診断士への道(の途中) (110) 中小企業診断士試験 総括(4) 2-2. 2次筆記試験(続き) 

継続して行っていたJNet21要約練習や演習の復習も、年を重ねる中で少しずつ改善をしています。例えば、毎日行ったJNet21の要約は最終的に200字に纏める際に、いきなり200字にするのではなく、まず40字で要約、次に120字で要約、最後に200字で要約することで、与件文から幹として書くべきことは何で、文字数によってどの枝葉をつけるかの見極めのスキルを向上させるように工夫しました。また、演習の振り返りでは、事例を解く全体のコントロールで80分の時間をいかに使うか(解く順番や時間配分の見極め)がポイントだと考え、解答作成順序が妥当であったかを毎回検証していました。具体的には、演習での設問の解答順序と返却された点数から、2番目までに解いた問題で7割以上の得点、3番目までに解いた問題で6割以上の得点を取ることを目安にできたかどうかをチェックし続けていました。

試験直前の1ケ月は、セルフ模試を2回実施し時間感覚を忘れないようにすること以外は、ひたすら過去問を読み返していました。解答はすでに覚えてしまっているため、編集等のスキルは要約練習で維持する方針とし、事例の与件文と設問を読み解答の方向性を思い浮かべるところまでを、H14からH26までの52事例(13年分×4事例)を可能な限り回転させていました。事例Ⅳだけは、それに加えて、過去の予備校の演習問題を引っ張り出してきて毎週3～4事例を解くことも行いました。また、演習の振り返り時に纏めていた自分の弱点リストと事例Ⅳのポカミスを繰り返し読むことで、同じ間違いを本番でしないように己を知ることも直前1ケ月に集中して行いました。これらは、通勤の電車、風呂、トイレの中の隙間時間でできますので、まとまった時間の取れない平日にも途切れることなく少しずつでも続けることができます。

それでも、本番では思い通りに進めることができたわけではありません。事例Ⅰはやはり緊張しましたし、事例Ⅲの時点で右腕の腱鞘炎がぶり返し、事例Ⅳが始まった時点ではまともに数字が書けない状態に近くなっていました。しかし、上記で積み重ねてきた訓練が、事例を解く80分のコントロール、事例の文脈からの出題者の意図の把握、事例Ⅳでは計算方法など、読む・書く・計算するといった作業部分は身体に染みついて自動的にできるようになっていたことが、大きな助けになったと考えています。

(続く) 

]]> https://ameblo.jp/k451/entry-12119038474.html Thu, 21 Jan 2016 23:20:36 +0900